柯达死了，富士活了：数智化浪潮里，心智改变是关键

1993年，柯达发明了世界上第一台数码相机。2012年，柯达宣告破产。

数码摄影革命的开创者，最终被数码摄影的浪潮淹没。

如果连技术都有了，转型为什么还是失败了？

同样的疑问，正摆在2026年每一个企业管理者面前。

麦肯锡今年发布的《2026年组织状况》报告显示，88%的企业已经在部署AI，但81%的企业没有实现有意义的商业回报，只有1%的企业认为自己的AI部署已经成熟。

Gartner的数据同样残酷：全球超过90%的企业推出过生成式AI试点，但真正跨越实验阶段、进入生产环境并形成规模化价值的项目不足41%。

根据行业观察，超过90%的中小企业数字化转型项目未能达到预期效果，甚至彻底失败。而在央国企阵营，2024至2025年间，已有数十家央企、省属国企背景的数科公司完成注销、解散或吸收合并。曾经高峰期突破1200家的国资数科公司，正在经历一场集体退潮。

问题究竟出在哪里？为什么跨部门协作的问题，买套协同软件解决不了？为什么所有人都喊着要拥抱变化，组织偏偏就是动不起来？

清华大学经济管理学院的郑晓明教授和江涛教授，用了十年时间，系统研究了微软与诺基亚、富士胶片与柯达、IBM与惠普、西门子与东芝这八家企业的转型历程——四对成功与失败的对照组，试图从中找到答案。他们的研究成果，凝结成了这本《重塑心智：组织数智化转型成功密码》。

《重塑心智》

郑晓明 江涛 著

2026年5月

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用旧地图，无法导航到新大陆

书中提出一个叫“双核”的模型。

“外核”，指的是战略制定、结构调整、流程优化、人才培养。几乎每一本管理教科书都有这些，每一场转型动员会都会提到这些。它们非常重要，但也非常容易被看见。正因为容易被看见，人们以为做了这些就够了。

“内核”，藏在水面之下：利益与权力、惰性与惯性、压力与动力、心智模式。这四个隐性要素，极少出现在战略规划书的目录里，也不会被写进季度工作汇报。然而作者的研究发现，它们才是真正决定转型成败的深水区。

一家企业推行数字化，IT部门摩拳擦掌，业务部门却在台面下处处设障，这是利益与权力在作祟；一家企业在行业里做了三十年，人人都说要改变，却没有人真的动起来，这是惰性与惯性的问题；领导者用KPI压力和末位淘汰来倒逼变革，员工焦虑倍增，创新反而被扼杀，这是压力与动力关系的失调。

而最难撼动的，是心智模式。

书里一个非常具体的例子，来自定制家居品牌索菲亚的数字化转型。

当IT部门向业务部门推行新系统时，业务部门并非因为不懂技术而抵触，而是因为新系统动了他们既有的数据权限和绩效考核逻辑。数据变透明了，以前靠信息差建立的话语权消失了。这是权力版图的重新划分。

作者在书中指出：转型，本质上是对利益和权力的再分配。

数智化让组织的价值创造方式发生根本改变，谁掌握数据，谁定义流程，谁就拥有影响力。这场角力，从转型启动的第一天就已经开始，只是很少有管理者愿意正视它。

那些转型推进迟缓的企业，往往是缺少一张把所有人的利益摆上台面、从而真正凝聚共力的“利益地图”。

正如书中所说：“用旧地图，无法导航到新大陆。”

越成功，越难改变

富士胶片和柯达，曾经是同一个赛道上的两座巨峰，同时面对数字摄影兴起、胶片时代终结的冲击。

2012年，柯达破产。2024年，富士胶片营收突破1515亿元人民币，创下历史新高，核心业务已经变成了医疗健康和高性能材料。

这两家公司的差距，不在技术，不在资金，甚至不在战略判断的早晚——1975年，柯达工程师史蒂夫·萨森就已经在柯达内部做出了世界第一台数码相机原型机。比市场上所有竞争对手都看得更早、更清楚。

二者真正的差距在于：能不能放下。

书中提出，一个组织越成功，积累的核心竞争力就越深厚，而这份深厚，同时也是越来越难以撕下的标签。“那些令你感到舒服的能力，也在束缚着你。”

柯达的在胶片业务上建立的专利技术、生产线、渠道体系、人才结构，每一块都是真金白银的投入，每一块都绑着说不完的既得利益。

放弃，意味着这一切全部清零。于是它选择了继续投资自己最擅长的东西，一直到时代彻底转身，它才发现自己被落在了原地。

富士胶片的转型之所以成功，根本上是因为时任CEO古森重隆率先承认：“我们的核心业务，已经没有未来了。”

这句话说出口当然不容易。但正是这句话，打开了富士胶片跨界转型的第一道门。

惰性与惯性，是人类和组织在长期生存压力下形成的节能机制。它在稳定时期帮助我们高效运转，却在需要变革时成了一堵无形的墙。打破它，需要的是愿意主动终结昨天的决断。

微软活了，诺基亚死了

既然转型这么难，很多管理者的本能反应是——加压。

设更高的目标，搞末位淘汰，用危机感和紧迫感把人从舒适区里逼出来。但这本书提出：靠压力驱动的转型，注定走不远。

“如果你要远航，最重要的不是开始造船，而是激发水手对大海的向往。”

书中花了大量篇幅，从大脑运作机制的角度解释了为什么这是真的：压力触发的是防御性思维，人在高度焦虑的状态下视野会收窄，创造力会衰减，最终的结果不是大胆创新，而是自保和规避风险。

这正是诺基亚的悲剧。

在诺基亚最后几年，中层管理者甚至不敢将手机销售下滑的真实数据如实汇报给高层，因为担心自己被当作坏消息的来源而遭到清洗。这种自上而下的恐惧文化，让本来可以被提前预警的危机，一直积压到崩溃前夜才被看见。

同样是面对智能手机的冲击，微软活了，诺基亚死了。

微软的萨提亚·纳德拉接手时，公司内部盛行一种文化，用他自己的话形容，“know-it-all（装作什么都懂）”。没有人敢承认自己不懂，因为暴露无知意味着失去地位。

纳德拉做的，是把这套文化彻底翻转为“learn-it-all（愿意学习一切）”。他从自己开始，公开谈论失败，公开承认不确定，把容错机制从口号变成了日常运作的一部分。

2014年，微软市值约3000亿美元。到2024年，这个数字已接近3万亿。

压力可以让人加速，但只有真正被点燃内心的人，才愿意冒险，才愿意打破规则，才愿意扛着不确定性往前走。这才是转型最需要的那种驱动力。

战胜了所有对手，却输给了时代

书中对“心智模式”的定义是：一个复杂的内部认知框架，整合了来自意识与潜意识层面的多重要素：经验、知识、信念、直觉、想象力。它悄悄决定着我们的感知方式、判断方式，以及面对变化时的第一反应。

心智模式，是四大隐性要素中最难被触及的一个。作者写道：数智化转型里，最难改变的，不是流程，不是技术，而是心智。

这个判断，在今天的AI热潮里尤为值得回味。

书中引用了一个微软的例子：微软前CEO史蒂夫·鲍尔默在卸任后公开反思，坦承公司曾严重低估移动互联网的颠覆性，将维护Windows桌面生态置于移动业务之上。整个组织的心智模式，还停留在“软件授权”时代，没有更新到生态服务的维度。

纳德拉上任后，第一件事是让组织承认自己的盲区，让“不知道”变成学习的起点，而不是羞耻的来源。

萨提亚·纳德拉

反观同期的大润发，其管理层对电商的理解长期停留在“把货架搬到线上”，而阿里巴巴早已通过大数据实现了亿级商品的智能化调配。两者之间的差距是对“商业是什么”这个根本问题认知的差距。大润发董事长黄明端后来说了一句话，道尽了多少企业转型失败的根源：“战胜了所有对手，却输给了时代。”

2026年，大语言模型工具已经铺满整个办公场景。AI助手、智能数据平台、自动化系统，企业花重金采购，员工人手一套。

但有多少企业真正追问过这样的问题：

我们对效率的定义，更新了吗？我们对什么是好的管理的判断，换过镜片了吗？我们的激励逻辑，我们对失败的态度，有没有跟上数智时代的节奏？

很多企业买了最先进的工具，却还在用工业时代的逻辑管理一支数字时代的团队。外核装了最新的硬件，内核还在跑二十年前的系统。

从“活在过去”到“推动未来”

书的结尾，作者提出了数智化转型的三个层级。

第一级：活在过去。企业用数字化手段复制和强化原有的商业逻辑。技术是外挂，心智没有更新。导入了系统，思维还在原地打转。

第二级：适应现在。组织能够感知变化并做出调整，但本质上是被动跟随——市场变了才动，政策出了才改。

第三级：推动未来趋势的发展。组织不再是变革的跟跑者，而是主动参与塑造行业格局的塑造者。书中长期跟踪研究的那批中国企业——华为、美的、海尔、海底捞、新奥……它们的共同特点，是组织心智更新的速度，始终快过时代的拐点。

2012年柯达破产时，仓库里还存着数以百万计的未曝光胶卷。

柯达没有找到那个让自己彻底放手的人，也没有找到那种愿意质疑自己的组织文化。它缺的，是一场心智的重塑。

转型，是每个时代对组织提出的同一道考题，答案写在人的认知里，写在组织的文化里，写在那些愿意承认我们可以更好的人身上。

这，正是《重塑心智》想告诉你的事。

清华学者长期跟踪研究

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2026.6.22

编辑：闪闪 | 审核：孙小悠