茅台1935的“逆周期”答卷：一个百亿单品的抗压测试

执笔 | 胡 杨

编辑 | 骆 言

6月18日，一场关于茅台1935的沟通会在北京举行。同一天，在四川绵竹，中国酒业协会发布了《2026中国白酒市场中期研究报告》，抛出了一个关键词——“三重收缩”：客户少了，客单价降了，业绩垮了。

数据更为直观：86.7%的酒企利润同比下滑，超过六成认为下半年会更惨。

两件事撞在同一天，恰好拼出了当前白酒行业的完整图景——大部分在跌，茅台1935站住了。会上释放的信息很明确：存销比健康，1至5月营收销量实现双增长，经典版和尊享版终端价均已企稳。

有经销商感慨：“现在这行情，能站着不倒就算赢了。”当初听着夸张，如今看来并非虚言。

一边是行业“三重收缩”，一边是上市仅四年的单品稳住了底盘。这中间的路径，值得复盘。

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行业整体下行

茅台1935为何能企稳

2026年一季度，20家白酒上市公司累计营收1326.33亿元，同比下降0.7%；净利润520.19亿元，下降1.75%。相较2025年全年两位数的跌幅有所收窄，但行业回暖言之尚早。

中酒协的调研数据提供了更细的颗粒度：68%的企业销量下滑，72%销售额下降，86%利润率承压。春节旺季期间，仅有11.33%的企业消费量实现增长；到了五一，这一比例降至4.3%。超过三分之二的企业对下半年走势缺乏信心。

有一个数据容易被误读。1至5月烟酒零售额同比增长13.4%，但这一增长存在结构性因素——茅台全系产品价格体系调整后，终端成交价整体上移，客观上推高了零售额统计。若对照终端动销的实际数据与企业经营报表，两者之间存在落差。

在这样的市场底色下，茅台1935交出了另一份成绩单。2022年上市，历经行业最冷的三年周期，量价均保持稳定。一个仅用两年便跨入百亿阵营的单品，在行业持续调整中守住了阵地，这一案例值得深入分析。

茅台1935上市之初官方指导价为1188元，到2026年初，市场价格体系已出现一定偏离。茅台方面未继续固守指导价。

今年1月，经销合同价正式调整。几乎同一时间，《2026年贵州茅台酒市场化运营方案》出台，覆盖运营模式、渠道布局、价格机制的系统性改革全面铺开。

其核心逻辑在于：与其让价格持续倒挂、经销商利润承压、渠道信心受挫，不如主动将价格调整至合理区间，确保产业链各环节保有合理的利润空间。随行就市的定价策略，率先稳住了渠道信心。

随后是渠道结构的深度调整。茅台1935开始引进具备C端运营能力的渠道商——能够直接触达消费者、推动终端动销的合作伙伴。

这套组合拳落地后效果明显：存销比回归健康水平，经销商配额压力减轻，价格体系停止了下探。整个流通链条在下行周期中实现了良性运转。行业调整期客观上加速了渠道优胜劣汰，投机型经销商逐步出清，服务型终端得以留存。

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从调价到调逻辑

一个百亿单品的渠道重构

调价和渠道优化属于表层动作。真正值得关注的，是茅台1935在此轮调整中重构的运营逻辑。

会上提出的“向B之后、一步向C”战略方向，其核心并非弱化经销商，而是将经销商定位为触达消费者的有效跳板——最终目标直指消费者服务，同时让B端成为价值放大器。

具体落地层面：产品上，经典版、尊享版、文创版三条线各司其职，分别卡位不同消费场景，不再依赖单一产品覆盖所有需求。

渠道管理上，紧盯存销比和售罄率两项核心指标，实施渠道商分级分类管理，资源向具备终端运营能力的渠道集中。

渠道布局上，批发、零售、电商、餐饮、私域五条线并行——线上依托i茅台和即时零售平台做覆盖广度；线下聚焦两个核心维度：是否真实触达消费者、是否有效促进开瓶。

这一模式的核心转变在于，“先找到真实饮酒的消费者，再组织生产与发货”。这不仅是战术层面的调整，更是渠道底层逻辑的重构。

茅台1935自2022年上市以来，始终稳在百亿营收线以上。2024、2025年行业深度调整期未出现明显下滑，2026年前五个月保持正增长。这一走势表明，一个百亿单品在“三重收缩”中实现企稳，其销量并非依赖渠道强制压货，而是建立在真实消费基础之上。

渠道端数据亦可佐证。截至6月，批发价稳定在670元左右，与指导价虽仍有距离，但价格中枢已停止下移。部分区域开瓶率达到70%，这一指标在白酒行业中意味着产品真正进入了消费环节，而非沉淀为渠道库存。

茅台1935的稳健表现并非孤例。飞天茅台终端价在1600元上下浮动，振幅控制在100元以内；i茅台累计注册用户达9615万，仅今年就新增1667万；茅台酒一季度营收460亿元，同比增长5.62%。1935的企稳，是整个茅台市场化改革的一个切片。

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存量时代，稳住就是本事

放在整个白酒行业来看，茅台1935的案例具有一定标本意义。2025年白酒行业全面进入存量博弈阶段，2026年一季度降幅虽有收窄，但68.5%的企业对下半年走势持悲观预期，存量竞争的深度影响才刚刚开始显现。

过去压货、招商、开发产品的传统模式正在失效。消费端发生结构性变化：消费者更趋理性，饮酒场景更加日常化，消费群体也在迭代。有经销商反映，以往消费者进店多指向性购买高端名酒，如今咨询中档价位产品的比例明显上升。

茅台1935提供了一套可参考的解题路径：价格倒挂时主动调整，而非被动等待市场出清；重新定义经销商职能——“向C”不是绕过B端，而是让B端回归服务本质而非囤货投机；以数据驱动渠道管理，用存销比、售罄率建立预警机制，资源向有能力、有动销的渠道集中；调整期不急于放量，将费用投向消费端，以开瓶率为核心指标。

存量竞争的核心要义，不是在增长中跑赢对手，而是在下行周期中守住基本盘；是在渠道体系承压时重新理顺分配机制；是在消费者选择日益多元时，依然成为被选择的对象。

茅台1935前五个月的表现表明：在一个86%的企业利润下滑的行业中实现企稳，本身就是竞争力的体现。存量时代的底牌已经翻开，率先完成从渠道驱动到消费者驱动转型的企业，将在下一轮周期中获得更有利的起跑位置。