爱婴室戴蓉：CSR重塑企业与家庭的连接方式

戴蓉带领团队，将企业的CSR从“单向慈善捐赠”向“共创型社会责任”战略跨越。这种机制的本质，在于推动企业在消费者心智中的角色跃迁，从“母婴产品零售商”升级为“绿色家庭生活方式的价值共建者”。

文｜胡嘉琦

ID | BMR2004

在大多数企业中，人力资源、品牌与ESG（环境、社会和公司治理）是三条相对独立的专业路径，由于各自拥有明确的专业边界与成长逻辑，人才在这些领域间很少出现跨越式流动。

但上海爱婴室商务服务股份有限公司（603214.SH 以下简称“爱婴室”）工会主席、公共关系总监戴蓉的履历却打破了这一常规：从银行起步，跨界媒体，再由企业人力资源负责人转型为品牌与公共事务负责人。

戴蓉的职场路径贯穿着一条隐形主线：始终围绕“人”与“关系”展开——从组织内部的协同延伸到外部世界的连接。

戴蓉的转型，正是在这个冲突中展开。

成立于1997年的爱婴室，总部位于上海，是较早登陆A股的母婴零售企业之一。与多数侧重单一商品销售的母婴品牌不同，爱婴室从一开始就围绕孕前至0到6岁婴幼儿家庭，构建“商品+服务”的一体化模式，一端覆盖奶粉、纸品、用品等高频刚需，另一端延伸至育儿咨询、亲子活动及孕婴童展会等场景。

这种模式的差异在于，它不只是卖产品，而是试图嵌入家庭育儿全过程，通过服务增强用户关系，形成更具持续性的消费生态。

01

用HR经验重写品牌与企业社会责任

戴蓉曾在上海青年报社工作多年，工作内容贯穿人力资源管理、采编管理与政府事务协调多个环节。这段经历，让她对“组织如何运转”有着极为具体而细致的理解。

在她看来，人力资源解决的是组织内部的关系问题，而品牌与ESG，本质上是在解决组织与用户、社会之间的关系问题。两者在逻辑上并不割裂，而是同一问题的不同外延。

也正因此，她没有沿用传统品牌路径，而是试图回答一个更底层的问题：当产品与渠道逐渐同质化之后，企业还能依靠什么建立长期竞争力。

她给出的答案不单单是“更好的产品”，而是“更深的连接”。

也正是在这一过程中，一个更具现实张力的议题浮现出来，即早产儿母乳供给问题。

中国每年约有110万早产儿出生，长期面临亲母母乳不足、捐赠渠道匮乏的困境。与此同时，传统人乳库体系又受制于安全标准、资金来源以及乳源供给能力，难以形成稳定支持，这一问题因此长期滞留在公共健康领域之中。

如果只是做一次性捐赠，这个问题几乎无解。

爱婴室的做法是以共创型社会责任为核心，公司不再单边投入，而是联合上海市儿童医院与上海儿童基金会，搭建企业、医疗与公益协同的网络。在医院端完成首次捐赠的严格筛查，在社区门店设立爱心站点，通过冷链体系承接后续捐赠，同时设立专项基金覆盖设备与耗材成本，让捐赠行为不再附带额外负担。

这套机制的关键不在投入规模，而在结构设计。它将原本分散的捐赠意愿、医疗审核、储存运输与临床使用整合为一条可以持续运转的供给链。

截至2025年，项目累计收到超过140万毫升捐赠母乳，占上海地区临床人乳使用量的11%以上。对外看，这是一组增长的数据，但对内部而言，它更像是一次组织能力的验证，即企业能否真正成为社会问题的连接者。

这也是戴蓉角色转变的一个重要节点。在她看来，ESG不再是品牌的延伸，也不是人力资源的外溢，而是一种新的组织方式。通过跨界协同，把原本难以解决的问题重新拆解并加以组合。

02

把CSR变成“幸福感共创”

在攻读法国里昂商学院DBA的过程中，她发现一个普遍现象：企业在CSR上投入不小，但用户感知有限，很难沉淀为长期品牌价值。她认为，问题不在投入，而在逻辑。换句话说，传统CSR更像“企业视角的善意表达”，却缺乏“用户视角的真实体验”。

她一直在思考，CSR能否转化为品牌权益，关键不在企业做了多少，而在用户是否在参与中获得了真实的幸福感。

基于对数百个家庭样本的研究，她构建出“动机—价值共创行为（服务前+服务中）—幸福感/家庭满意度—品牌权益”的路径模型，将CSR从单向输出转变为双向共创。

她特别强调，在母婴这一高情感行业中，参与的基本单元已经从“个人”转向“家庭”。围绕这一逻辑，戴蓉将用户参与进一步拆解为两个阶段：服务前与服务中。

实际工作中，戴蓉带领团队，将企业的CSR从“单向慈善捐赠”向“共创型社会责任”战略跨越。将企业的核心商业资产（门店、会员、供应链）与深刻的社会痛点融合。

以“衣旧童新”亲子环保露营活动中为例。活动中，团队首次将“价值认同”与“社会效能感”作为核心指标纳入评估体系，对传统会员活动的设计与衡量方式进行了系统性重塑。

而在新的共创型评估体系下，活动从设计源头即被重新定义。在“服务前”，团队要求家庭主动收集废旧物品，激活前置参与；在“服务中”，则引入旧物改造、“无痕露营”实践及垃圾分类挑战等共创任务，强调父母与孩子的协同参与，使活动从“体验型消费”转向“价值型共创”。

戴蓉认为，更为关键的是评估机制的升级。团队摒弃了单一的满意度问卷，引入变革性服务量表，将“价值认同”与“社会效能感”作为核心观测变量，通过问卷与深度访谈，捕捉参与家庭在环保理念与绿色育儿观念上的内化程度。

戴蓉认为，这种机制的本质，在于推动企业在消费者心智中的角色跃迁，从“母婴产品零售商”升级为“绿色家庭生活方式的价值共建者”。当情感与价值观认同被纳入可测量、可分析的体系之中，也就意味着企业能够将其沉淀为具备长期抗周期能力的品牌资产。

03

商业目标与社会目标一致

戴蓉对记者表示，在公司治理层面，企业近年来开始将可持续发展作为重要抓手，并专门成立了战略与可持续发展委员会，从组织机制上推动ESG工作的系统化落地。

戴蓉说，她的工作重点主要集中在“S”（社会）维度，同时也延伸至企业标准化建设。

在这一过程中，标准化成为连接“合规要求”与“内部治理”的关键一环。公司推动参与“上海品牌”认证，这一举措并不仅是获取认证，更是对企业管理能力的一次系统重塑。

在她看来，通过引入认证标准，企业正在从粗放式管理走向体系化与规范化，这一过程本质上也是ESG在公司内部落地的重要体现。

而当内部治理逐步成型，这套方法的外溢效应也开始显现。在鼓励生育与强调家庭建设的宏观背景下，母婴行业天然处在一个关键位置。企业所服务的不只是消费者个体，而是一个个家庭单元。

也正是在这一语境下，CSR的内涵被进一步拉长。当CSR围绕“家庭幸福感”展开时，企业提供的不仅是产品延伸服务，更是一种高质量的亲子互动场景。这些微观层面的体验，会在更长时间维度上影响家庭关系与价值观。

由此，一个新的连接开始形成：企业通过市场机制，参与到“家庭/儿童友好型社会”的构建之中。

在这个过程中，商业目标与社会目标实现了完美的融合。妈妈们在爱婴室门店里的价值共创行为，会极大地提升消费者的“父母幸福感”和“家庭满意度”。当消费者在爱婴室的门店里获得了这种无法替代的幸福感和价值认同后，光环效应便会发生。消费者会将这种对公益的信任与感动，转移到“爱婴室”这个品牌身上。品牌在消费者心中不再是一个冷冰冰的“卖奶粉和尿布的零售商”，而是一个有温度、有担当的“育儿战友”。

2025年上半年，公司实现营业收入18.35亿元，同比增长8.31%；实现合并净利润0.55亿元，同比增长20.16%。在收入稳步提升的同时，利润端增速显著高于营收，显示出其在成本控制、商品结构优化及运营效率提升方面的持续改善。