北美“问号奶茶”风波：茶饮出海，遍地暗礁

总第4627期

作者 |餐饮老板内参 八刀

纽约华人区“第一瓜”

茉莉奶白变“问号奶白”

这几天，纽约华人区最轰动的新闻，就是位于法拉盛、布鲁克林、曼哈顿唐人街、哥伦比亚大学附近的几家茉莉奶白一夜之间变成了“？ Tea”。

起因在于，6月11日，茉莉奶白海外账号发通知称，由于美国部分地区原合作方近期出现多项严重违约行为，虽然经过多次沟通和警告，但相关违约状态仍未纠正。根据美国联邦地区法院禁令，纽约4家门店及洛杉矶一家店“自即日起停止使用茉莉奶白商标及其他知识产权”。

几天后，有意思的事情发生了——涉事的纽约门店为表示抗议，不仅正常营业，还将门店装潢、包材纷纷改成醒目的黑色问号，甚至开设了“？tea”社交媒体账号。

从2024年4月法拉盛首店、也是茉莉奶白的海外首店开业，到2026年初合作开始明显撕裂，再到6月初，双方矛盾进入爆发阶段。

总部指控合作方继续开店、切换POS系统、关闭外卖、封锁社媒，导致门店销售大幅下跌；而合作方反过来起诉总部，认为总部断供、关闭系统、干扰门店正常营业。双方打到了纽约南区联邦法院，6月8日，法院先给了总部一方临时禁令，所以相关门店在案件继续审理期间，合作方不能继续使用品牌的商标、LOGO等，以至于出现了开头的一幕。

从携手出海，到对簿公堂。这件事情，与其说是“茶饮出海案”，更像是两个华人团队用一套没有理顺的合作关系，在美国市场做出了一桩成功的生意。当生意做大、利益变大，双方围绕品牌、股权、租约甚至账号的控制权，进行了一场“争夺战”。

谁是“恶人”？

品牌方、合作方各执一词

事件的主角，是深圳茉莉奶白公司与纽约合作方MHL公司。

双方矛盾由来已久，简单总结：2023年签约时，总部以合资形式运营三家门店，持股35%并保留重大否决权；但2025年新增哥大店时，总部股权被降至19.9%；2026年3月，总部试图增持遭MHL拒绝，裂痕最终演变为公开冲突。

矛盾背后，双方各执一词。

茉莉奶白品牌方认为，合作方在2026年1月初，通过新成立的公司签下了哥伦比亚大学店的租约，而该公司并不属于双方原有的合资体系，行为属于“单飞”；而后续又通过关联公司签约长岛市项目协议，让原有的合资公司给新项目做担保，承担相关责任，这一切，总部根本不知情。

对此，合作方给出了完全不同的解释。合作方认为，2026年初总部完成美国特许经营备案后，开始推动新的合作模式，并提出重新调整部分门店股权结构和控制权安排。

对于“？tea”合作方认为自己也是“一脸问号”，在发布的长文中连续叩问“我不明白”“我愤怒”“我迷茫”，激动的情绪可见一斑。合作方还提到，“不只是我，全美的加盟商都在经历同样的霸凌……当我拒绝了他们所有不合理要求，他们就开始关我的店、断我的货、封我的社交媒体、下架我的外卖平台，无论是老店还是新店，无一幸免”。

两个问题构成了这场跨国纠纷的关键：

一是合作方是否存在自立门户违约？二是总部究竟有无权限叫停门店经营？

联邦法院6月8日批准总部初步禁令的裁决，已经从司法层面给到了初步答案。

目前，双方还在持续拉锯，在这场“谁是恶人”的争辩中，双方各自援引对自己有利的协议版本，跨境特许经营中协议设计的模糊性与管理权分配的复杂性暴露无遗。

对于品牌而言，统一标准、维护品牌资产非常重要；对于本地合作方而言，长期投入和经营“安全感”同样重要。虽然暂无最终的对错定论，但从目前双方的“不满”中，能够看出中国品牌出海加盟体系中存在的种种隐患。

加盟商“自立门户”：

品牌方的海外噩梦

茉莉奶白遇到的，本质上是品牌与加盟商利益分配的结构性矛盾。

在国内，加盟商支付加盟费获得成熟稳定的品牌支持，包括选址、供应链、运营体系等。其中品牌方获利主要来自于供应链。但在海外，品牌供应链往往不够完善，加盟商需自行开拓市场、承担不确定性，其投入和贡献远大于国内加盟商。当门店经营稳定后，品牌方若试图强化控制或调整利益分配，极易触发冲突。

此外，事件中还揭开了品牌出海合作模式上的一个“原罪”：先跑马圈地，后补制度。不少中国品牌出海的路径是相似的，早期靠本地合伙人“带资进组”——他们出钱、搞本地合规、找铺面，品牌方出牌子和供应链，用这种“兄弟模式”立足。后续再切换成“加盟模式”。

然而，为了快速落地，股权、控制权、退出机制约定都变得非常模糊，为后续关系的变化埋下隐患。而且，门店做得越成功，这种隐患越大。

此次纠纷中，法拉盛店作为茉莉奶白海外首店，运营第一年月均GMV稳定在50万美元，日均出杯量约2000杯。正是这些“标杆店”的成功，反而加剧了双方对控制权和收益分配的争夺。

加盟商一旦掌握了运营技术与供应链资源，在缺乏足够约束机制的背景下，随时可能“自立门户”，而品牌方持有的“权限”往往沦为纸上权利。矛盾激化后，往往只能在事后通过漫长的法律程序被动处理。

比如，MHL在哥伦比亚大学店运营后能够迅速将POS系统更换为总部无法获取数据的系统，就直接印证了这一点。在合资架构下，总部对于门店经营的实际控制力非常有限。

茉莉奶白事件并非个例，业内人士坦言，类似“失控”的“出海加盟剧本”时常上演，共同印证了出海模式的脆弱性。

霸王茶姬早在2020年就通过国家总代理形式切入新加坡市场，多年后双方却因门店选址和装修等事宜出现分歧。2024年初，新加坡十余家霸王茶姬门店被翻牌成“与茶amps tea”，国代自立门户。

2024年中，霸王茶姬以直营模式重回新加坡。为做好直营店，霸王茶姬还特意在当地组建了一个精锐团队。

贡茶也经历过类似的情况。2016年新加坡合作协议期满，加之品牌权属纠纷，当地加盟商选择不再续约，顺势自立门户，将门店整体更名创立LiHO哩喝。

茶饮出海，遍地暗礁

加盟商利益分歧、门店控制权争夺，仅仅是茶饮乃至餐饮品牌出海遭遇的难题之一。

由于国内进入存量市场，出海已经是各大新茶饮头部品牌的必然选择。当前蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶、奈雪、茉莉奶白等数十家品牌纷纷布局海外市场，在深耕临近的东南亚的同时，2025年也纷纷加速向北美、欧洲等高溢价潜力市场扩张。

在加速出海的同时，一系列共性运营难题也集中暴露出来。

在进入市场初期，许多品牌都踩过特许经营合规的“先上车后补票”陷阱。

尤其在美国市场，特许经营法律要求签约前向加盟商发布详尽的披露说明（FDD），审批周期长达6个月。品牌方为抢占市场窗口期，往往用“技术咨询协议”或“品牌许可协议”替代正式特许经营合同，埋下巨大合规隐患。

茉莉奶白直到2026年1月才完成美国特许经营备案，距离首家门店开业已近两年。Teapresso野萃在夏威夷州未经审批非法授权26家加盟店，被罚10万美元。

文化差异等问题，也是不容忽视的潜在风险。

2025年3月，霸王茶姬进军越南，落子在胡志明市黄金地段。不料门店尚未开业，其官方App登录界面被越南网友认为存在地图争议。数日间，风波难以平息，项目被迫紧急止损。品牌首店拆除招牌封闭围挡，原定四家新店及约2000万元人民币的投资全部取消。直到2025年7月，品牌才在胡志明市的另一处低调地开出首店。

在运营过程中，跨国供应链也是茶饮品牌都跨不过的“老大难”。

奶茶核心原料茶基底、糖浆、小料、包材，大多依赖从中国进口。物流和关税成本高昂不说，各国检验检疫标准不一，部分原料无法顺利通关。运输时间差导致缺货，曾有品牌一度只有一款产品在售。

日出茶太的血泪教训最为典型。2006年在美国开店，原材料被FDA扣押认证两个月，物料虽被判定合规但已过期，损失近500万元。茶百道的遭遇亦是。韩国黑糯米关税骤增至原标准的8倍，进口成本翻倍，品牌被迫暂停相关产品供应。

除此之外，从选址、装修，到招工、管理，每一个地方都有每一个地方的“规矩”，对于茶饮品牌来说，无一不是“重头再来”。

北美开撕，给中餐出海敲响了警钟

茉莉奶白在北美门店的争议，还未有定论。这是中国茶饮品牌进入“出海新阶段”后必然面对的管理命题——当门店形成规模，合作方的话语权逐渐变大时，品牌如何进行有效约束则是一个新的挑战。

值得思考的是，在海外市场能够活下来的品牌，都学会了同一件事：把每一个坑，变成垫脚石。

>>先直营后加盟。

霸王茶姬在新加坡从加盟变直营，茶百道在韩国先开直营门店，这些经验都证明了这一条路径的可行性。品牌出海可以先探索产品模型、商业模型、门店模型和运营模型等，把这些都跑通了，再考虑在当地开放加盟市场。

>>合同设计要“前置博弈”，而非“事后补救”。

前文提到，这起纠纷的“原罪”在于早期的合作协议，对权责边界的界定过于模糊。当门店跑通、势能崛起时，就是双方矛盾一触即发之时。出海合同不是“入场券”，而是“止损阀”。股权结构、品牌授权期限、续约条件、违约定义、退出机制、竞业限制——每一项都要预设最坏场景，用当地法律语言精确锁定。

>>将合规成本纳入出海预算的“固定项，而非“机动费”。

合规预算应包括——当地律师团队、知识产权全品类注册（商标、装潢、域名、社媒账号）、合同本地化审核、争议解决机制预设（仲裁条款、管辖法院选择）。这笔钱不能省，省了就是给未来的自己埋雷。

>>供应链的灵活运营。

而整体来看，大容量市场，优先先搭建供应链再出海；小容量市场先开店再逐步完善供应链。核心原料必须实现“一品多供”，避免单一供应商断供风险。

对供应链问题，喜茶搭建了“区域中心仓+前置仓”的模式。在美国，与Sysco等头部供应商达成深度合作，实现牛奶、水果等13个核心品类的本地化采；在美东、美西、英国、马来西亚和澳大利亚均已建立仓库，海外门店的绝大部分产品原料由品牌方直接供应。

蜜雪冰城搭建了覆盖全球6大洲、38个国家的采购网络，在东南亚4个国家建立本地化仓储体系，包括约6.9万平方米的7个自主运营仓库。茶百道则采取了本地替代策略，在韩国以苹果芒果替代台农芒果，开发汉拿峰水果饮品，用本地水果替代进口高关税原料。

小结

当国内跑通的“快加盟、快扩张”模式，撞上美国严密的契约精神与司法体系，速度不再是护城河，合同才是。

这场官司没有赢家。茉莉奶白更换的黑色问号，问的不仅仅是这一个品牌的未来，更是所有急于出海的品牌：你的合规预算，真的够付这笔学费吗？你的合作协议，真的能经得起法庭审视吗？你的供应链管控，真的有掌控力吗？

出海，不是“复制粘贴”国内的成功经验，而是在一片完全不同的土壤上重新种一棵树。而这个过程，需要更多的耐心，没扎稳根就着急开花，风一吹可能就被连根拔起。