对话｜刘楷：乐其集团，你不知道的618“幕后操盘手”

一年一度的618电商大促激战正酣。当你熬夜清空购物车，为心仪的宝洁、资生堂、雀巢等新品下单时，或许并不知道，支撑这些国际大牌在平台上进行官方旗舰店运营、内容种草和直播互动的，是一家名为“乐其集团”的“幕后操盘手”。作为大快消行业电商服务规模第一的企业，乐其服务的全球知名品牌超过150个。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报，与促进会常务理事单位乐麦信息技术（杭州）有限公司(乐其集团)CEO刘楷进行了一场对话，试图揭开这家“AI驱动的智能零售服务商”如何在新的技术浪潮下，为自己和品牌客户寻找“未来的增量”。

乐其集团CEO 刘楷

问：能否简单介绍一下乐其集团？很多消费者对电商服务商这个角色可能还比较陌生。

答：可以这样理解，我们是品牌与电商平台之间的桥梁和“全能管家”。乐其集团是一家成立了17年的电商服务公司，我们的定位是“AI驱动的智能零售服务商”。

我们为品牌提供的是“全价值链”的一站式服务。简单说，一个消费品牌想做电商，除了工厂生产环节，从前端的策略分析、数字营销、全渠道分销，到中端的运营、技术系统支持，再到后端的供应链、仓储物流，我们都可以覆盖。品牌只需要找到我们，就能搞定线上生意的方方面面。目前，我们在天猫、京东、抖音、小红书等主流平台运营着超过300家品牌官方店铺和直播间，2025年服务的品牌GMV（商品成交总额）已经超过470亿元。在大快消领域（美妆、个护、母婴、食品等），我们的体量和口碑都是行业第一，并且是国内非常稀缺的拿齐了天猫、抖音、京东、小红书等所有主流平台最高级别认证的“大满贯”企业。

问：现在很多公司都在谈AI。乐其的AI转型具体体现在哪里？和过去单纯“代运营”有什么本质区别？

答：这正是我们当前战略的核心。过去，我们更像品牌的“手和脚”，依靠大量人力去执行运营动作，追求的是“人效”。但在AI大潮下，我们正在经历一场深刻的转型。

我们不再仅仅把自己看作一个电商代运营公司。过去，品牌的预算可能分给营销公司、销售（电商）团队、IT技术公司。但在AI时代，从市场营销，到技术服务，这些环节很有可能被一家整合型服务商拿下更多份额。我们的竞争对手，未来可能不再是传统代运营公司，而是大型营销公司或技术产品公司。大家都在相互渗透。所以，我们的目标是成为未来“AI驱动下的新型服务商”。

我们自研了一套名为“乐其[1.1]尤里卡”的AI基座平台，上面构建了覆盖内容生产、数字人直播、智能投放、消费者体验、数据分析等全业务场景的AI产品矩阵。但技术本身不是壁垒，应用层最值钱的是在真实的业务场景中不断迭代的能力。我们最大的优势，是过去17年沉淀下来的海量、高质量的“数据标注”。

举个例子，一条短视频广告，在第几秒被点击、消耗了多少广告费、与其他素材对比效果如何……这些精细的过程数据的标注，是纯技术公司或平台所不具备的，却是训练AI做出更优决策的“燃料”。我们现在做的，是和品牌共建，在用AI智能体（Agent）为品牌服务（比如生成短视频、优化客服）的过程中，同步梳理和应用品牌散落在各处的数据，让AI在业务中产生的“结果化数据标注”再沉淀到我们的模型中，形成“越用越聪明”的飞轮效应。最终，我们希望打造一个专属于电商行业的、聪明的“乐其电商大脑”。

问：听起来很宏大。能否举一些具体的例子，AI已经为品牌客户带来了哪些看得见的效果？

答：当然。我们的AI应用是分步骤推进的：第一步是“替代重复性劳动”，在单一场景用AI执行重复性工作；第二步是串联成“长任务场景”，让AI能自动决策，调用不同的工具；第三步是做“人做不到的增量业务”。

在“替代”方面，短视频创作是跑得最快的场景。过去，一个员工一天可能只能产出几条可用的投放视频。现在通过AI，我们可以实现“生产力的倍增”。比如，过去要产出1万条可用视频，可能需要一个团队先生产2万条素材。现在，用更少的人可以生产3万条，从中精选出1万多条可用视频。这不仅提升了数量，因为素材更多，最终投放视频的质量和测试空间也更高了。

在“增量业务”上，比如直播间数字人。我们已经为几十个品牌提供了“白天真人播，晚上数字人播”的服务，并且直播间场控、监播工作也由AI完成。这解决了真人主播高强度工作下的疲劳、口误等问题，实现了24小时不间断的直播。又比如在数据分析上，过去大促期间分析海量数据维度，需要大量人力。现在AI可以同时下钻到成千上万个维度进行分析，更快、更全面。

我们还开始探索像“阿里通义千问”、“字节豆包”这类AI产品的消费场景。当用户问“今天天气怎么样”时，AI可能会联想到推荐防晒产品。如何在这种新场景下，理解用户意图并精准推荐商品，这正是我们结合过去客服经验和AI能力正在开拓的新业务。

问：AI的投入很大，乐其如何平衡转型投入与现有业务？您认为在AI时代，公司的“护城河”是什么？

答：这确实是所有企业面临的问题。我们把AI转型看作一个“一号位工程”，必须由最高决策层亲自推动，确保资源投入和商业化节奏匹配。我们采用的是“特种兵部队”模式，先让一小部分团队快速趟出路来，看到明确效果和商业回报后，再迅速放大资源。

关于“护城河”，在AI应用层，很难有绝对的技术壁垒，因为大模型是开放的。我们认为，核心的护城河在于 “谁能够最早去拿到这些大客户的卡位” 。就像十几年前第一批服务大品牌电商的代运营公司能建立长期合作一样，在AI时代，看的就是谁能最早通过AI和品牌共建，进而快速迭代自己的AI模型和智能体。这种“电商垂类模型飞轮”一旦启动，领先优势会越来越大。客户越多，模型越聪明，效果越好，进而吸引更多客户，这是一个正向循环。所以，现阶段对我们而言，速度是关键，必须成为第一批能提供成熟AI服务的厂商。

问：AI在替代许多执行工作，这是否意味着公司对人的需求减少了？未来员工的价值体现在哪里？

答：我们从不避讳，那些标准化的重复劳动，是最容易释放人力的，因为机器可以7x24小时工作，且成本在降低。但这不意味着人没有价值，相反，人的价值会上升到新的层面。

我们认为在to B的企业服务领域，至少有三种能力是难以被替代的：

整体的设计能力：就像设计一条自动化生产线。你需要设计AI智能体执行的整个流程、任务和规则。比如，如何向AI提出一个精准、复杂的问题，这本身就体现了巨大的能力差距。

关键的决策能力：在有限的资源下，决策将AI能力优先投入到哪个业务场景，能创造最大价值或建立竞争壁垒。这是战略眼光。

广义的“审美”和判断力：尤其是在内容创意领域。AI能生成100个视频，但初步筛选出最有潜力的10个，节省另外90个的测试成本，这需要人对市场、对消费者的直觉和判断。这是一种基于经验的、主观的审美能力。

所以，未来我们的员工，会更多地从“执行者”转向“AI智能体的设计者、培训师和优化师”。我们要革自己的命，从“人的代理”转向“机器的代理”，从而去做一些过去纯靠人力做不到的、更具增量价值的事情。