山姆：进击的巨人，和迷茫的信徒！

当商业的基石开始松动

2026年月，国家市监总局约谈山姆，主要是谈食品质量问题。

说实话猛地看见这个标题，都有一种荒谬和违和感。

不是山姆不可以约谈，而是这件事情就像西餐厅了端上来一盘红烧大肠，还没洗干净。

不过仔细想想山姆近年来的骚操作，似乎也在意料之中。

故事是从山姆调整发展战略开始的，过去山姆保持了稳健的开店速度，自1996年进入中国，前23年一共开店24家，到了2020年后开始提速，每年也不过4-5家。

而2025年就开了10家新店，创历年新高。

2026年，据说开店计划是13间！

于此对应的，是销售额的大幅增长。这本来是个好事情，但在激进的发展战略下，隐患逐渐暴露了出来。

先是好丽友、卫龙和盼盼等品牌进入供应链，让山姆陷入了“选品降级”的风波。

接着2025年12月深圳门店的礼盒里发现老鼠，2026多城市抽检冻干草莓重金属超标，蛋糕中吃出牙齿，密封乌冬面出现活蛆等负面消息也接连不断。

黑猫投诉平台上，山姆以1.5万条名列商超类前茅。

单看绝对投诉量，这个数字不算低，但也很难直接得出“产品质量明显恶化“这种结论。黑猫本身更偏线上消费反馈，而山姆又拥有庞大的会员规模和高频购买场景，因此投诉量天然较高。

可同样的问题，放在山姆身上，和放在其他平台身上完全不一样。

山姆采用的是有门槛的会员制度， 它的用户感知的核心，建立在品质与安全上，而会员也愿意付出更多代价，为这个基础买单。

从某种意义上，这个基础是否坚实，直接影响到客户的消费决策。

有个例子是胖东来，在红内裤事件中，先是下架赔偿一条龙的动作先做出去。然后，在检测结果出来，认定为不实传播后，直接发起了名誉权侵权诉讼。

这个事件直接造成了一场争论：一个企业到底应该容忍多大的公共质疑；而消费者表达体验时，边界又在哪里？

胖东来在整个事件中的表现似乎过于强硬，但也说明了它对于“高信任、高品质”的敏感性。

你说它价格不便宜没关系，说它排队时间长也没事，甚至指着老于鼻子骂两句可能也没关系。

但如果是质量问题，要是真的，那么立刻全方位追责，如果是假的，那么一定干到底。

因为于东来知道，严苛的品控与顾客的认同，是整个胖东来存在的根基，一旦这个根基崩塌，就意味整个胖东来体系的崩塌。

而如今，山姆面临的，就是它长期以来依靠高品质与精选SKU构成的消费基石，出现了一些松动。

TOFATHER

父亲节快乐

小时候家里住着超人，是个能修所有东西的百战天龙，何时何地谁有困难都能解决的万能侠客。他是个不会懦弱的超级英雄的存在。

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事情的发生，不是一夜之间！

山姆面临的问题，不是不能理解。

从市场来看，中国的超市行业正在经历前所未有的变革，这次变革不仅仅是大店小店和形态之争，而是从客群结构、商品组织、渠道效率的整体重构。

对山姆来说，面临的挑战更加直接。

从产品角度，大量的单身、二人世界、以及少子化时代的来临，意味着家庭单位越来越小，再加上年轻人对于外卖的依赖，大包装的生鲜也逐渐不再那么受欢迎。

对很多家庭来说，“大包装”原来意味着“性价比“，现在则可能象征着“浪费“。一盒瑞士卷，能吃的血糖升高，一只烤鸡，够两个人吃三天，1.1公斤的大罐坚果，足以让一家人在一周内都变成松鼠。

而与此同时，盒马、叮咚、奥乐齐以及大量的社区超市，正在用更快的配送、更灵活的包装和更新鲜的食品获得年轻人的餐桌。

另一个层面，则是其他竞争对手正在快速逼近，麦德龙与Costco都保持着稳健的增长，他们与山姆瞄准的是同一类客群。而后者在美国市场，用几乎接近的门店数，做出了远远超出山姆的会员数与营业额。

说“内忧外患“可能有些夸张，但山姆在大陆市场正在受到全方位的挑战。

在这种形势下，寻求变革是完全正确的选择，引入阿里系高管，大概就有这方面的考虑。

这两年山姆的数据化获得了长足的进步，从2020年开始规模化落地Scan&Co系统，到如今的会员、库存及云仓的全渠道协同，山姆在数据化层面已经走在了同行业的前列。

而为了适应中国大陆客户被外卖与发达的快递系统养成的“短时效消费习惯”，山姆中国建立了中心仓-门店-云仓这样一套履约体系，“极速达”将核心区的配送时间控制在一小时左右。

必须说，这些技术的推进效率相当高。无论是数据化建设还是即时配送，都不仅是增加一个服务功能，而是涉及会员体系、商品管理、库存预测、仓储布局、订单分发、配送网络以及组织协同的一整套系统重构。

其难点不在技术本身，而在于让门店、供应链、物流与数字系统形成统一的运营逻辑。

但是，无论技术怎样进步，都是最终为产品服务的！

快速扩店必然大幅增加供应链的复杂程度，生鲜品类占比高，更容易出现质量波动，自有品牌 + 代工体系的复杂化，进一步加剧了品控的难度。特别是在大陆这么一个区域差异明显的巨型市场上，供应链的质量管控一直就是商超发展最大的难点之一。

德国硬折扣小型超市的代表奥乐齐，在进入中国后，一直深耕上海市场，而且从2019年开出第一家线下店，直到2025年才走出上海，这一耕就是六年。

即使走出了上海，目前奥乐齐的扩张目标也还限制在江浙沪之内。

精选SKU、高自有品牌占比、高周转与低库存模式，都意味着对于供应链的高度依赖。而长三角地区制造业密集，冷链与仓储极成熟，配送体系发达，才能支撑这种模式的健康发展。

而另一边，山姆的门店快速扩张是已经是既定战略，同时维持会员对品质与精选商品的信任也是重中之重，而保持现价格竞争力也不能忽视。

这样一个“既要，又要，还要”的故事，可能面临的困难比想象中还要大一些。

顾客认知的崩塌更加可怕！

一个大型商超，出现投诉其实算不上多可怕的事情。

真正可怕的是整体客户情绪认知的崩溃。

山姆是什么？是所谓的“中产生活的代表”，花260或680办卡的会员们，除了购物本身，还有明确的情绪价值：“生活是有品质的！”

很多会员在山姆消费的不仅仅是商品，更是一种阶层的认同。

可现在，当卓越会员面带矜持的亮出二维码，旁边有人来上一句：你花钱办这玩意儿，就是为了买卫龙和好丽友的？

估计会当场破防。

不是好丽友和卫龙有什么不好，但是“精选”的含义是与众不同的购物感觉。

更不要说如今不仅是品类降级，连最引以为豪的食品安全都不能被保证，那么有个疑问就可能出现在会员心中：

老子花钱办这个卡，到底是为了什么？

这就像偶像的人设一样，你要本来就没什么道德标杆，万一被逮着个出轨啥的，被骂是被骂，可能骂一段儿就过去了。

但你要一直顶着纯情的标签，一旦被发现是个渣男，那么感情受到伤害的粉丝大概率把爱豆锤到内分泌失调。

还有一点更值得注意，传统的山姆，走的是目的客群→ 精选商品→ 品质管控 → 中产消费场景这样一条消费路线.

而现今的山姆，在传统的路线之外，又增加了网红爆品 → 流量获取 → 社交传播 → 极速配送这种模式。

但流量放大销量的同时，也放大了舆论风险，一旦出现品质争议，传播速度和信任损耗往往远高于传统商超。

尽管受到一系列负面新闻的影响，但山姆在2025年的销售额依然达到了1400亿，而2026年，还有13家山姆新店开业，山姆中国依然是国内最具竞争力的大型商超之一。

这个发展的后面，是超过1000万的会员体系，对他们来说，山姆不仅是一个品牌，更是一种承诺与安全。

而山姆在全力扩张的同时，能否继续保持这个定位，才是需要思考的问题。

毕竟，680元一个卓越卡价格可能不算太高，但里面承载的情感是无法用价格衡量的。

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