独家重磅！玛氏箭牌前总裁麦伟坚，马上出任迈大食品中国新掌门

文 | 食悟（ID：food-gnosis）

食悟从多位知情人士处独家获悉：在请辞迈大食品中国区总经理3个月后，玛氏箭牌中国区前总裁麦伟坚（Clarence Mak），已经在走履新流程，目前正在印尼总部培训，本月中旬有望正式出任迈大中国新掌门。

此番人事安排，既是迈大在经历换帅短期阵痛后的关键补强，也成为2026年休闲零食领域又一重磅人事更迭。当前国内零食行业深陷渠道内卷、价格肉搏、礼赠市场萎缩的多重困境，长期依靠皇冠曲奇、可比可咖啡两大单品的迈大食品，增长承压，业界普遍观望：深耕外资零食头部体系数十年的麦伟坚，能否跳出前任朱忆菁激进改革的误区，带领迈大中国梳理渠道、优化产品，在白热化内卷环境中逆势突围？

食悟针对麦伟坚履新一事向迈大食品人力资源部求证，截至发稿，迈大方面都没有给出任何回复。相关信息只有少数知情人士知晓，老麦最终上任与否和具体入职时间，均以迈大官方公告为准。本文所有分析建立在“如果消息属实”的设定之上，仅供业界参考。

玛氏箭牌中国前总裁麦伟坚

迈大换帅频繁，凭什么持续吸引头部顶尖人才加盟？

短短1年零3个月，迈大食品接连迎来两任明星总经理，此前被称为“娘娘”“太后”的朱忆菁，出身亿滋核心高层，执掌迈大中国仅仅一年零3天就仓促离场；如今，迈大中国掌门空缺仅3个月，玛氏系标杆管理者麦伟坚，据说即将履新。

一家来自印尼、中国市场销售规模仅30亿量级的非头部食品快消品牌——迈大，何以能持续吸纳头部快消顶尖人才？

其一，迈大集团资本底盘扎实。迈大作为印尼头部食品巨头，全球年营收突破150亿元，背靠东南亚成熟供应链与原料资源，皇冠曲奇、可比可咖啡经过数十年市场深耕，具备稳固品牌基本盘与全国经销商底盘，品牌认知度、供应链体量足以支撑高薪邀约行业资深经理人，是外资零食中少有的兼具资金与单品壁垒的平台。

其二，中国市场仍是集团战略重心。迈大全球总部将中国划定为核心增量市场，现有皇冠曲奇牢牢占据进口曲奇细分前列、可比可在速溶咖啡占有固定圈层用户，存量市场仍有巨大挖掘空间，对手握成熟操盘经验、全渠道资源的高管具备天然吸引力。相较于中小零食企业，迈大可落地产品迭代、渠道重构、品牌升级全维度改革，职业经理人拥有充足施展空间。

其三，赛道基本面尚存增量红利。国内休闲零食万亿大盘持续扩容，尽管量贩零食、本土烘焙品牌疯狂内卷，但进口零食、高端礼赠、即饮咖啡细分仍存结构性机会，迈大现有品类恰好卡位两大细分赛道，成长性被行业经理人普遍看好。

迈大频繁换帅，根源何在？

2025年3月3日，来自亿滋的“娘娘”朱忆菁，接棒黄鸿子，出任迈大中国区新任总经理，然而仅仅1年零3天后，朱忆菁因“个人原因”请辞；迈大中国掌门空缺三个月后，玛氏箭牌中国前任总裁麦伟坚已经在走履新流程。

根据食悟的专业研究：迈大中国突然频繁换帅的根源，则是过往两任职业经理人的管理思路，与中国市场水土不服：

前任黄鸿子深耕15年，依托人情化管理筑牢传统商超经销商网络；朱忆菁空降后照搬亿滋激进打法，大批替换原有团队、盲目压货拓展下沉量贩渠道，忽略皇冠曲奇中高端定价与平价零食店价格错配的现实，最终礼赠市场下滑、渠道利润受损、改革不及预期，匆匆离职。

根据食悟的专业观察，迈大频繁换帅并未动摇其平台价值，只是倒逼集团调整用人逻辑，放弃全盘推倒式变革，转向适配品牌基因的稳健型管理者，这也是迈大最终选定麦伟坚的关键诱因。

从玛氏箭牌到迈大中国，麦伟坚何德何能？

出身宝洁、百事、玛氏三大外资快消龙头的麦伟坚，是国内零食圈公认兼具品牌操盘、渠道革新与本土化创新的全能型职业操盘手，长达十余年玛氏任职履历，更是铸就其不可替代的行业价值。

麦伟坚2011年入职玛氏，先后出任玛氏巧克力中国总经理、箭牌营销副总裁，2019 年正式执掌玛氏箭牌中国区总裁，同时跻身玛氏全球管委会，既操盘德芙、士力架、M&M’S全品类落地，主导士力架全球营销方案，也曾远赴伦敦出任玛氏全球首席市场销售创新官、全球电商负责人，兼具本土落地与全球化顶层视野。

根据食悟的专业研究，麦伟坚的职业能力主要表现在三个领域：

一是本土化产品创新。麦伟坚曾说过：“对于玛氏而言，最大的机会不是要跟竞品抢市场份额，而是把整个市场饼做大。玛氏是市场领导者之一，整个饼做大了，理论上我们也应该有增长。”

如何把市场做大呢？麦伟坚给出的做法是：不断创新。

“虽然消费者很喜欢巧克力，但有些消费者只在情人节时才会吃巧克力。他们还在慢慢接受巧克力产品的阶段，通过产品创新，可以让消费者更好地接受巧克力。”麦伟坚2016年在接受专访的时候曾介绍，比如，德芙当时刚刚推出的水果系列就是一个例子。几乎每个人都喜欢吃水果，麦伟坚希望通过在巧克力里加果肉的方法让消费者慢慢地接受巧克力，引导对巧克力的消费。

麦伟坚的第二个能力是善于从细节着手营销创新。

麦伟坚深信“零售即细节”。他有时不经意间发现的细节可能就会变成一场重大的营销活动。2011年11月，麦伟坚去长春转店，一线销售人员告诉他：“高考期间，德芙和士力架产品会卖的比较好。”这番话让麦伟坚很是好奇。一线销售人员的解释，让麦伟坚豁然开朗：中国的家长们担心孩子晚上学习完会饿，所以预备士力架和德芙作为零食，巧克力也是一个让人开心的产品，可以作为奖励。

了解到这些，麦伟坚兴奋不已，随后，他从2012年5月开始，首先在大润发卖场尝试推出“高考倒数牌”活动，提醒家长买一桶士力架回家，晚上孩子读书饿了可以吃。结果那一年生意增长得非常好。

随后，高考倒数牌活动已经变成士力架每年5、6月的全国性活动。“这项活动虽然只是针对考试，但是如果慢慢大家觉得读书、学习了就要吃士力架的话，中国将有多少学生是潜在消费者呢？” 麦伟坚认为，“这也是把市场做大的方法，让产品可以渗透到每一个他们想吃零食的时刻，我们就可以拉动品类增长。”

麦伟坚的第三个能力是擅长组织稳健化改革。

麦伟坚的管理风格偏向稳健务实、精细化落地，区别于朱忆菁大刀阔斧的激进变革。麦伟坚在公开采访中多次强调，外资品牌本土化不能照搬海外或其他企业成熟打法，需要贴合本土消费与渠道现实循序渐进迭代，对内包容原有团队资源，对外灵活调整产品与渠道策略，稳存量再拓增量。

综上，麦伟坚的行业口碑常年稳居上游，深耕零食行业二十余年，在经销商、品牌方、渠道商圈层资源丰厚，过往执掌玛氏期间稳步提升全品类营收，极少出现渠道大规模压货、经销商亏损问题，是外资零食中少有的既能稳基本盘、又能破新增长的掌门人选，也是迈大历经朱忆菁改革失利后，优先考虑引入麦伟坚的核心原因。

麦伟坚接下来能为迈大带来哪些实质性改变？

根据食悟的专业研究，结合迈大现在面临的经营痛点：单品依赖过重、皇冠曲奇礼赠萎缩、量贩渠道定价矛盾、新旧团队磨合不畅、可比可咖啡大众渗透率不足，麦伟坚上任后，可以从产品、渠道和组织三大维度寻求破局。

首先说产品端，迈大目前亟待优化双核心单品矩阵，补齐细分缺口。依托玛氏多年健康零食研发经验，针对皇冠曲奇拆分产品线，推出小规格日常装适配量贩零食门店，保留高端礼盒坚守传统礼赠赛道，解决原有单品定价两极失衡难题；深挖可比可咖啡潜力，开发便携小条装、即饮咖啡新品，跳出传统速溶咖啡内卷，拓展便利店、新零售渠道，打破迈大长期依靠两款老品创收的困局。

再说渠道端，面对中国市场环境的变化，迈大中国需要尽快重构分层渠道体系，逐步修复经销商生态。吸取朱忆菁盲目拓下沉、强行压货的教训，采取分层运营思路：高端礼盒深耕商超、礼品渠道，平价新品对接量贩零食集合店，咖啡品类主攻便利店与电商，理顺价格体系，避免同品多渠道价格倒挂；依托自身全行业渠道资源，联动商超、新零售平台拓宽铺货场景，盘活迈大沉淀多年的全国经销商资源，修复前期激进改革受损的零供关系。

此外，在组织端，面对近两年团队主帅频繁更换带来的短期阵痛，麦伟坚上任后，攘外必先安内。他需要温和整合内部团队，平衡新旧人员矛盾。摒弃全员大换血模式，保留迈大深耕多年的本土老员工，结合自身资源适度增补市场化人才，稳步落地组织优化，降低内部管理内耗；同步落地轻量化创新机制，复刻玛氏内部创新孵化模式，推动迈大多元化新品落地，逐步摆脱单品依赖桎梏。

根据食悟的专业研究，在行业整体利润走低、本土零食持续挤压进口品牌的大环境下，麦伟坚的加盟，意味着迈大告别盲目激进的试错阶段，迈入稳健精细化运营周期；迈大能否依托麦伟坚的丰富市场营销经验以及一套成熟打法，顺利穿越行业周期？必将成为下半年进口休闲零食赛道非常具有参考价值的观测样本。

关于麦伟坚执掌迈大中国后的工作表现，食悟将持续关注。