伏磊讲述企业穿越周期的三件事：战略、组织、领导力

战略到底是什么？很多创始人自认为企业战略清晰明确，实则团队却不然。

战略不是老板脑子里的地图，而是团队共同的作战地图。一家企业战略失败的原因往往不是执行，而是团队缺乏战略共识。

在无界创新消费营八期毕业模块，任天堂中国前资深副总裁、战略组织领导力专家伏磊结合大量实战案例，拆解了从战略到组织的完整逻辑。

并针对企业不同发展阶段给出了切实可行的策略参考。

以下是分享精选：

在战略咨询中，很多创始人会跟我说，我们的战略很清晰。但当我去问他的核心团队，答案很多时候是：“战略？我们有战略吗？”

这是一个大概率现象，不光中小企业，大企业也有。在战略咨询中，这叫团队没有战略共识。

什么叫战略共识？战略绝对不是老大一个人大脑里的想法，它必须是整个团队都能拿出来的同一张地图。最怕的就是地图长得不一样。

想象一下，你在野外迷路了，突然有人给了你一张地图，你会先看什么？有人会先看“我在哪里”，有人会先看“我要去哪里”。

这两种习惯，代表了两种战略流派。

一种是计划派，先看“我在哪里”。一种是愿景派，先看“我要去哪里”。

后者流派占比非常少，因为它的条件是：你必须是创始人，且企业相对处于早期，可以按照自己的意愿来。

但当企业规模变大、利益相关方增多，“愿景派战略”就会变成“计划派战略”。

计划派战略的生成逻辑是先看“我在哪里”。你得想明白自身具备的条件、比较优势以及所处的位置和发展历史，也就是战略诊断。

下一步才是“我要去哪里”，即战略方向和目标。目标分为长、中、短期目标，越长的目标越抽象，如使命、愿景；越短的目标越清晰，如年度计划。

很多企业到这里就觉得战略做完了，取一个好听的名字，但无法落地。

战略落地要靠两条腿。

第一条腿对事，我们把它称为狭义的战略。广义的战略包括人和组织，狭义的战略是不包括人的，可以理解成“业务”。

狭义战略主要包括三件事。一是战略架构，包括关键战略要素、核心投入、核心能力以及能够打败竞争对手的核心策略、关键目标。

二是商业模式，没有经过重构的商业模式，不可能带来50%以上的增长。

三是战略解码，把战略构想变成未来一年的行动计划、资源配置、人员配备，让它可以被执行。

第二条腿是组织。组织包括三件事。一是组织文化，就是“做什么、不做什么”的规矩，组织文化没有绝对的好坏，它是由战略和商业模式决定的。

二是机制，即围绕战略构建的组织架构和流程，业务模式的改变必然要求组织架构进行相应的调整。三是每个关键岗位的关键人物。

有了战略和组织，但还推不下去，是因为企业里还有一个非常重要的变量——人。

战略和组织的底层像数学和物理，你有100万就能起到100万的作用。但人不是。人的特质还有化学属性和生物属性。

人的化学属性是指，三个人加在一起，可能产生300人的能量，也可能只相当于一个人，甚至可能产生负三个人的能量。

人的生物属性意味着它是会变的，也就是人的态度、能力可能随时间而改变。

企业里管理人的这套体系，我们叫领导力体系。当代领导力修炼有三件事：领导自己、领导他人、领导业务。

战略是做正确的事，组织是正确地做事，而领导力是用正确的人。做好这三件事是企业的成功法则。

战略、组织、领导力，谁排第一？

哈佛大学著名教授克里斯坦森说过：真正决定企业未来的是外部环境，决策者不过扮演一个象征性的角色。

因此，环境变化决定了战略的调整，战略改变了，组织就得跟着调整。

领导力，即人才的标准，由组织的需求决定。而人才对战略的作用，是更高效地执行。但如果战略是错的，执行得越高效，失败得越快。

战略的本质是在今天为未来做决定。它有很强的时间属性，它是今天你思考了很多问题，收集了很多信息，但决定的一件事是未来。

因此它不是静态的，而是一个动态过程，用一个词概述就是“审时度势”。

我们可以用一条数学曲线（西格玛曲线）模型来分析：X轴代表时间，是不可逆转的.

Y轴代表规模与成熟度，以此描述业务、产品、市场、客户乃至竞争对手的生命周期，展示商业的自然规律。

这个曲线上有三个非常重要的战略节点：决定你能不能活下来的破局点、决定你什么时候会死的极限点、决定你由盛转衰时刻的转折点。

这三个节点也把组织分成了三个阶段：初创期（0-1）、成长期（1-10）、转型期（10-X）。

1、初创期：跨过“欺骗性希望区”

初创期特别重要的一件事是要怎么跨过欺骗性希望区。原来你假设六个月或者一年就能盈利。结果时间到了，没有盈利。

你投不投？不投前面的钱就打了水漂。这个阶段，所有的成功看起来都是你的本事，但你根本不知道什么时候才能真正成功。

这时候特别需要一种思维方式，它是一种反人性的思维方式。

优秀的人有一个特点：做事情一定要做得好、做得漂亮。但0-1的阶段，你必须有一种“马马虎虎就可以了”的思维，不要追求极致。

硅谷创业家‌埃里克·莱斯说创业有两种创业思维，一种是精致创业，另外一种是精益创业。

精致创业是假设我对行业很熟、有经验、未来可以判断，只要我精心计划、努力打磨产品，十年磨一剑，一定能一鸣惊人，俗称“憋大招”。

精益创业，假设是你过去的经验可能都是错的，不可依赖，未来变化谁也说不准。你唯一的办法是不断跟市场接触，让市场告诉你他们要什么。

方式就是最小单元验证（MVP）。MVP指的不一定是产品，而是一种让市场判断你的商业模式对不对的快速迭代方式。

初创期常见的坑：一个是“憋大招”思维，一个是伪工匠精神。很多人将“做难而正确的事”作为借口，但是否正确只能事后验证。

长期主义是对的，但是需要辨别“正确的长期主义”与“伪长期主义”。

2、成长期：跑马圈地，别急着要利润

成长期业务变好是因为市场出现了短期的窗口期，供需不平衡，需求大于供给。这时候定目标应该包含利润目标和增长目标。其中增长应该是第一目标。

窗口期是有限的。如果这时候考核利润，团队就会在快马加鞭的时候刹车，开始控制支出，结果就是把时间窗口让给竞争对手。

等竞争对手大量杀进来，利润就会被摊薄，价格下降，成本增加。

唯一的办法是比别人先跑，先把战略要地占好。别人要进来，成本更高。实力弱的就不敢进了，实力强的要么花更多成本攻山头，要么来收购你。

所以成长期的第一个法则就是在窗口期尽量跑马圈地，把关键战略要地占住，与时间赛跑。此时聚焦资源，融资，快速做大做强，提高竞争对手的门槛。

第二个法则在消费类产业里非常多见，叫如何学会跨越鸿沟。

很多消费类产品有一个特点：早期用户（约16%）和主流用户（约84%）的需求完全不一样。

很多企业靠早期用户发展起来，但当业务做大以后，如果仍被早期用户的需求裹挟，就无法跃迁到主流市场，永远做不大。这时就需要学会切换。

3、转型期：在边缘市场寻找结构性增长机会

转型期要研究的关键课题是：企业什么时候会死？

大部分企业用财务报表判断业务情况，但财务报表反映的是过去，有很强的滞后性。更早洞察业务状况需看业务过程指标，如新签客户数量、客户订单等。

因此，作为一个决策者，不光要看财务报表，还要看业务过程指标、客户情况以及宏观趋势。

当整个行业都出现问题，企业要么跳船跨行业，要么找结构性增长机会。

比如2017年全球汽车行业增速下降，但新能源领域在增长。

茶饮料市场受限，东方树叶做了无糖茶饮；碳酸饮料市场饱和，但元气森林推出了零糖零卡零脂的果味饮料。

这些结构性机会往往伴随新人群变化和新流量平台出现。

战略转型的黄金时刻是现有战略依然有效、老业务还在赚钱，但在业务客户动态和宏观市场数据上出现值得关注的闪光点。

一号位也需要有转基因思维，在做创新业务时，意识到新业务与老业务不是同一物种，需要两套系统，互不干扰。

总结下来，业务在不同阶段策略不同：初创期核心是活下去，用最短时间、最低成本验证商业模式；成长期核心是活得更好，快速扩大规模；转型期核心是活得更久。

企业要长命百岁，需在老业务未死时“多生孩子”，即转型期探索创新业务。

战略和组织是一枚硬币的一体两面。

对外的、对事的叫战略；对内的、对人的叫组织。战略决定组织，组织紧随战略。战略和组织有先后关系。学习华为的战略，同时学习阿里的文化，是错误的。

所有组织都包含三个要素，缺一不可。一群人在企业组织中，对应“组织人才”；共同的目标我们称为“组织文化”；沟通的机制就是“组织机制”。

人才、机制和文化哪个更重要？

组织的每个阶段战略侧重点和组织策略侧重点都不一样。

初创期，人才优先，重资源、轻流程；成长期，机制优先，重效率、靠流程；转型期，文化优先，重创新、重变革。

组织的三个阶段要求不一样，人才在三个阶段的画像也不一样。初创期要通才，带资源的游击队长；成长期要建机制的人才；转型期要转基因的创新领军人。

组织最大的挑战在于三个阶段的发展并非线性，不同阶段需要不同的战略侧重点和组织策略。

我们特别习惯用上一个阶段的成功范式来应对下一个阶段的挑战。组织是承接战略的，研究组织不能照搬其他公司，必须对应自身战略所发生的变化。

*本文来源于参加CANPLUS。