无招回来之后，钉钉的灯一直没熄

2026年4月2日晚，钉钉内部下了一道命令：所有产品经理和项目经理，12点前不许下班。

原因是什么？

看飞书那栋大楼，几点熄灯。

这件事记录在一篇7.5万字的内网长文里，作者是钉钉产品经理滕雅辛，花名"幽素"。她在离职前把它发到了阿里内网，然后迅速出圈。

这篇文章的名字叫《置身钉内》。

四天后，刚刚离职的钉钉副总裁马锐拉写了《置身钉外》回应，说自己看完久久不能平静，"心疼，心疼，心疼"。

两篇文章，一内一外，把钉钉过去一年的故事摊在了所有人面前。

但这个故事，不只是关于加班和内卷。它真正值得被读懂的部分，是一家曾经的行业第一，在AI时代是怎么把自己搞乱的。

无招为什么回来

先说无招是谁。

陈航，花名无招，钉钉的创始人。2015年，他带着一个团队从零做起，靠一套让老板能随时随地找到员工的功能，五年时间把钉钉做到3亿用户，成了中国企业级软件历史上最成功的产品之一。

但2020年，他和阿里高层在战略上起了分歧。阿里要推"云钉一体"，把钉钉做成大企业的数字化底座；无招认为钉钉应该服务中小企业。两边谈不拢，无招选择离开，出去创业，成立了"两氢一氧"。

这一走，四年。

2025年初，阿里CEO吴泳铭在财报会上点名钉钉，说它是集团"最重要的To B AI应用"。话音未落，2025年3月底，阿里收购了两氢一氧的投资人股份，无招正式回归，出任钉钉CEO。

来源：深网腾讯新闻

为什么偏偏是这个时间点？

因为钉钉在商业化上正面临压力。钉钉2025上半财年ARR（年度经常性收入）突破2亿美元，数字不难看，但飞书的增速更快——飞书2024年ARR预计将超过3亿美元，用三分之一的用户规模，跑出了更高的付费收入。

更让阿里不安的是，这个差距是在产品力上拉开的，不是在价格上。

无招带着"AI是蒸汽机级别的革命"的判断回来了，背上的包袱是：证明自己，同时证明钉钉。

ONE：一个"贪心而焦虑"的产品

无招回来之后，给钉钉的AI转型起了一套充满东方意象的名字。

2025年8月，AI钉钉1.0"蕨"发布；12月迭代到1.1"木兰"；2026年3月，2.0版本亮相，核心新产品命名为"悟空"。

发布会上无招说："我们把钉钉打碎，用AI重建，炼出悟空。"

但在发布会台前的聚光灯之下，有一个产品从来没有被好好讲清楚，叫ONE。

ONE是什么？按照无招的设想，它是AI时代的工作入口——AI作为主体，主动理解你的工作状态，把最重要的事情一条条推给你，"工作刷着刷着就刷完了"。核心逻辑是"事找人"，而不是"人找事"。

这个想法不错。问题在于，ONE同时被要求承担太多任务。

幽素在文中把ONE的目标归纳成四层：替用户减负、替钉钉品牌换代、替组织凝聚人心、替集团卖token。她把这个产品叫做"贪心而焦虑"——当一个产品的发心又多又没主次，它注定会在每一个方向上都不彻底。

更深的矛盾，来自一个根本性的问题：钉钉到底是为老板服务，还是为员工服务？

钉钉从诞生第一天起，DING消息、已读未读、审批流、打卡——这些让钉钉快速起势的功能，解决的是管理者的焦虑：我说的话，对方到底看见没有？我交代的事，有没有往前走？

但ONE对外讲的故事，是帮员工过滤信息、减轻负担。

这两套逻辑，正好相反。

用户第一次刷到ONE卡片，几乎都会问同一句话："这怎么直接把我已读了？"团队讨论过"只读卡片不算已读"的方案，最后被否了——因为这会动摇钉钉一贯站在发信人一侧的根本逻辑。

ONE就这样在两端之间不断摇摆，既没有彻底服务好员工，也没有让管理者觉得比原来更好用。

2025年8月上线，DAU峰值冲到300万，然后开始下滑。上线不到十个月，ONE从主入口退出，被悟空取代。团队拆散，资源转移。

讽刺的是，幽素写道，当ONE放弃大包大揽、只专注于"当首页为空，意味着所有紧急重要的事情都处理完了"这一个核心判断时，次日留存从10%出头涨到将近30%，后来峰值超过45%。

找到感觉了，但已经没有时间了。

盯着飞书熄灯，能解决什么问题

现在回到那个命令：12点前不许下班，看飞书几点熄灯。

这件事之所以让人不寒而栗，不是因为加班本身，而是因为它背后的逻辑——如果对面的灯还亮着，我们的灯就不能熄。

幽素在文中引用了鲁迅式的讽刺：看见对方的灯还亮着，就能反推出对方的意志还在燃烧；再推演到只要我们的灯也不灭，就能抵消战略上的不确定。

然后她写道：什么样的人的想象，惟在这一层能够如此跃进？

与此同时，幽素还附上了一个对比：DeepSeek，不加班，不打卡，没有明确绩效考核。

无招的管理方式，在钉钉内部留下了清晰的痕迹。据报道，他回归后曾在深夜十二点多巡查工位，次日质问员工为何提前离开。有员工回忆，他真的会半夜带着HR绕到项目室看谁在、谁不在。

结果是，无招回归后两三个月，离职员工达到三四百人。有人说，"99%的人离职都是因为无招"。

这种管理方式的问题，不只是让人难受。它更深的代价是：创造性劳动被异化成了服从性测试。产品团队的精力，不再是研究如何满足用户，而是如何不犯错，如何迎合老板。

马锐拉在《置身钉外》里说，他内心希望无招能带领钉钉重现辉煌，"但代价不应该是所有人用工作时长换油尽灯枯"。

他还问了一个很直接的问题：如果我要用失去所有生活的代价实现一家公司的理想，那我又有什么资格描绘AI改变世界的蓝图？

钉钉的问题，说到底是一个被压缩的时间窗口里的两难困境。

外部，钉钉月活约2亿，飞书约3000万，规模上钉钉仍然领先。但飞书用更小的用户盘子，跑出了更高的商业化收入，飞书预计2024年ARR超过3亿美元，而钉钉软件订阅ARR约2亿美元。用户多，但付费意愿低；这是钉钉真正的隐忧。

内部，无招带着巨大的自证压力回来，把焦虑转化成了对组织的极限压榨，把产品目标设置得过于宏大，又在执行中因个人意志而反复摇摆。

一个有意思的细节：有员工向无招汇报，碧桂园希望用ONE给保安和保洁派活。无招不欣赏这个案例——他认为ONE应该服务老板、管理者和高净值人群，不是保安和保洁。

但中国有多少个碧桂园的保安和保洁，就有多少个可以付费使用钉钉AI功能的潜在用户。

瞧不上这个群体，是一个产品选择；但瞧不上这个群体同时还想做"最大的AI工作入口"，就是一个自相矛盾的判断。

钉钉的问题从来不是没有用户，而是不清楚自己究竟要服务谁。

这个问题，换一个名字，发几次布发会，盯着飞书的灯熬几个通宵，都解决不了。