广东
作者 | 新零售参考编辑部
报道 | 新零售参考
6月10日，于东来在胖东来内部会上说了一句刺耳的话：
公司30年来一直用超越员工期望的薪酬激发热情，但也容易产生“溺爱”；员工其实不值那么多钱，高薪会造成认知偏差，让人真以为自己值这个价；在胖东来体系内会骄傲、幸福，一旦离开就可能“完蛋”。
要知道，过去，人们谈胖东来，最爱谈它的高薪、年假、不开心假、顾客体验和“神仙公司”。
如今，于东来自己把另一个问题摆到台面上：胖东来的员工，到底「值不值钱」？
高薪的苦恼
胖东来的服务成本
胖东来的员工制度，长期是中国零售业的异类。
员工平均收入高，休假多，工作时间相对克制，还设置“不开心假”。
于东来曾披露，2025年胖东来8000多名员工税后平均月收入约9000元，未来工作时间每周不超过36小时，年休假不低于40天。
这样的福利放在河南许昌、新乡的本地收入水平里，确实具有强烈冲击力。
但胖东来从来不是靠“善良”赚钱。
事实上，胖东来的高薪，本质是服务型零售的经营投入。传统超市把员工视作费用项，压工资、压编制、压培训，最后门店变成冷冰冰的货架仓库。
胖东来反过来做，把员工当作体验链条的核心资产，让一线人员愿意回答问题、处理投诉、整理货架、维持秩序、主动服务。
许昌消费者到胖东来，买的不只是商品，也买确定性：货真、价格明、退换顺、服务稳。
员工的高收入，最终转化成顾客的高复购和企业的高口碑。
因此，于东来这次担心的，企业太包容，员工就容易把规则当成情面。组织太强，个人就容易看不清自己的真实能力。
帮扶永辉、步步高之后
胖东来模式被证明很难照搬
胖东来走红后，全国商超都想抄作业。
永辉、步步高、中百、美特好等企业先后学习或调改，行业一度把“胖改”看作线下零售的救命药。
图源：微博
永辉从2024年启动学习胖东来，调改涉及商品结构、价格体系、卖场动线、员工待遇和服务标准；步步高则通过门店调改、供应链优化和关闭低效门店，部分经营数据出现修复。
图源：新零售参考拍摄
问题在于，胖东来模式最难复制的，是胖东来的利益分配与文化执行。
永辉有全国门店网络，有复杂的区域差异和历史包袱。
调改门店客流能回升，商品体验能改善，但集团层面的亏损、闭店、资产减值和供应链重构，仍会吞噬短期成果。
这也是于东来后来明确收缩帮扶范围的重要原因。
胖东来从自家门店抽调人手去帮扶外部企业，员工也要休息，企业也有自身经营边界。
也就说，胖东来的能力不是无限外溢的咨询产品。
于东来能教别的超市怎么调货盘、怎么改动线、怎么尊重员工，却很难替别人重建老板心智、利润分配和组织信任。
零售行业最容易犯的错，是把胖东来理解成“服务好一点、工资高一点、货架漂亮一点”。
真正的胖东来，是高工资、高标准、高淘汰、高信任放在同一个系统里运行。
只学前两项，成本会先上来，后两项跟不上，利润就会掉下去。
仍处在争议中的胖东来
胖东来崛起于1995年的许昌。
于东来从一家40多平方米的糖烟酒小店起步，当年市场假货多、退货难，他提出“用真品换真心”“不满意就退货”，慢慢把信任做成了护城河。
后来，胖东来从烟酒、百货扩展到超市、珠宝、餐饮和生活服务，依旧保持区域深耕，没有疯狂开店。
消费者喜欢胖东来，原因很朴素：东西放心，服务舒服，出了问题有人管。
很多外地顾客专程去许昌打卡，就是想体验一个“把顾客当人”的卖场。
在《新零售参考》看来，于东来的矛盾很典型。
他既想让员工过上有尊严的生活，又担心员工被高福利养成依赖；既希望企业保持温情，又知道温情如果缺少边界，迟早变成管理成本。
胖东来过去解决了一个行业难题：零售员工也可以被尊重。现在它要面对第二个难题：被尊重之后，员工怎样继续成长，怎样保持专业，怎样在更高薪酬下创造更高价值。
其实，于东来的话虽然难听，但也恰恰点出：好企业不能只靠老板的慈悲，也不能只靠员工的感动。
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