百威全球赚68亿中国亏损8季，称被8元国产啤酒抢市场

一家公司在全球赚得盆满钵满，唯独在中国市场节节败退，这种事搁谁身上都想不通。

百威英博2025年全年净利润高达68亿美元，韩国市场创下十年新高，印度市场双位数猛涨，偏偏在中国已经连续八个季度亏损，中国区收入跌超11%，销量跌近9%。

一个称霸全球四十年的啤酒巨头，到底怎么就被中国市场上那几瓶八块钱的国产啤酒给比下去了？

百威进入中国市场之初，走的是一条非常清晰的路——绑定夜场，绑定高消费场所，靠"洋品牌"的身份打进中国人的消费圈子。

上世纪九十年代末到本世纪初，KTV、夜店、高档餐厅是百威最重要的阵地。那个年代，你在包间里点一打百威，是有面子的事，周围人也觉得这桌消费上档次。百威把这个逻辑用得很透，夜场渠道一度贡献了公司在中国超过六成的销量，堪称命根子。公司在全国铺开经销商网络，专门针对夜场开发销售策略，给酒吧、KTV的进货补贴，维护得非常精细。

这套打法在当时确实管用。百威的高端形象靠夜场场景越来越稳固，越喝越有钱，越有钱越喝百威，形成了一个正向循环。这条路走了将近二十年，百威在中国高端啤酒市场的占有率一度逼近五成。问题出在2020年之后，消费习惯发生了根本性的变化。

年轻人去夜场的频率明显下降，不是说完全不去，而是那种动辄一晚上砸几千块在酒水上的消费方式，正在被越来越多的人主动放弃。外卖平台和即时零售兴起，美团闪购、叮咚买菜、各类社区便利店开始成为啤酒消费的主战场。

2025年全行业数据显示，超过六成的啤酒消费发生在非即饮场景，也就是大家在家里喝、在朋友聚会上喝、通过手机下单喝。夜场的分量，已经从整个啤酒市场的压舱石，缩减成了一个细分渠道。

百威对这个变化的反应慢了。公司在非即饮渠道的占比勉强超过五成，和行业平均水平之间差了一个可见的缺口。更关键的是，在美团闪购上搜啤酒，排在前面的往往是华润雪花和青岛，不是百威。

这不是随机的，是这些本土品牌提前几年就开始大力布局O2O渠道的结果。百威意识到落后之后，开始疯狂补贴，往O2O里砸钱。钱砸进去了，销量没拉起来多少，利润先跌下去了。2025年第四季度，百威中国收入降幅超过11%，销量只降了不到4%。两个数字的差距，很大程度上就是补贴的代价。

夜场是百威最坚固的护城河，如今这条河快干了，而百威还没来得及在新的地方重新打出一口井。

渠道是一层问题，价格是另一层。这两个问题叠在一起，才让百威在中国的处境变得真正被动。

长期以来，百威在中国的产品策略是"高端优先"。旗舰产品百威、科罗娜的零售价普遍在20元以上，科罗娜有时候卖到三十多元一瓶。另一头是旗下的哈尔滨啤酒，主打下沉市场，走量的价格带。两头都有覆盖，看起来挺完整的，实际上中间空了一大截。

八到十元这个价格带，是最近三年中国啤酒市场增量最集中的地方。这个区间有一个很有意思的特点：消费者愿意付比大众啤酒贵一些的钱，但又不到要"肉疼"的程度。品质上要有感知，价格上要够亲切。燕京U8抓住了这个机会，把产品打磨了好几年，把价格钉在这个区间，最终在全国市场跑出来了。燕京2025年净利润增幅超过50%，U8功不可没。华润雪花的纯生产品、青岛的经典1903，也都在这个区间稳稳守住了份额。

百威呢？公司中国区营销负责人车祁曾公开承认，八到十元价格带几乎没有拿得出手的代表产品。哈尔滨旗下有推冰极纯生和哈尔滨1900，尝试往这个价格带靠，但产品推进的节奏明显滞后于对手筑墙的速度。等百威把哈尔滨系列一点一点往上调的时候，竞争对手已经在这个价格带扎进去两三年了，换口味、换包装、加大力度铺货，消费者的认知已经定型了。后来者要打进去，成本是指数级上升的。

还有一件事让局面更难看。华润啤酒几年前完成了对喜力中国业务的收购，借助华润遍布全国的经销商网络，把喜力这个国际品牌推进了原本属于百威的高端市场腹地。喜力2025年在中国增长接近两成，而且增长最猛的地区偏偏是福建——那是百威多年经营的核心票仓之一。一个传统优势市场被对手一刀切进来，百威没有拿出有效的反制手段。

价格带上下两头都有覆盖，但中间最肥的那一层是空的。这不是没看到机会，是调头的速度跟不上市场变化的节奏。

渠道和价格是两个可以量化的硬伤，还有一个更难被数据直接呈现的问题，藏在品牌层面。

百威在中国跑通的那套逻辑，核心是"洋品牌等于高端"。这个逻辑在过去二十年里非常管用，因为彼时的信息不对称：进口啤酒品控稳定，国内消费者对欧美品牌有天然的信任加成，喝百威就是喝品质、喝品位。KTV里点一打百威，旁边的人一眼扫过去，潜台词是这桌人有消费力。这种场景感，撑起了百威在高端市场的定位。

2025年往后，这套逻辑开始松动，越来越快地松动。

年轻一代消费者对"进口"这两个字的滤镜薄了很多。他们从小就在全球化的信息环境里长大，对欧美品牌没有上一辈那种"稀缺感"，反而更在乎喝的这瓶酒到底好不好喝、有没有新鲜感、这个牌子有没有自己的故事和个性。

精酿啤酒就是在这个背景下爆发的。2025年中国精酿市场规模突破1300亿元，连续五年保持超过25%的年增长速度。精酿的消费主力是Z世代，这个群体贡献了精酿市场超过六成的购买量。精酿比百威贵，很多独立精酿品牌一瓶卖三四十元，比科罗娜还贵。年轻消费者愿意付这个钱，不是因为精酿有多少"国际品牌背书"，恰恰相反，是因为每一家精酿品牌都有自己的调性，风格不重样，喝起来有探索感，喝完在社交平台上分享的时候有话可说。

百威用来区别于国内品牌的那些东西——世界杯赞助、全球明星代言、国际化的视觉风格——对于现在这一代年轻消费者来说，吸引力已经没有当年那么大了。花三十元喝一瓶科罗娜，和花三十五元喝一瓶没听说过的本地精酿，年轻人很多会选后者。因为后者至少能给他们一个"发现了一个好东西"的感觉。

2025年4月，程衍俊正式接任百威亚太区CEO，这是百威亚太区成立以来第一次由中国籍高管担任掌舵人。这个任命本身就是一个信号——公司内部已经意识到，在中国市场光靠原来那套跨国公司的打法行不通了，得换个思路。

程衍俊上任之后动作不小。组织层面，在中国区裁减了近三千名员工，取消了首席销售官职位，把原本冗长的决策层级压缩，让一线团队能更快响应市场变化。品牌层面，把资源聚焦到百威和哈尔滨两个主品牌，不再分散在太多产品线上。渠道层面，加速推进非即饮转型，加大即时零售的投入力度，争取在夏季旺季前把O2O覆盖密度拉上来。

2026年一季度数据出来，收入降幅从两位数收窄到4%，说明止血的动作已经在发挥一点效果了，但收入还是在跌，还没到企稳的位置。

2026年世界杯给了百威一个窗口期。公司计划推出"红百"新品，同时把科罗娜全开盖罐装版引入中国市场，搭着世界杯的流量加码营销。体育赛事营销对酒企来说确实是一个放大器，但放大的是已有的基础，产品本身如果没打好，流量带来的只是更大的曝光，未必能转化成持续复购。

百威现在面临的三道关，每一道都不好过。第一道，8至10元价格带必须跑出一款真正被消费者认可的产品，不然这个增量最快的区间永远是别人的。第二道，即时零售的入口排名要补上来，不然就算产品做出来了，消费者在手机上也找不到。第三道，在精酿持续扩张的大背景下，必须在高端市场拿出真正有本土感的产品，不然连最后的核心阵地也守不住。

程衍俊面对的不是单点问题，是系统性的结构性问题。他手里有什么牌？有百威的全球研发资源、有哈尔滨在下沉市场的网络、有资金实力。他缺什么？时间。本土品牌没在等他掉头，每一个季度都在继续筑墙。

百威不会因此垮掉。这家公司体量足够大，品牌底蕴足够厚，市场里还有大量的忠实消费者。只是那个"高端啤酒第一选择"的位置，已经不是坐在那里等着就能守住的了。中国消费者用脚投票，用手机里的购物车投票，他们对这个品牌的耐心，正在以肉眼可见的速度消耗。