Seesaw咖啡4700万败局，门店缩水七成员工遭欠薪

曾经，它是中国精品咖啡的"黄埔军校"，估值10亿，是资本追捧的明星；如今，它却因4700万债务被破产清算，连75名员工的工资都发不出。

Seesaw的败局，宣告了一个残酷的真相：在中国，脱离了"高频刚需"的消费定位，只是一场华丽的早产儿葬礼。

Seesaw的陨落速度令人惊讶。天眼查数据显示，目前Seesaw品牌母公司西舍咖啡有8条被执行人信息，被执行总额1410.87万元；另有20条历史失信被执行人信息，涉案金额1037.99万元。

截至发稿，公司涉及司法案件超110起，涉案总金额约4700万元，其中50%的诉讼集中爆发于2025年。自2025年以来，创始人吴晓梅及公司已收到33条限制消费令。

2025年11月，西舍咖啡因登记住所无法联系被列入经营异常名录，品牌运营基本停摆，官方社交媒体更新停留在2025年11月。

门店收缩更加直观：窄门餐眼数据显示，Seesaw门店从2023年3月巅峰时期的135家，缩减至目前的34家，3年关店超100家，闭店率超过七成。北京、成都、武汉等城市门店全部关闭，曾经的大本营上海，小程序显示仅剩5家门店，其中2家已无法正常营业。

最先感受到危机的是员工和供应商。2025年2月，上海区约75名员工被拖欠薪资，有员工反映公司已拖欠两个半月工资。

部分直营门店因资金不到位，物业租赁费、水电费无法缴纳，设备损坏后也无法维修，最终被迫停业。供应商追债来得更早：从2024年下半年开始，多家供应商陆续起诉追讨货款，部分账期拖欠长达7至9个月。

有债权人透露，公司提出的还款计划均未兑现。一家曾经被资本追捧的明星品牌，最终走到了破产清算。

CEO教练、长欧咨询创始人龙东平告诉铅笔道，Seesaw的问题并不是融资，也不是扩张。真正的问题是，在扩张过程中，它把自己最值钱的东西弄丢了。

"他们的基因显然是精品，是创始人的审美，是对品质的追求。他们是真正把咖啡当生活方式去做的。"龙东平告诉铅笔道，早期的Seesaw在行业里有非常鲜明的标签。

2012年至2016年底，Seesaw只开出七八家门店。创始人吴晓梅夫妇一个负责设计与培训，一个负责选址与运营，坚持"一店一设计"。一家门店从筹备到开业，往往需要三四个月时间。

转折出现在资本到来之后。2017年6月，Seesaw获得百福控股、沃生投资4500万元A轮融资，成为国内精品咖啡赛道首个获得融资的品牌。

随后几年，融资一路加速。2021年7月，喜茶领投过亿元A+轮融资；2022年2月，黑蚁资本领投数亿元A++轮融资，公司估值一度达到10亿元。

资本带来了资金，也带来了新的命题：增长。

2021年，Seesaw新开43家门店；2022年再开67家。仅两年新增门店数量，就超过此前近10年的总和。吴晓梅曾公开表示，希望2022年底门店达到200家，未来5年扩张至500至1000家。

问题也从这里开始出现。在龙东平看来，连锁经营最核心的从来不是开得快，而是门店模型是否成立。"开在哪、开多大、卖给谁、卖多少钱，这些决定生死。"

而Seesaw恰恰选择了一条最重的路。

它的大部分门店位于核心商圈，面积普遍达到100至220平方米，还坚持"一店一设计"。这种模式能够塑造品牌，却很难快速复制。高租金、高装修投入、高人工成本，决定了它必须维持较高客单价和较高出杯量。

但现实并不总是如此。有行业分析指出，部分新店日均出杯量不足200杯，低于行业盈亏平衡线。

龙东平认为，资本本身没有错。任何资本进入企业之后，都会追求增长和规模。真正困难的是，企业能否在增长过程中守住自己的长板。"很遗憾，他们最后把最擅长的东西舍弃了。"

在他看来，Seesaw最大的问题，不是扩张太快，而是在扩张过程中，逐渐变成了一家不像Seesaw的Seesaw。相比之下，Manner的发展路径则更加清晰，目前其门店规模已经超过2400家，但始终围绕自己的门店模型扩张，而不是不断改变自己的定位。

一家企业最危险的时候，往往不是增长太慢，而是在增长最快的时候，忘记自己当初为什么成功。

2023年，Seesaw扩张明显放缓，全年仅新增12家门店。同一年，中国咖啡行业迎来决定性变化：瑞幸把咖啡价格打到9.9元，库迪打到8.8元，中国咖啡市场的游戏规则开始改变。

消费者开始用一杯奶茶的钱衡量咖啡，而Seesaw的人均消费仍高达32.48元，面对价格战几乎没有还手空间。

公司曾尝试推出9.9元咖啡券，也上线过19.9元全场任选等促销活动，但低价没有换来规模，高端形象却先被打碎了。老用户开始流失，新用户也没有形成认知。

品牌开始大量推出茶咖、果咖等创意产品，原本最具竞争力的精品咖啡标签被不断稀释。

2023年底，Seesaw结束纯直营模式，开放加盟，但已经太晚。截至2024年底，加盟门店仅约20家，未能形成有效补充，随后债务集中爆发，资金链最终断裂。

"离刚需、高频、民生、极致性价比越来越远的企业和品牌，日子注定越来越难过。"加华资本创始合伙人宋向前告诉铅笔道。

在他看来，Seesaw的问题不在咖啡，而在消费洞察："产品越做越复杂，越来越高档，越来越强调体验和场景，但购买力不支持这样的市场。"

数据正在说明这一点。

窄门餐眼数据显示：瑞幸人均消费14.4元，门店超过3.5万家；库迪人均消费10.47元，门店超过1.8万家。两家品牌依靠规模化供应链和数字化运营，把性价比做成了护城河。

就连星巴克也在持续下沉，截至2025财年末中国门店达到8011家，覆盖1091个县级市场，并计划未来三年扩展至1500个县级市场。

相比之下，Seesaw所在的30至40元价格带显得十分尴尬：向上无法与星巴克竞争品牌和场景，向下又打不过9.9元价格战。

艾媒咨询CEO张毅认为，Seesaw的问题本质上来自门店模型与价格体系的错配：大店模式决定了高成本，高成本决定了高定价，高定价又脱离了大众消费价格带，最终形成死循环。

Seesaw的倒下，并不意味着精品咖啡没有未来，相反行业正在出现新的分化。Manner依靠平价、精品、小店模式，门店规模已突破2400家；M Stand则聚焦高端商场场景，门店达到550家，通过空间设计和社交属性维持溢价能力。一个追求效率，一个追求体验，都找到了自己的位置。

龙东平认为，中国咖啡市场远未到天花板，国内人均咖啡消费杯数依然偏低，市场总量仍在增长，精品咖啡供应链也越来越成熟。问题不在精品，而在模型："做精品不代表门店一定要大。百平方米以上的大店，很难撑下去。未来应该是平价、精品、小店。"

宋向前则看好另一条路径——即饮咖啡。东鹏大咖自2023年产品升级后快速崛起，2025年超越Costa跻身即饮咖啡前三，2026年5月单月销售额份额更超越星巴克升至第二，仅次于雀巢。

在消费分层加剧的背景下，把精品咖啡从空间体验中剥离出来，以即饮形式进入更广泛消费场景，也许是更现实的选择。

Seesaw的倒下，本质上不是咖啡的问题，而是商业模型的问题。当资本退潮、消费回归理性之后，所有消费品牌都要重新回答那个最朴素的问题：你的用户是谁？他们为什么愿意掏钱？以及，他们愿意掏多少钱。