我的QA血泪史→

来源：市场资讯

（来源：蒲公英Ouryao）

撰稿 | 鹤城

来自 | 蒲公英Ouryao

前言

今天下班，笔者看到人民日报微信公众号上面的一个标题《中央考核巡查组当场质问：看不到吗？不检查吗？》。

突然想起，当年笔者刚到R公司。某天晚上，收到亚太区运营总监的邮件。其中，“……eye blind?”印象非常深刻，即亚太区运营总监责问QA，你看不到吗？不检查吗？

正文

首先，为什么看不到，没有检查？

第一、公司安排给QA的工作太多了，其根本忙不过来。

对于QA为什么看不到，没有检查？笔者将从下面几点进行分享。

当年，笔者从私企去外资企业。面试时被定岗为QA主管。入职后才发现自己是光杆司令，没有下属。刚入职就接二连三的遇到认证审核，客户审核，特别是全球最大客户审核。

前面，提到的亚太区运营总监发邮件询问“……eye blind?”，就是发生在全球最大客户验厂前的事情。

邮件中的QA，指向非常明确，全公司都知道是指笔者。可笔者刚到公司对公司很多事情还不熟悉。

邮件中所指的eye blind，是因为我们下班后，运营总监去车间检查，发现成品仓库一个角落，粘鼠板有灰尘没有更换。事实上当时的全公司虫鼠害管理归行政部门管理，由行政主管担任全公司虫害管理总负责人以及厂区区域虫害管理，仓库主管和各车间主管负责各自区域的虫害管理。那次事件后，公司突然调整将虫害管理工作转给QA，也就是由笔者管理。后来逐渐采取虫害管理外包给第三方。

笔者只是从个人经历来看，现在管理越来越复杂，事情越来越多，对基层的要求越来越多，越来越高。基层人员经常会被问到“你看不到吗？不检查吗？”

为什么管理的工作越来越多？笔者在《总裁员？一个公式讲透原因》一文中分享过：为了满足事业部裁员的目标，只能变着法来实现，即公司不主动裁员，有员工退休或者离职，不再招聘新员工，来实现事业部确定的裁员目标。

笔者在R公司曾经遇到很多次，被增加了工作量。上文中提到的虫害管理，是第一次给笔者增加了工作量。

当公司QC主管因为客户飞检，被免职后，QC管理工作增加给了笔者，是第二次给笔者增加了工作量。QC主管被调去负责公司持续改善办公室工作。

后来公司将原来的QC主管以及持续改善办公室相关管理工作划归笔者负责管理。

再后来QC主管离职了，持续改善办公室工作管理工作由笔者负责了，是第三次给笔者增加了工作量。

当公司PMC主管因为脑出血，请假住院以及康复离职后，PMC管理工作以及公司包装车间由笔者负责了，是第四次给笔者增加了工作量。

笔者写这么多，只是想说，有时候不是看不到，而是工作太多，实在忙不过。

第二、能力不够，看不到问题。

工作过程中有的问题，不是没有检查，而是检查时没有想到检查什么。很多QA一到现场，不知道看什么，就是溜达一趟。或者对着现场检查表一顿打勾，就完事了。

第三、态度问题，明明看到了，装作看不到。

有的公司会有变态的规定，要求QA在现场发现问题，然后对现场人员进行罚款。这造成QA和现场人员矛盾比较大。有的QA为了宁事息人，规避自身被揍的风险。即使看到了，也会装作看不到。

其次，如何避免QA看不到，没有检查？

第一、公司要根据QA的工作量配备相应数量的QA。

笔者在R接到某药品生产企业质量总监和生产总监的供应商审核时，两位总监听说我公司QA团队人数之后觉得太少了。两位总监给当时的总经理、质量负责人和我说，他们美国公司，全公司600人，生产部门200人，QA200人，其他部门200人。

笔者当时在想：这么多的QA，怎么可能有看不到、没有检查的情况出现？关键是公司能给配置这么多人吗？

第二、提高QA的能力。

笔者在R公司时，制定了现场质量控制点巡检表，帮助QA识别出了现场巡检的关键质量点，方法、频率、标准，将QA在现场的工作明明白白的告诉QA，并对其培训后实施。

第三、通过管理，改变QA的态度。

如果通过监控回查或者领导巡查，发现QA明明看到了，发现了问题，隐匿不报的问题，按照公司管理制度进行相应的处置；如果通过监控回查或者领导巡查，发现QA没有按照规定开展巡查，按照公司管理制度进行相应的处置。

总结

关于QA看不到、不检查的问题，笔者认为这需要从多方面去考虑。

第一、QA的职责是不是过多了。

QA的职责不应过多，否则这也管，那也管，没有主次，也会影响工作效率和结果。

前文中，提到公司给笔者增加了很多工作。笔者实在忙不过来，就向公司申请增加人手。后来，笔者组建了QA团队，把自己从忙忙碌碌中解放出来，做更重要的事情。

第二、QA能力问题。

笔者刚到R公司时，没有任何文件和标准作为参考。不但遇到过亚太区运营总监发邮件询问QA是不是“……eye blind?”的情况，还遇到过被技术总监告到总经理那里，在车间巡查时，车间有料溢出来了，而没有发现的情况。

当笔者在P公司时，组建了QA团队，给他们培训后，并制定了一系列标准后，生产现场得到了有效改善，笔者的工作就轻松了很多。

比如，对于批生产记录和批包装记录，每个批次现场QA和车间主任都会审核完，交给笔者。笔者再对其进行审核，结合笔者对批检验记录审核结果，签发《批记录审核记录》。

原来笔者在R公司时，这些工作都是笔者一个人处理，不仅效率低，还容易出问题。

第三、QA态度问题。

敢不敢管理，是选择QA人员的首要原则。如果敢管，就让其从事QA工作。

能不能管理，是选择QA人员的第二原则。如果不会管，就给其培训，让其胜任。

想不想管理，是选择QA人员的第三原则。如果不想管，就立即给其调岗。

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