特别报道丨海尔集团李攀：迈向“生态的海尔”，在AI浪潮中完成组织进化

海尔正从“流程重构”切入，全面重塑组织架构与业务形态，构建面向未来的核心竞争力。

文｜石丹

ID | BMR2004

从连续17年领跑全球白电，到输出中国原创的“人单合一”管理模式，创业42年的海尔完成了从“产品品牌”向“生态品牌”的跨越。面向“十五五”开局，海尔集团副总裁、总裁办主任李攀在“第三届新商业文明论坛——《商学院》杂志22周年年会暨北大国发院商学共创日”上揭示了其未来蓝图：拥抱AI，聚焦实业构建六大产业生态，并以“人单合一”驱动乘数效应。当下，海尔正将人工智能升维为组织的新基因，开启“AI原生组织”的元年，为全球企业贡献出一份从工业时代向智能时代跃迁的“海尔方案”。

01

以“人单合一”驱动乘数效应

过去42年，海尔用3个成果定义了自身的“时代坐标”：创出了一个全球化的企业、一个世界级的品牌和一个全球引领的管理模式。

作为全球化企业，集团连续17年拿下全球大型白色家电零售量榜首，单品牌全球市场占比达12.1%，叠加并购品牌后，海尔系大型白色家电全球总份额升至17.4%，并在海外布局了35个工业园、173家工厂和10大研发中心，产品覆盖200多个国家和地区，海外收入占比达海尔智家股份有限公司总收入的53%，真正实现了“本土化研发、制造、营销”的全球运营体系。

在品牌建设上，海尔连续8年上榜“最具价值全球品牌100强”，今年位列第53位，是家电行业排名最高的中国品牌。这背后，是海尔对“人单合一”管理模式的持续输出——该模式已成为首个由中国原创、经ISO认证的国际管理标准，目前已有75个国家和地区的8.2万家企业在实践这一中国智慧。

李攀坦言，取得这份成果背后有三条路径。

第一条路径：踏准时代节拍的战略创新。海尔每7年就会进行一次战略重塑与组织再造。从名牌战略阶段设立全国首个全面质量管理中心，到多元化与国际化阶段成立海外推进本部并配套机制倾斜，再到如今生态品牌战略阶段，打造生态型企业，海尔始终做到战略、组织、机制三位一体协同落地。

第二条路径：先难后易的全球化布局。海尔的全球化战略是以自主品牌先进入发达国家，再向全球复制，坚持“出口创牌”而非“出口创汇”。通过并购实现资源整合，并以“人单合一”完成跨文化融合，尽管这些举措曾被质疑，但最终都通过了市场的验证。

第三条路径：坚持以用户为中心的生态创新。这其中尤其值得一提的是，海尔始终坚持不打价格战，打价值战；坚持与用户保持“零距离”，与生态方“零边界”，以智能交互引擎从供需两端发力，提升市场创新效率。“海尔去年推出的‘三桶洗衣机’，其创意甚至草图都来自用户直接反馈，正是‘用户驱动创新’的生动体现。”李攀说。

2026年是“十五五”开局之年。面向“十五五”，海尔确立了“生态的海尔”这一核心战略定位，这是一场基于“聚焦实业”的深刻变革。李攀表示，“从产品品牌走向生态品牌、从单一企业价值走向全社会共创共赢的生态价值”是海尔的核心方向。未来，海尔将聚焦实业，发展六大产业生态——智慧家庭生态、大健康产业生态、数字经济产业生态、机器人产业生态、新能源产业生态、汽车产业生态。这六大生态协同布局，以生态共生、全域联动重构增长逻辑。在这一战略选择背后，是严谨的商业逻辑与对核心能力的深度复用，即通过整合上下游资源，发挥既有优势，产生强大的乘数效应。

02

AI时代，构建“天—空—地”一体化智能生态

在人工智能重塑全球商业格局的当下，“要么与AI同进化，要么被AI边缘化”已成为海尔面对新时代的核心命题。正如海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰所言：“会用AI的人一定会打败不会用AI的人。”这不仅是个人能力的分水岭，更是组织竞争力的“生死线”。

AI时代，海尔已经铺开了AI变革的战略地图。李攀介绍，海尔正从“流程重构”切入，全面重塑组织架构与业务形态，构建面向未来的核心竞争力。在战略落地层面，海尔创新性地构建了“天上、空中、地上”三位一体的技术架构，以确保“AI+”新引擎的高效运转。

具体来说，“天上”是指海尔的模型矩阵。海尔采取“通用模型+垂域模型+专家蒸馏模型”的组合策略，既整合通用大模型的广泛认知能力，又深耕自有垂域模型以打造差异化壁垒，同时利用蒸馏技术开发专家模型解决特定难题，形成了兼具广度与深度的智力底座。

“空中”是指海尔的智能体网络。智能体将作为核心载体贯穿所有业务流程，例如研发智能体、采购智能体、营销智能体、供应链智能体、服务智能体、办公智能体等等，让AI能力真正流动起来，使得“效率革命”发生在每一个环节。

“地上”则是指多种AI终端，例如AI+冰箱、AI+洗衣机、AI+具身智能机器人等等。通过AI再造流程与运营，从而重构产品与服务，让诸多的超级应用与C端、B端及垂直场景融合，把企业与用户的关系从“云端对话”变为“贴身服务”。

最后是“地上”的终端植入。每一个业务终端都将被赋予AI能力，成为感知用户、执行指令的触角，确保智能化体验无缝融入一线场景。

通过这一立体化布局，海尔正将AI从单纯的技术工具升维为组织的“新基因”，在时代的浪潮中完成自我进化。

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AI驱动变革的“12345”方法论

在人工智能重塑全球商业格局的当下，如何将AI从技术概念转化为推动企业高质量发展的核心引擎？周云杰提出的“AI驱动变革12345方法论”，为集团乃至行业的智能化转型提供了清晰的战略路径与行动指南。这一方法论不仅明确了AI落地的顶层逻辑，更通过系统化的框架设计，确保变革可执行、可衡量、可迭代。

“1”是 “一把手工程”。AI变革绝非单纯的技术升级，而是关乎企业生存发展的“时代机遇”。作为“一把手工程”，其核心在于三个关键动作：首先，一把手需亲自明确企业与AI融合的战略愿景，将AI纳入集团长期发展规划；其次，突破“AI仅为效率工具”的认知局限，以“业务革命跃迁”为目标，推动AI从辅助手段升级为业务创新的核心驱动力；最后，通过制度设计与文化引导，实现“全员全流程拥抱AI”，形成组织级的智能化基因。

“2”是“两个目标”。李攀介绍，这两个目标一个是对内提升效率，一个是对外提升核心竞争力。“AI落地的价值必须通过可量化的结果体现，这两个目标也是我们AI的切入点，可以马上衡量AI的效果、检验AI做得‘对不对’。”李攀说。具体而言，“对内提升效率”聚焦于员工、组织、管理等内部流程优化、成本降低与资源利用率提高；“对外提升核心竞争力”则着眼于产品竞争力和用户体验升级。这样才能有效“重塑效率引擎内核，迭代竞争动力系统”。

“3”是“三个端”。李攀表示，AI的价值释放需覆盖“员工端、企业端、用户端”这三个端：在员工端，通过AI工具提升生产效率和员工满意度；在企业端，利用AI对研发、生产、营销流程环节进行“价值挖掘”，提升企业价值；在用户端，利用AI技术改善用户体验。围绕“三端”升级，才能塑造商业新范式。

“4”是“四个原则”。李攀指出，AI落地需遵循“先易后难、关键要素牵引、统筹规划、样板先行”四大原则，科学推进，确保落地实效。“先易后难”强调从痛点明确、见效快、大家容易接受且能够运用的场景切入，快速建立信心后再攻坚复杂领域；“关键要素牵引”要求以应用的创新、场景的创新来牵引，一定要有具体的能融入到场景和流程中的关键项目；“统筹规划”由集团IT委员会牵头，统一技术标准与资源分配，防止重复建设；“样板先行”则是通过那些“切入点能产生立竿见影效果”的项目打造作为标杆，验证模式可行性后全面推广。四个原则的核心就是“让更大算力赋能价值创造、让专业模型深耕专业领域”，确保技术投入的精准性与专业性。

“5”是“五个重构”。“重构的核心是用AI重构行业底层逻辑，从而定义未来竞争格局。”李攀说，“这种重构则体现在‘管理与组织重构、产品与服务重构、主业务流程重构、商业模式重构和价值重构’这五大维度的深度变革。”在论坛现场，李攀特别提到，“AI原生组织”的提出尤为关键：传统“战略决定组织”的逻辑被打破，未来组织将由AI Agent主导，人类员工与硅基智能体协同作战，甚至出现“一人+多Agent”的新型团队形态，这意味着业务流程的重构必须先于组织调整。2026年是“海尔AI原生组织元年”，很多新的业务一开始就是AI原生组织。

李攀同时强调，无论是效率提升还是体验改善，AI战略的落地，都必须以立竿见影的效果赢得信任，进而推动更深层次的变革，从而真正成为“时代的企业”。