刘润：“已读”功能的问题究竟在哪？为什么让职场人如坐针毡？

最近，一篇7.5万字长文在阿里内网刷屏。

前因后果大致是这样，一位离职员工，写了自己在钉钉ONE项目的经历。里面有大量让无数打工人感同身受的细节。加班到深夜、推诿责任、表演式加班。无数人共情。很多媒体都有报道，你可以搜来读读。

而特别引起热议的，是文章里的一个词：

已读恐怖主义。

什么叫已读恐怖主义？就是在办公软件里，你打开一条消息，系统立刻标“已读”。发信人看到了“已读”，就开始等你的回复。你还没想好怎么回，但就像有一个倒计时表悬在头顶。

举个例子，你正在写报告，手机震了一下。老板在群里问：“这个方案进展怎样了？”你不是不想回，而是知道一个小时后就有会，等会后同步能一次说清。可你已经手贱点进去了。已读。倒计时开始了。

太有感觉了。鸡皮疙瘩都起来了。

所以很多人说：取消已读吧。微信就没有已读，不是活得好好的？南方都市报做过一个投票：近八成受访者支持钉钉、飞书取消已读功能。只有一成支持保留。

但我的观点有点也许不同，这不只是“已读”这个功能的问题，而是很多人或许有意或许无意的，把“已读”和“签收”划上了等号。

01

已读功能的初心：扣上信息闭环

其实，我很能理解“已读”这个功能设计的初心。因为一个互相协作的组织，信息必须闭环。

什么叫闭环？就是一条信息从出发到落地，必须走完四个步骤：

发起→送达→签收→响应。

这四步就像接力跑。任何一棒掉了，接力就断了。组织就转不动了。

闭环断了会怎样？一大堆事情会“掉在地上”。

老板在群里布置了任务，小王看到了，但没人知道他看到了。老板等了一天，没动静，又问了一遍。小王说“我看到了，正在处理”。老板说“你看到了怎么不说一声？”小王说“我以为不用回”。一个任务，三天才启动。

销售在群里报了一个客户紧急需求，研发看到了，但没回复。销售以为研发在处理，客户以为公司在处理，结果谁都没处理。客户等了一周，怒了，走了。销售怪研发，研发说“你又没@我”。

A部门发了一封邮件给B部门，B部门点开看了，但没回复。A部门以为B部门没收到，又发了一封。B部门又看了，又没回。A部门急了，抄送老板。B部门说“我们早就看到了”。老板说“看到了为什么不说？”

我们常讽刺的“草台班子”，大致就是这样。

所以，“已读”，或者更准确地说，“签收”步骤，是信息闭环的必要步骤。它不是为发信人设计的，不是为了让发信人催你。它也不是为收信人设计的，不是为了给收信人施压。它是为“一个能干活的组织”设计的。

可是，既然是必要的，为什么那么多人怕它？为什么又会被叫做“恐怖主义”？

02

已读，不等于签收

恐怖不“已读”本身，而在“已读”是怎么发生的。

回到四个步骤：发起→送达→签收→响应。请你盯住第三步：签收。

签收，是什么意思？是这个人主动把它接住了。

你往一个人手里递一份文件。他用双手捧住了，点头说“签收了”。这叫签收。他主动的，他清楚的，他准备好了。

但现在呢？

你往他脚边扔了一份文件。他正在忙别的事，眼睛扫到了，系统就判定“已签收”。

他根本没有用双手捧住。他甚至可能没看清楚上面写了什么。但系统已经判断：这件事交给他了，责任倒计时开始了。

签收本来是主动行为，被技术变成了被动判定。用眼睛“看到”，不等于用双手“接住”。

这才是已读恐怖主义的本质。

你可能觉得，这有什么区别？看到了不就等于接住了吗？

不一样。差别大了。

你正在开会，手机震了一下。你低头瞟了一眼，是老板在群里@你。你还没来得及想怎么回，系统已经标记“已读”了。老板那边看到了“已读”，开始等你回复。可你还在开会，根本没法处理。

你正在写方案，同事发来一条消息问数据。你余光扫到了，但手头的事不能断。你想着忙完这一段就回。可系统已经替你标记了“已读”。同事心想：他看到了，怎么不回？

你早上打开工作软件，几十条消息扑面而来。你只是划了一下屏幕，想看看有没有紧急的。结果所有消息都变成了“已读”。你根本没来得及处理，但所有人都以为你“知道了”。

闪一下，就算已读。

而“已读”一旦成立，责任就转移了。不管你是不是真的准备好了，这条信息已经交到你手上了。闭环已经扣到你这一环了。你不接，链条就断在你身上。

这才是恐怖的来源。

所以，不是已读这个功能有问题。是技术把一个本来应该主动的行为“我用双手捧住了”变成了一个被动判定“在你眼前晃了一下”。

这就是问题的本源：真正的问题，是技术把“已读”等同于了“签收”。

可是，功能为什么会这么设计？

这是一个更深层的问题。ONE的团队内部，其实讨论过一个方案：“只读卡片，不算已读。”听起来很合理对不对？我只是刷到了你的卡片，又没真的打开处理，凭什么算我已读？但这个方案，被否决了。否决的理由，据说是会损害发信人的利益。

你品品这句话。

一个产品，在“收信人的体验”和“发信人的利益”之间，做了一道选择题。它选了发信人。

那篇7.5万字的长文里，有四个字，我觉得一针见血。它说，这套产品哲学的底层，是一种“权力美学”。什么意思？就是产品设计的出发点，不是收信人爽不爽，而是发信人（往往是管理者）能不能拿到那份“绝对的确定性”。我发了，你必须被看见。你被看见了，事就得往前推。

整个行业，几乎都站在了发信人那边。已读就是签收，眼睛扫过就是双手捧住，看见就该负责。它默认：发信人有权知道你看没看，而你无权决定什么时候算“接住”。

当一个工具，把发信人的方便，凌驾于收信人的尊严之上，它就开始制造恐怖了。

但取消已读不是答案。闭环还得扣上。真正的答案是：把签收从被动变回主动。

03

真正的解决方案：把签收还给主动性

怎么把签收从被动变回主动？

很多年前我还在微软时。我们有一个邮件群组，专门处理客户需求。需求来了，就往群里扔一封邮件。里面很多人。

我看到一封该我处理的，会回一个字：

get。

get，就是“我接住了”。不是系统替我判定的，是我自己说的。我接住了，闭环在我这一环，没断。

处理完，我再回一个字：

done。

我做完了。

get是主动的签收，done是主动的响应。

有了get和done，系统显示的“已读未读”根本不重要了。因为真正的签收，是你主动点下的那个get，不是系统替你判定的“闪了一下”。

老实说，我们那时用get，是因为系统没给我们更好的东西。

那么，如果一个产品真的想明白了这件事，它该怎么设计？我想，它根本不需要告诉发信人你什么时候“已读”——你什么时候看到，是你的事。它只需要告诉发信人，你什么时候“签收”了。

旁边，就一个按钮：get。点了，就是双手捧住了。没点，就是还没接住。

就这么简单。已读不重要，签收才重要。

如果允许我畅想一下的话，一个没那么“恐怖”的场景，大致是这样：

老板在群里@你：“这个方案，周五前给我。”你看到了，但你正忙着另一件更急的事。你没点get。老板看到：你还没签收。他知道你还没腾出手。他可以等，也可以再提醒你一句。

等你忙完，回过头来，认真看完了要求，点了get。老板看到：他接住了，闭环扣上了。周五，你做完，点done。闭环完成。

再比如，产品经理@了研发：“需求评审下周一，请提前看文档。”研发还没细看，没点get。产品经理知道还没签收，会催。研发看完文档，点了get。

如果没有get呢？已读。产品经理以为他看过了，开会才发现根本没细看，浪费一个小时。

再比如，客户群里，销售@了技术支持：“客户报了个紧急bug，尽快处理。”技术支持正在救另一个客户的火，腾不出手。他没点get。销售看到还没签收，先跟客户说一句“已经在协调了”。等技术支持腾出手，点了get。销售心里就有底了：他接住了，会处理的。

如果没有get呢？技术支持随手一点，已读。销售以为他在处理了。客户等了两天问进展，销售去问，技术支持说“我看到了，但还没来得及”。客户怒了。

心疼客户一秒钟。

已读是眼睛扫过，get是双手捧住。你什么时候看到，是你的事。你什么时候签收，才是组织的事。

最后的话

已读恐怖主义，恐怖的不是“已读”。

是别人按着你的手指，在文件上，替你按下了手印。

技术本该让负责变得更容易，结果却让负责变得更可怕。

所以，做产品也好，带团队也好，我们也许都该问自己一句：

我们有没有把那些愿意负责的人，逼成了不敢打开消息的人？

作者/ 刘润编辑/ 歌平版面/ 黄静

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