每日精选（06月14日）

来源：市场资讯

（来源：竹子日记）

1

喜欢情绪价值的人，实际上是喜欢不劳而获就得到情绪价值。习惯后就比较危险了，因为完全不喜欢别人说扫兴的真话，然后最终被迫支付高几个数量级的代价。

——硅谷王川

2

很多电商老板卡在二三十人、三四千万规模，不是因为业务能力不强，恰恰是因为太强了。

选品靠老板判断，渠道靠老板决策，卖不好靠老板调整，库存、毛利、费率、退货率都要老板亲自盯。

这时候公司看起来是在增长，本质上还是老板一个人在做业务。

真正能做大的公司，一定要从“业务模型”升级到“组织模型”：不是老板一个人发现问题、解决问题，而是团队里有人对库存负责，有人对毛利负责，有人对费率负责，有人对退货率负责，每个关键指标都有人持续优化。

老板1.0，是自己会做业务。

老板2.0，是让整个组织都会做业务。

公司做大，不是靠老板抓住一次机会，而是靠老板把机会变成团队可复制的组织能力。

——跟蒋晖学电商

3

问题. 创业者怎样突破“自我设限”？

答：很多时候，局限一个人的不是能力、不是资源、也不是环境，而是自我设限。

马斯克说过：很多人宁愿忍受，不断重复的工作之苦；也不愿吃主动学习提升的苦，这其实都是自我设限的表现。自我设限包括三种情况：

1. 能力设限

很多人面对挑战，常常暗示自己“我能力不行”、“这个事情，我做不到”，还没踏出第一步，就先设置了心理障碍。

2. 年龄设限

很多人总觉得自己年龄大了，常常说：”人到中年，都没有混出什么名堂来，也就这样了吧……”，“一把年纪了，还学习什么呀，太晚了……”之类的话。

3. 思维设限

很多时候，困住我们的往往不是问题本身，而是我们解决问题的思维方式。很多人容易钻进自己固有思维里，无法自拔。

那如何打破“自我设限”，我说一下3点我的体会：

1. 不要老是想“我能做什么？”，应该多想想“我该做什么？”，暂时不会做，可以向别人去学，自己边实践边学，一个月搞不定，花两个月，半年总能搞定了。

2. 一定要抱着开放心态，和不同的人交流，尤其跟有结果的人多交流，很多机会都是交流出来的。

3. 突破自我肯定是难的，会遇到很多意想不到的困难，遇到困难不要逃避，主动面对，坚持下去。

——海哥创业圈

4

人们会爱你的价值，爱你的原则，爱你的通情达理，但不会爱的讨好。

你只要讨好越来越少，你就会越来越有气质。你习惯性讨好，整个人就会非常猥琐。

——刘小波的博

5

如果你想自己的生活发生改变，你的大脑就不能属于你的家乡，不能属于你的父母。

如果你的大脑还在你的家乡你的父母，你就不可能有什么大的改变。

——刘小波的博

6

在职场上混，主要得想着这份工作可以服务到我什么，而不是我能给这个公司做什么贡献。。 Corporate world，离了谁都能转的，即使在职时特别重要的人，跳槽了走人了，公司都没关系，都能招来新人补上这个位置，就算补不上，大不了这块事情不做了，一时半会也不会有多大影响。所以我们真的不需要担心公司会怎么样，也不用以为我们的工作对公司有多重要。

但反过来讲，这份工作对我自己来说有什么意义？首先它可以发我工资对吧，每个月两张paycheck按时到账，有时候还有额外的bonus拿，有了这个现金流，我就可以做很多事情了，包括买房子买车养孩子投资等等。美国的工作一般还会提供医疗保险（包括给家人孩子的）和401k之类的福利。这其实是现代社会里工作的最实际意义。

当然工作内容对我们来说也应该是有一些意义的。不管做什么事情，什么类型的工作，如果完全不认同所做事情的意义，那每天干起来都是很别扭的，这实在不值得我们的人生时间。如果我们认同工作的内容，意义，和价值，那会让自己有一些成就感，觉得为社会做出了一些贡献，为他人做了些有用的事情。我觉得人的本质有一部分是“利群”的，不仅仅只是利己。做“利群”的事，会让我们感到快乐。

在corporate里工作，可以认为同事们都在帮助你实现自己的工作目标和理想。像我最喜欢做的事是build，我对流程啊，前期后期的marketing sales service都没那么感兴趣，但这个公司里有其他人做这些事，实现这些功能，让我build出来的产品有渠道卖出去，有人能用上它，所以公司里这些人，其实都是在帮助我实现人生理想 虽然我不是这个公司的owner，赚不到特别大的利润，但在“把事情做成”这一点上，他们都是在帮助我。我当然也是在帮助他们，如果没有我做的产品，他们拿什么去卖呢

从以上的角度多想想，corporate就不是那么的面目可憎了。它能提供不少我需要的东西：钱，意义感，和帮我实现理想的人群。

但在corporate混，要尽量以自己为中心，掌握工作的节奏，输出的数量/质量，掌握与其他function之间的边界，和同组同事之间的边界，掌握投入工作的时间和精力。很多时候，一个公司一个team的气氛，是由这些人建立起来的，我们是公司和团队的一分子，是有能力帮助定义这些气氛的。不一定是让所有人都听我的，而是我想怎么做的时候，就怎么做，清晰的交流；不想做的时候，不吱声，不主动，不掺合就得了。职场的灵活度，其实很多时候比我们想象的要大。对我来说，很多职场上的事儿都没什么意义，但有意义的一来是给我钱，二来是社会能用上我做的产品。只要这两条达到了，我就觉得OK了。

——recky_yy

7

六、七十年代，曼彻斯特的贫民窟。

——胶片的味道

8

记得黄执中老师说过一句很反直觉的话：「一个对你完全没有用的缺点是留不在你身上的。」

起初听的时候很奇怪，但接下来他是这样解释的：

「有一个词叫生存策略。有些人的生存策略是习惯借由照顾别人来保护自己，他们会觉得，如果我直接说出自己的爱好、自己想要什么，就会有不安全感。所以最安全的方法就是，大家都能得到自己喜欢的，这一刻他就最有安全感了。

虽然午夜梦回也会觉得不甘心，也想像别人那样说出口，但临到头来关键时刻，他们还是会这么做。这时候你去指责他们，嫌弃他们，都是没有意义的。

我相信你的这部分个性会给你带来困扰，但它一定也在其他部分给你带来了一些你早已习惯的优势。比如你可能在朋友当中是一个温和的、被人喜爱的人，以至于有些好处没有被你算进来。就像是乌龟遇到危险会缩进壳里，它的特长其实带给它大量的优势。它也会羡慕老鹰能在天上飞，但它为了在天上飞需要改变太多、也会丧失自己现在的安全感。

所以我们没有完美的生存策略，所谓的『缺点』，其实只是这个生存策略带给你的一些遗憾。一个完全对你没有用的缺点是留不在你身上的，你的缺点一定给你带来过好处，对我们完全没有益处的缺点，你自个儿都留不下来。」

确实是的，我们每个人的性格和缺陷，都是过去帮我们从某种困境中幸存下来的武器，不知不觉发展成一套自己与世界相处的方法。

内向的人不一定是讨厌他人，也许只是在成长过程中发现沉默比表达更安全；讨好型人格习惯照顾别人的感受，可能是因为避免冲突能让日子过得更轻松；高敏感的人总能察觉气氛变化，也许是因为过去需要时刻观察环境来保护自己；控制欲强的人对掌握主导权很执着，可能是因为依靠自己，比把希望寄托在别人身上更可靠；完美主义者总想把一切做到最好，也许是因为他们相信只有好的成果才能带来认可和价值感。

我们后来觉得这些特质限制了自己，是因为环境变了、需求变了。但它们最初诞生的时候，往往都承担过保护自己的功能。很多所谓的缺点，本质上都是某种优点在特定情况下的一体两面。

成长并不总是彻底推翻过去的自己，与其执着于把自己改造成另一种人，不如学着理解自己为何会成为现在的样子，然后在保留那些珍贵部分的同时，再决定什么时候该继续使用，什么时候该学着捡起新的武器。

——知书少年果麦麦

9

业绩好的时候没时间做管理，等业绩下滑了，才想起来要改。

几乎每个老板都经历过这个节奏，也几乎每个老板都为此付出过代价。

这个逻辑看起来没问题：上涨的时候先别动，先稳住；下滑的时候再调整。但这个逻辑里有一个致命的误区——把管理当成了救火工具。管理不是消防水桶，管理是成本，也是投资。

任何管理动作本身都有成本。你要研究怎么提升效率，是成本；你要推动员工按新方法执行，是成本；你要调整考核方式，也是成本。这些动作本身不直接产生价值，真正产生价值的是这些管理动作带来的回报。

而同样一个管理动作，放在周期上升期和周期下滑期，回报完全不一样。

在周期上升期做管理，回报是被放大的。因为业务本来就在增长，你在这个基础上改对了一个关键环节，效果会随着增长惯性被放大。你花100块的管理成本，最后带回1000块的回报，是完全有可能的。

但在周期下滑期做同样的动作，回报会被压缩。业绩在跌，方向不确定，员工心里没底，新方法推下去阻力也更大。同样花100块的管理成本，最后能带回200块的回报，就已经不错了。

这还不是最难的部分。更难的是，在下滑期做管理，你很难判断自己改得对不对。

业绩在跌的时候，你调整了考核方式，下个月业绩继续跌。这时候你根本分不清，是考核方向错了，还是市场继续下行导致的。你很难判断。但上升期不一样，你调整了一个动作，业绩在原来的基础上又涨了10%，效果是看得见的。你知道这个方向是对的，就可以继续加码。

所以，周期上升期做管理，不只是因为回报更高，更重要的是你有条件做实验。你有足够的余量试错，也有足够清晰的信号判断方向。

还有一个很多老板忽略的因素：员工的配合度，在上升期和下滑期差距极大。

业绩好的时候，大家对公司有信心，对新方法的接受度也更高。你说要改一套考核，员工会觉得这是公司在升级，是为了让大家以后跑得更好。

但如果业绩已经下滑了，你再推同样的改革，员工第一反应很可能是：公司是不是出问题了？是不是要降成本了？这个改法靠谱吗？

所以同样一个管理动作，在下滑期推，阻力往往比平时大两到三倍。

我自己推现在这套管理方法，是在公司还在增长的时候开始做的。一开始也有阻力，但整体推下去的速度很快。后来我们看到一些已经进入下滑期的客户做同样的改革，周期至少长一倍，而且中间反复很多。

所以，上升期不做管理，本质上是把最好的改革窗口浪费掉了。等到业绩下滑了再动，你要同时面对两件事：一是业绩压力，二是管理阻力。

两个问题叠在一起，你花出去的每一分管理成本，都会比上升期更贵。

管理建在上升期，是资产。管理建在下滑期，是补救。而补救的效率，永远不如预防。

——跟蒋晖学电商