为什么说小公司不能抓管理？

小公司不能抓管理。那些总把抓管理当成首要任务的小企业，我们说他必死有点夸张，但一定是越抓业绩越差。最近有一家不到40人的新材料公司，老板问我说能不能对标行业头部，帮他们也搭建一套管理体系。

因为他觉得那家公司日常运转能有条不紊，员工能各司其职自主推进工作，是因为体系健全、管理精细。所以要是自己也能把制度建立起来，把流程跑通，让员工自主工作，那效率不也能上来了吗？

你看，中小企业老板想抓管理的本质是想要什么，是想要制度背后带来的效益。但事实上目标是对的，但路径却是反的。因为企业在不同的阶段，管理的重心和精细度是完全不一样的。小公司要有管理，但是千万不能抓管理。首先，小公司的核心矛盾不是发展，是生存。

大公司需要层层管理，是因为体量大了之后，靠人一个人管一个，是根本管不过来的。你想想一家公司几百上千人，甚至几万人聚在一起，你光靠老板一个人能顾得过来不？所以必须要有人来替他分担。在分担的过程中，如果靠人管人，那么个人的情绪、权力和社会关系就会凌驾到组织的目标之上。所以大公司必须靠制度和流程去降低内耗，控制风险，才能提高效率。

你比如说大公司开会，那是为了同时向更多的人更精准地传达信息，避免中途走样和产生误会。而小公司你就完全没有必要了，一共就那么十几个人，老板交代个任务，喊一嗓子，全公司都听见了。

每天办公室走一圈，每个人什么状态，那心里也全都有数了。与其浪费这个时间去开会，那不如多去想想客户在哪儿，产品对不对，款能不能收回来。因为小公司的核心矛盾是把商业模式跑通，然后活下来。

如果过早开始去抓管理，那就会把本应该用在业务前线上的宝贵时间和精力浪费在写日报、走审批上面，那到时候管理可能是精细了，但公司可能也要倒闭了。那其次，管理的成本对于小公司来说太贵了。

有人可能会说，精细的管理就是增加一些流程、增加一些动作而已，哪有什么成本？那我问你，流程需不需要有人审批，动作需不需要有人评估？那审批和评估这些事情是不是都要占用时间呢？

而且定制度也需要时间，开会讨论也需要时间，那这些时间本来应该是用来找客户卖产品的。但这还只是显性的时间成本，另外还有更深层和隐蔽的两笔费用。那第一个是管理者的人工成本。

假如一个小公司专门招个人来管理组织内部，他每个月的工资我们就说是2万块吧。那我们前面也说了，在小公司精细的管理对产生效益是没有实质性帮助的，那么就意味着管理人员的这2万块钱工资就是从利润里硬生生切走的。

那第二个是内耗的成本。以前我们说销售人员请客户吃个饭，这2000块钱拿着发票找老板签个字，财务报销就完了。而现在你要合规，那员工就得填单贴票，找主管签字，找财务审核，最后等老板月底统一批款。那这一套下来，全公司加起来，你说他得浪费多少工时？

而且员工可能会发现，自己一个月得请客户吃5次饭，垫款1万块钱，一压一个月，那这个月的工资才5000块钱，那员工也就不愿意再努力去找客户谈单了。

所以说在小公司里，任何不产生直接收益的动作，其实都是在浪费活下去的机会。那更重要的，是过度去抓管理，会让小公司失去唯一的核心优势，就是灵活和速度。小公司的执行逻辑是一人多岗、目标导向，那大家为了把事情做成，谁有空谁就上。这样可以让老板的决策快速落地，而且一旦发现事情不对，立刻就能调整方向，因此它的试错成本也更低。

而大公司呢，虽然他也强调协作，但是它是建立在专人专岗、流程导向的基础上的。无论是部门内部还是部门外部的合作，都需要走审批、找对接，所以他的沟通链会很长。一旦你在小公司强推这种专人专岗和流程化，原本能身兼数职、快速补位的员工就会被固定在流程制度的条条框框里，影响执行的响应速度。管理的逻辑是建立秩序和确定性，而小公司它需要的是灵活和试错。所以在小公司，你越抓管理，速度越慢，效率越低。

那有些人可能会说，那大公司慢，他咋没有事儿呢？那是因为大公司它有足够的资源，所以抗风险能力更强。而小公司它一旦失去了速度这个核心优势，又没有大公司那种资源来兜底，那在经营上就必然要走下坡路。

那还有一个容易被忽略的问题，就是精细的管理容易破坏早期的文化。那小公司在生存阶段最理想的状态是什么呢？就是一群人相信一个目标，然后在工作当中大家会自动补位，不过分计较分工和得失。

那通常这种状态是靠创始人的个人魅力和团队共同的使命感凝聚在一起的，也可以说是大家有一股劲儿往一处使的创业激情。但是抓管理这件事，他就会传递给员工一个信号，就是作为创始人，我不信任你们这些员工。

那员工也会感觉到自己的这个真心错付了，那这种寒心会把之前的创业激情瞬间浇灭掉。那他们就会从“我要把事情做成”变成“我只做制度规定的事儿”，或者“只做考核我的事儿”，也会从主动去想办法解决问题，变成说“这不是我负责的工作”。

一旦大家遇事开始推诿扯皮，那小公司的精气神儿就散了。而没了这股劲儿，小公司就很难再往前走了。所以小公司真正需要的是怎么简单怎么来、对完成业务目标有帮助的管理动作。其实也就四点。

那第一个是抓目标，别抓过程。那第二个是抓现金流，而不要去搞复杂的动态预算。那第三个是抓关键人才和核心骨干的业绩，不要去做无差别的行为考核。第四个是抓客户的反馈，不抓内部的PPT汇报。等到哪天公司业绩、团队规模都涨上来了，信息开始出现断层，协作也开始不顺畅了，那个时候你再去升级你的管理也完全来得及。