哈根达斯中国“甩包袱”：门店腰斩后迎新财团，柠季入局高端冰淇淋赛道

本文来源：时代周报 作者：刘婷

深耕中国市场近三十载的高端冰淇淋标杆哈根达斯，迎来全新局面。

6月2日，通用磨坊公司宣布，已签署最终协议，将旗下哈根达斯中国线下门店业务出售给一家投资方财团，买方成员包含中国茶饮企业柠季。根据协议约定，受让方将获得通用磨坊授予的独家授权，可在中国的冰淇淋门店、礼品业务中使用哈根达斯品牌；哈根达斯中国的产品零售、餐饮渠道供货业务仍由通用磨坊持有并自主运营。

这意味着，哈根达斯线下门店业务迎来一次关键调整。昔日凭借“爱她，就带她去哈根达斯”等营销符号坐稳高端冰淇淋代表的外资品牌，如今把门店运营权交给了一家本土新消费品牌阵营中的玩家。

接手者柠季，则是另一套消费叙事的代表。2021年2月，柠季第一家门店开在长沙，凭借手打柠檬茶、强视觉门店和加盟管理快速出圈。过去几年，这个从柠檬茶切入的新茶饮品牌，拿到字节跳动、顺为资本、腾讯等企业的投资，目前开出超过3000家门店。

一个是外资高端冰淇淋品牌，一个是成立5年的本土柠檬茶品牌。两者牵手背后，既是通用磨坊对中国门店业务的重新取舍，也是外资消费品牌在中国进入本地操盘手时代的重要信号。

通用磨坊断舍离

从交易细节看，通用磨坊并没有把哈根达斯在中国的所有业务打包出售。公告显示，买方获得的是中国冰淇淋门店及礼品业务的品牌独家使用许可；通用磨坊将继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务。

在这背后，哈根达斯中国业务被拆成了两条路线：一条是亟待重塑的门店和礼品业务，交由更接地气的本土投资者集团操盘；另一条是更适配通用磨坊全球供应链能力的零售、餐饮和分销渠道，仍牢牢握在通用磨坊手中。

门店业务的剥离，早已从逐年缩减的渠道规模中显露端倪。

窄门餐眼数据显示，截至2026年5月底，哈根达斯中国内地在营门店为262家，较2019年峰值550家减少逾半。而根据哈根达斯官方小程序，截至2026年5月29日，其内地在营门店仅剩171家，同比2025年6月，在短短一年内就锐减了92家。

时代周报记者获悉，通用磨坊管理层此前在业绩会上就曾回应过分析师关于“哈根达斯中国门店业务双位数下滑”的问询。管理层当时坦言，公司正在认真审视在中国的门店布局，并一直在关闭业绩不佳的店铺。

“我们目前的重点是零售和餐饮服务，因为这两个领域的利润率更高，未来也更有增长潜力。目前的宏观经济形势严峻，客流量下降确实是一个挑战。但与此同时，我们在中国的零售业务却在不断增长。”上述管理层表示，专注于盈利能力最强的渠道，是公司一直在努力推进的转型方向。

基于门店与渠道业务的盈利差异，通用磨坊在中国市场完成了这次标志性的“轻重分离”。

过去，线下门店承担着哈根达斯的品牌形象与高端体验，但由于固定成本高、利润率低、客流波动大，在当下的零售环境中逐渐沦为重资产包袱。相比之下，超市、便利店、电商以及餐饮B端分销场景，更接近通用磨坊所擅长的食品制造与大渠道分销逻辑。

多名业内人士向时代周报记者指出，哈根达斯门店运营权转移背后，是外资大牌在华经营策略的深刻调整：外资公司继续退守后方，保留品牌、产品和供应链的核心收益；而本土操盘手则走向前台，接棒更复杂、更需要快速响应的门店肉搏战。

此番经营模式的迭代，也彻底改变了哈根达斯深耕中国市场数十年的发展叙事。

将时间维度拉长，哈根达斯曾是中国高端冰淇淋市场最鲜明的符号。1996年其在上海开出中国内地首店起，“奢侈品化”的定位和动辄40元以上的单品价格，使其在大众心中建立起牢固的高端心智。欧睿国际数据显示，按2025年餐饮交易额计算，哈根达斯仍位列中国冰淇淋有限服务餐厅品牌第三，排在野人先生和DQ之后。

然而，随着国内消费大环境的迭代升级，大牌外资的稀缺性红利和进口原料的神秘感正在加速消退。

如今的中国冰淇淋和现制甜品市场，正在被高效率的本土品牌重塑。DQ通过加盟模式持续下沉扩张，野人先生等Gelato新贵快速切入细分中高端市场，新茶饮品牌更是不断创新，将雪顶、甜品小食化为日常标配。消费者不再盲目为“外资身份”交溢价，而是更在意产品的新鲜度、口味的创新速度、场景的社交属性以及价格的合理性。

在此背景下，哈根达斯与柠季的跨界携手，既是老牌外资主动适配本土效率的求变，也是新锐本土品牌借助成熟资产向上突破的求进。这场新老消费势力的碰撞交融，也让市场对冰淇淋赛道全新的发展格局有了更多审视。

柠季入局高端冰淇淋赛道

对柠季来说，哈根达斯显然不是一个简单的标的。柠季起家于柠檬茶，擅长的是加盟管理、高频外卖和年轻化表达；哈根达斯则是传统高端冰淇淋巨头，门店重、客单高、心智偏轻奢。两者的产品模型、消费频次和客群画像存在明显差异。

但从柠季过去一段时间释放的信号看，其野心远不止于单一柠檬茶品类。

今年4月，柠季创始合伙人汪洁在接受时代周报记者专访时曾表示，柠季进入第二个五年后，重点是从单品牌走向多品牌。她认为，单一品类存在容量边界，不能仅靠一个品牌承接增长。汪洁当时就透露，柠季会考虑通过收购来拓展版图，其判断标准是前端产品有差异化，后端能力可复用。

关于此次收购的具体财务细节和后续规划，汪洁对时代周报记者表示，目前暂不便透露。

多重内因与行业变局叠加，促成了这场“蛇吞象”的跨界落地。

餐饮分析师汪洪栋向时代周报记者表示，这起交易的契机，或与柠季寻求第二增长曲线密切相关。柠檬茶赛道的增长空间已经相对有限，单一业务模式难以支撑企业进一步扩张。在资本推动和发展需求之下，柠季需要寻找新的增长点，而收购具有较高知名度和品牌资产的成熟品牌，是一条相对可行的路径。

“此前柠季就曾传出接触其他消费品牌的消息，这说明其一直有通过并购拓展业务边界的意愿。”汪洪栋表示。与此同时，冰淇淋赛道近两年热度持续提升，包括喜茶、霸王茶姬等品牌均在加码相关产品布局，行业黑马野人先生的快速扩张，也让市场看到了冰淇淋品类的发展机会。

赛道前景虽值得期待，但落地运营仍绕不开新旧体系磨合的难题。

资深餐饮行业加盟人士林帅（化名）向时代周报记者分析，哈根达斯最核心的资产在高端品牌心智，而非门店数量。如果其门店继续依赖传统的商场自然客流，很难抵抗当前大环境下的客流下滑；但如果盲目走大众化、甚至下沉路线，又极易稀释其稀缺的高端属性。

“柠季的长处在于线上流量、外卖体系、会员管理和门店数字化运作。”林帅指出，柠季需要将这套擅长的效率工具箱，精准应用到哈根达斯的精细化重模型中。通过优化会员权益、节日礼品预售、企业团购以及精细化外卖运营，在保持高端感与提升坪效效率之间找到平衡点。

在双方未来的业务协同上，行业也看出了更深层的品牌联动空间。汪洪栋认为，双方最大的想象空间在于渠道协同。

他指出，近年来越来越多茶饮品牌开始引入冰淇淋产品。一方面能够为门店引流，另一方面也能够丰富产品结构、提升客单价和门店营收。以蜜雪冰城为例，冰淇淋长期是其销量表现较好的核心单品之一；霸王茶姬近期也开始尝试布局冰淇淋业务。

“未来不排除哈根达斯产品进入柠季门店销售的可能。”汪洪栋表示。如果双方能够在产品组合、套餐销售等方面实现协同，或有望为柠季现有门店带来新的增长空间，并进一步提升门店经营效率。不过，他同时认为，目前双方具体如何整合仍有待观察，最终效果还取决于后续运营策略以及市场接受程度。

对柠季而言，这显然不是一次简单的品类跨界，而是一场跨体系品牌整合能力的大考。

而在这场交易背后，中国消费市场已经进入下一阶段。国际品牌的历史光环不再能自动转化为利润，谁能用本土的效率、数字化和渠道逻辑把老牌资产重新盘活，谁才是这个时代真正胜出的新操盘手。