对话云鲸CEO张峻彬：理解人性，告别天真

36岁时，云鲸CEO张峻彬意识到，自己不能再只做一个温和的人。

他做过一些得罪人的决定，但更多时候，张峻彬不善于说重话，以至于有人私下说他有些优柔寡断。

“公司内部都说，要是彬哥对你的评价是‘还行’，说明你这东西已经很烂了。”他自己开玩笑。

过去几年，这种性格底色没有暴露太大短板。因为张峻彬更多泡在产品里，离琐碎而复杂的事务保持着一定距离。

他喜欢自己做的事，也的确得以找到一角纯粹之地沉浸其中。

但一个产品经理终究不是CEO。成功的一把手可以放权、但不能让公司离手，并会在关键时刻手起刀落。

“我以前太喜欢做产品了，也太温和，只做自己喜欢的事，不是一个合格的CEO。”张峻彬说。

也是在他埋头做产品的几年，云鲸内部的问题开始累积。你如果身处云鲸内部，会看到部门内耗，对接人不断更换，老员工相继流失。

这些事看似分散，却最终指向同一个原因：没有一个人能将公司从上到下拧成一根绳。

最终，病灶还是摆到张峻彬面前，他震惊、愤怒之余，也清楚意识到人心并不总循着善意运行。

他开始反思自己的缺位，“你什么都说好，这就是害了大家，也害了公司。”

从今年开始，他走出舒适区，躬身一线，开始以CEO的手，重新梳理营销、研发各个部门。

某种意义上，这是他创业十年来最不熟悉、也最难绕开的一课：理解人，判断人，并在必要时对人做决定。

现在，张峻彬已经少了些焦虑，因为业务已经看到明显起色。比如海外市场，2026年前4个月营收同比增长近50%。

对张峻彬最大的冲击并非业务本身。创业十年，他第一次真正凝望人性的深渊。

比如，一些初衷并不坏的人因为各种正当的原因，做了糟糕的事，你如何抉择？又如何面对他们？

现实生活中，不存在绝对的厌恨和绝对的理解，人会在灰色地带不断徘徊。当我们问：你现在对人性是否有其他认知？

他沉默了很久。“我现在理解了一句话，百善孝为先，论心不论迹；万恶淫为首，论迹不论心。”他最终回答。

张峻彬的底色从来不是冷酷的——很多人对他的评价是：体面。

然而，残酷商业竞争中，CEO就算不变成一个“混蛋”，但必得是个“狠人”。“慈不掌兵”对张峻彬而言，是需要适应和学习的一课。

我们和张峻彬对话了3小时，交流他如何从产品创始人成长为成熟企业家。他正独自趟过这条暗河，并在认清生活真相后，依然热爱生活。

以下是硬氪同张峻彬的对谈实录，内容经编辑：

硬氪：过去一段时间你很少出现在公众视野，今年AWE云鲸也没有参加，内部具体在做什么？

张峻彬：忙着营销改革。之所以没去AWE，也是我们内部复盘的结果。

去任何展会，要想清楚目的是什么，否则就是白花钱，展会也非常耗团队精力，几十号人为了装修、选址忙活几个月，价值不高。

我认为参加展会有两个目的：一是品牌进入一个全新的市场，需要集中接触媒体和渠道资源；二是发布了划时代的产品或技术，需要更高效率地集中流量来放大声量。

对云鲸现阶段来说，我们希望把资源和精力放在深度本地化运营上。这是价值选择的问题。

硬氪：开始管营销部门后，你的工作发生了哪些变化？

张峻彬：以前我把产品看得很重，绝大部分精力在做产品和研发。去年9月份刚开始接的时候，我几乎所有时间都放在营销上。

最近又有所调整，大致是30%的精力在营销，30%在集团整体运营，30%在产品。

原因是营销进入一个新的组织面貌后，前后端拉齐需要一个集团运营抓手。

云鲸2025年发布会路演，法国普罗旺斯站（图源/企业）

硬氪：是哪个时刻让你觉得营销很重要？因为之前的转化结果没达到预期？

张峻彬：我以前是真不懂营销，脑子里营销就那三板斧：要么价格便宜点，要么多砸点钱投广告，要么就是产品不行。

我也认真反思过，是不是产品真有问题？后来才慢慢反应过来——问题出在营销上。虽然现在也说不上多懂，但起码知道，不能再用那三板斧去套了。

从几件小事就能明显感觉到不对劲。

比如算一笔营销动作是否盈利，团队内部口径都不统一，这本身就是问题。

一种叫“销运口径”：只要把货压给代理商就算卖出去了，就算完成销售，账面利润自然好看；另一种叫“销口径”：只有用户实际付款收货，才能算真实成交。

按销运口径，数字光鲜，但货可能依然滞留在渠道，周转效率很低。所以从真实的经营效率出发，不能用销运口径来衡量当月利润。

再说费用摊销规则。

比如单次大额营销费用，是按当月全额计入、按季度分摊，还是按全年分摊？

如果口径不统一，后果就是某个月份突然承担了之前多个月的费用，当月利润一下就不行了，可这笔钱对应的营销活动并不在该月。

以前我没管过营销，直到从第一性原理出发去看这些事，很多问题并不难发现。

我以前认为产品和营销是加法逻辑“产品+营销”，只要把产品做的足够好，成绩也不会太差。

现在才明白，它们的关系其实是乘法逻辑“产品×营销”，产品做得再好，营销这块短板不补上，就会让好产品错过好时机。

硬氪：那为什么以前发现不了、没有解决？

张峻彬：以前太沉迷于做产品了。这本质上源于我这个人还不够成熟，不是一个合格的CEO，只做自己擅长的事情。

直到太多不对劲的地方出现，才不得不花更多精力去学习和改变。

前两年国补带来了增量和利润，发展能掩盖很多问题。国补退潮后，组织内部的问题更激烈地摆在面前，这触发了我们改革的决心。

硬氪：除了亲自管没有别的解法么？每个环节都自己抓不是长久之计，一位CEO成熟的状态应该是用制度让公司跑起来，自己做顶层把控。

张峻彬：取决于想要让改革速度多快。Founder Mode（创始人模式）的速度最快。

而且一些核心人员变动后，如果创始人不站到台前来，团队会军心不稳。这不只是业务改革，更是组织改革，需要你在一线传递正向信号，让大家继续往前走。

硬氪：你希望多快？

张峻彬：国内改革花了大半年基本恢复同比增长。以前我不理解，线下相对于线上退货率会低很多，为什么还会不挣钱？接手后，现在已经实现扭亏为盈。

今年前四个月，相比2025年国补同期，公司在营销费用减少的情况下，营收和毛利率都实现了增长。这是改革调整后的结果。

硬氪：恐惧驱动和热爱驱动区别挺大的。刚接手营销时，你的恐惧主要源于什么？

张峻彬：这个恐惧的来源于未知吧，来源于不懂营销。

但公司把你推到那个位置，就必须走出舒适区，用最快的速度改革。

那时候不知道能不能扭转过来。

我担心的不是业务只有40、50分的水平，而是进去后发现所有工作已经做到85分、效率达到极致，但仍然没有起色，那就无路可走了。

结果实际情况是，空间很大，恐惧感也就小了很多。40、50分的水平要提升到60分其实相对容易。

事实也证明如此，今年三四月份，云鲸前端利润提升了，我也就没那么焦虑了。

硬氪：你觉得个人认知成长最快是在什么时候？

张峻彬：2024年，云鲸启动了事业部改革、降本提效等一系列动作，内部阻力不小。这时候需要有技巧地推动事情平稳运行，同时引导大家不带情绪地跟随战略方向。

很多决策直接讲出来，团队未必能理解或共情。当时我最大的成长是意识到，硬推是行不通的。

如果无法让所有人同心协力，要么有人应付了事，要么更糟，会试图证明你是错的。

公司组织改革一旦上下不同欲，结果往往惨烈。执行层面偏了，最后效果差，决策层还会误以为是改革方向错了。其实不是。

解决“同欲”是关键。所有关键人物必须共识和赞同，否则大概率做不成。

云鲸张峻彬（图源/企业）

硬氪：怎么让关键人物同意，是靠强力压、惩罚，还是激励？

张峻彬：方法很多，但核心是要把这件事对集团底层的收益讲得非常清晰。不能笼统地说“对云鲸好”，要具体，而且让大家看到实实在在的好处。

比如退货率下降一个点，净利润就能多0.5个点，数据摆出来就会有说服力。

如果只说“退货率太高了得砍”，对方可能会反驳：“我们好评率已经是全国第一了，还要降？”这时候你就很难推进下去。

硬氪：所以还是需要有信任的人在关键岗位，作为CEO才能轻松一点。什么样的人值得信任？

张峻彬：我思考过，也跟国内好几个顶级操盘手交流过，最近这一段是看营销的人才，我觉得优秀营销操盘手需要具备五个能力。

第一，懂财务、会看账，对数据口径敏感，知道什么数据能反映真实情况。第二，特别懂自己的产品，会主动去用、去研究、去吃透。

第三，能花小钱办大事，不是纯砸预算，而是有巧劲、有自己独特的打法。

第四，手里有渠道资源和人脉，能真正把市场打开。

第五，会带队伍、管团队，能把人组织起来一起干。

硬氪：怎么找到这样的人并建立信任关系？

张峻彬：这五大能力之上，最重要的叫动机，即这个人加入公司的目的是什么。

营销人的动机通常分三种：第一种是刷履历，不惜成本做大项目，功劳归自己，风险归公司；第二种是攒资源，把平台当跳板；第三种是做事业，真正与公司一起成长，把效率和成本当作自己的事来死磕。

要学会识别。动机不对，能力再强也是隐患。

跟他们交流时，如果一个人开口闭口就是自己过去花了上亿元、做了多大规模的Campaign，却讲不清为什么花、带来了什么真实转化和用户价值，我会非常谨慎。

硬氪：但人是会变的。有没有制度层面的办法？

张峻彬：我现在基本每周都参加前端营销的经营会。以前一两个月看一次，现在每周都看，无论国内海外，重点盯四件事：投放效率、规模、收入、利润。

这本质上是一个制度控制，不是简单看两眼就完了，而是通过高频的经营复盘形成制度化的监控节奏。

但制度是治标不治本。如果一个人动机变了，通过制度监控发现异常后，该换就得换。这已经不是能力问题了，而是底色问题。

我见过一些绝对头部的公司，流程制度非常成熟，照样翻车。制度能过滤掉一部分机会主义者，但制度是有盲区的，尤其是在核心岗位上。

制度是底线，对人的判断才是天花板。这些东西，KPI看不出来，系统也跑不出来。

硬氪：你能接纳错误发生吗？

张峻彬：能。原因是我清楚地知道，一个创始人的成长、特别是端到端知识体系的全面性，是需要时间从内到外成长并走出来的。

从研发、产品、项目、供应链甚至物流服务，再到营销，对所有业务底层逻辑的理解需要成长时间。

硬氪：最终一系列改革都回到价值观这件事上。你现在怎么理解价值观？和十年前相比，你的理解有什么变化么？

张峻彬：我大概经历了几个阶段。

第一阶段是跟大企业学习、复制，结果收效很小。

第二阶段，开始理解内心，知道自己想要什么，但还无法精准提炼。

第三阶段慢慢从模糊到清晰，意识到有些价值观是必须具备的，并且能真正推动公司成功。

落到具体管理工作中，比如人才选拔，过去我会把个人能力看得很重，关注技能、经验，现在觉得价值观比能力更重要。

自驱力、愿力大于能力，创新大于经验。一个人想不想把事情做好、自驱力是否足够强，某种意义上比能力本身更关键。

一个全力投入的人，哪怕能力只有80分，结果可能比能力90分、不AII in的人更好。

其次是成长的迭代速度大于经验。核心表现是，这是不是一个向内求解的人，遇到问题时会先反思“我哪里没做好”，而不是一味指责外界。

只有向内看的人才有可能高速迭代。缺乏这种特质的人容易成为团队内耗的源头，动辄甩锅。

你可以理解为Ego大和Ego小。我现在更偏向招后者，能力可以成长，但愿意全情投入，有自驱力和愿力把事做成。这是我现在最看重的。

硬氪：一个很现实的问题，公司走到第十年，期间必然涉及到人才激励和退出。

张峻彬：首先，云鲸的IPO进程会持续推进。

只是去年公司在市场营销端遇到一些问题需要改革，这不代表我们放弃上市。这个过程中确实有人离开，这也是难以避免的。

之前我跟国内某知名汽车公司创始人聊，我问他：“你的公司走了好多人，最艰难的时候外面都传你要破产，你怎么留人？”

他说留不住，是后面新加入的人一起把事做下去的。

很多时候，企业要做的是坚持做正确的事，持续为留下来的人负责，同时让新加入的人快速发挥价值。

我们不会主动让人离开，但有些人干得时间长，“血条”没了，确实很难留。

因此对我来说，精力不应消耗在因人员离开而产生的伤心、流泪和抱怨的情绪上，而是要思考如何快速把云鲸推向一个新的高度。

云鲸在逐渐形成自己独有的文化。组织改革这件事，让我感到踏实的是，新加入的人才能力和状态都很好。

如何让新团队有好的土壤去全力以赴，把以前没做好的事情真正做好，这是我需要调整心态去做的事。

硬氪：期间有没有过心态特别糟糕的时候？大概多久调整过来的？

张峻彬：太多了。最近半年就是。

今年在开“盲盒”、做了几个关键决策。对我来说，组织变动、降本增效、所有这些动作——做完之后结果是什么，一开始都是不确定的。

在结果还没有完全显现之前，难免会焦虑。但随着这些调整逐步落地，效果慢慢出来，焦虑就缓解了。

对我心态影响最大的是，当做了这么多重大决策后，企业是不是变好了？

如果做了这么多事情，结果比以前更差，那我肯定焦虑。但从结果来看，目前做得还不错。

硬氪：新人进入组织需要时间适应，不同打法容易造成内部理解上的偏差。这种认知错位要怎么对齐，才能让大家往一个方向使劲？

张峻彬：本质是从战略到执行颗粒度拆解，而且还要克服一些组织惯性。

执行层会觉得，本来要投200万，现在只给投100万，还要达到150万的效果？这个过程肯定会有不理解。

我的体感是，认知错位不能指望一次性对齐，它本质是信息层级和考核压力不同造成的。

对齐的方式前面提到了几个方面，一是目标拉齐，把为什么“从200万降到100万”背后的经营逻辑和可实现路径讲透。

二是机制验证。用阶段性结果说话，跑一两个月数据出来，比任何辩论都有说服力。

最后就回归价值观本身。如果你把逻辑讲透了，数据也验证了，对方依旧不认为这是对的，没办法坐下来理性讨论一件事，对用户、对云鲸品牌的价值，还停留在“我就要花大钱”的状态，这就不是认知错位，而是立场问题，在我眼里可能就不是同路人。

你没办法让所有人开心。做创始人、做CEO，切忌想让所有人开心，最后不开心的只有你自己和这家公司。很多时候，对齐不是求同，而是选择同路人。

硬氪：那你对人性的认识会发生变化吗？

张峻彬：我觉得两句话，百善孝为先，论心不论迹，万恶淫为首，论迹不论心。

我以前对一些动作的容忍度太高了。现在我的判断逻辑是：一旦出现突破红线的错误行为，就一定要有大动作。

因为按照“论迹不论心”的原则——动作本身就是答案，不需要再去追问发心。

这类动作一旦发生，就意味着这个人已经不适合继续留在这个岗位上。但以前，我可能会对这些动作的容忍度偏高，就那么过去了。

我现在对人的敏感度，或者说对负面信号的感知力会很高。原因在于，这些东西对组织和业务的杀伤力太大了。

但回到对优秀伙伴的态度上，我对人性中好的一面的体察依然在，并不会因为这些事就把善的一面完全否定。

只是说，对于恶的那一面，处理的手段和认知，跟以前不太一样了。

硬氪：有没有办法，通过一个成熟的组织结构把所有的木板相对拉齐，但在这个过程中能保留人性中nice的部分？

张峻彬：我肯定有nice的部分，不是说现在就是恶魔嘛（笑）。

只是说你以前可能看到一个东西确实做得比较差，言语上可能就说“OK吧？”

甚至以前内部流传过一句话，“当彬哥说‘还行’的时候”，往往你的事情都做得很糟糕了。”

这本质是一种无原则的宽容。但现在我发现，就算严格一点，大家也不会觉得有什么问题。当然也不是随便就要发火，严格不等于情绪化。

硬氪：你希望用户怎么理解，“云鲸是一家什么样的公司”？

张峻彬：云鲸等于好产品。我们的定位是全球AI智能清洁专家，以家庭为单位做产品创新。在海外的打法与节奏上，我们和其他家不太一样。

去年年底，团队内部对齐了品牌的几个关键战略价值：注重产品创新，注重机器与人、与空间之间的人文交互，通过智能产品真正帮助用户解放双手，探索更有价值的事。

当定位清晰后，对外的步调也就一致了。

最近，我们新发布的海外高端线产品，在北美区首发当日即登顶区域市场新品榜第一。

这个成绩，反过来佐证了我们终于把“云鲸是谁”的定位梳理清楚了，也懂得如何通过用户听得懂的方式，把这件事讲明白——而不是花了大价钱，用户却始终搞不懂云鲸是谁、为什么要买。

云鲸逍遥003（图源/企业）

硬氪：怎么理解用户？

张峻彬：我们花了很多时间在用户调研上。

2025年底，团队在国内做了5000多份用户深度调研，其中600多个用户是打电话沟通，每个用户聊了三四十分钟。

我们很惊喜地发现，这么多年过去了，用户仍然认为云鲸是一个创新的品牌，拖地技术最好、死磕设计和美学、产品发布的节奏和命名上最有规矩。

用户真正需要的东西其实并不多，而且很朴素。有时候一直宣传“用户至上”，但跟用户都不对话，怎么用户至上？

这也是我们现在内部所传达的：想不清楚的问题，就直接去跟用户交流，少一些内部臆断。

硬氪：云鲸现在的产品策略有调整么？低端市场你们打算怎么做？

张峻彬：我们内部统计过，在产品结构中，云鲸中高端机型的销量占比达到90%，其他几家友商的中高端占比大概是60%～70%。

我们希望在中高端市场深耕产品力，把用户体验做到极致。但这不代表我们只做中高端产品，云鲸在高中低都有布局。

超低端不在我们的选择范围内，但入门级低端市场肯定要做，从全球视角来看，这块市场至今还没被真正有效地覆盖。

做低端产品的关键不在于把产品做便宜，而在于做减法——砍掉什么、保留什么，是价值取舍中最难的一环。

入门级产品的用户，同样理应享受到基础的核心功能。

这个价格带的市场空间非常大，在行业中占据40%～50%的出货量份额，却长期缺乏真正有诚意的产品供给。

这也是云鲸下半年重点发力的方向，会发布一款新品。虽然不会作为主力产品来推广，但要让这个价格带的用户，在同价位里获得最好的体验。

硬氪：怎么判断海外市场的基本盘？

张峻彬：海外市场空间巨大。云鲸最近新加入一位资深的DTC负责人。

我问他：“空间大吗？”

他说：“太大了，很多东西都还没做。”

我们一个团队已经做了一年的结果，在专业人士看来还处在起步阶段。

有两组数据可以说明问题。

第一，海外存在大量iRobot留下的单集尘扫地机存量市场。

今年3月我们内部做的欧洲用户调研显示，32%的用户是从老机型升级到云鲸的，原因是老款在拖地、扫地和避障方面表现不足。

第二，欧美市场线上成交的扫地机，五到六成的价格都在500美元以内，云鲸几乎还未涉足。

去年我们完成了全球8座城市深度沟通后也发现，渠道和用户普遍更欣赏一个品牌聚焦于单一品类、把产品做深做细，而不是盲目追求规模。

云鲸现阶段的重心仍然是做好产品。每次发布会或渠道交流都有人问，其他家都做了庭院、割草、泳池，你们什么时候做？

我们不排除未来进入这些领域的可能性，但现在8厘米的地面还有很多东西没解决。

今天谁把极致边角清洁解决了？谁把桌子腿绕明白了？都没有。中间还有太多体验问题。

硬氪：你在招人的时候会筛选价值观一致的候选人，面向市场时，是不是也属于一个筛选用户的过程？

张峻彬：会，但绝大多数用户没想象的那么复杂。

我上次跟一家知名高端家电品牌的创始人聊了很久，他说，“峻彬，你这营销能力有点弱。”（笑）他给我分享了个故事。

早年他们推出了洗衣机直驱技术，成本还上升100块钱，产品怎么都卖不好。后来他想了一个方案，把一枚硬币立在运行的洗衣机上。

皮带传动的洗衣机震动大，硬币立不住；但他们的直驱洗衣机震动极小，硬币稳稳立在上面。

就是这枚硬币，让他们洗衣机的销量暴增。他问我：“你的硬币，找到了吗？”

硬氪：你觉得找到了吗？

张峻彬：接近了。至少我们在尝试，而且已经看到一些比较可验证的效果。

很多人可能没有真正用心去找这枚“硬币”。找不到的核心原因，还是对用户的理解不够深。

功能做了那么多，哪些才是用户真正在意的痛点？

另外表达方式也很关键。如果讲得不够直接，再好的技术也传不出去。比如你跟用户说“拆开机器看，我们的技术更好”，他根本听不懂。

你会发现，有些公司技术看着很强，宣传声势也大，最后却卖得一塌糊涂。问题往往不在产品体验本身，而在于传播链路失效了。

所以关键是要找到那枚硬币，每个SKU、每个品类都需要自己的那枚硬币。

我们跟用户交流后发现，全球用户心智里，大家提到云鲸，第一反应就是“拖地特别好”。

那就应该把这个认知锚点放大——怎么证明你拖得更好？这正是需要努力去构建的，那枚硬币，就是让用户相信你拖地更好的那一下。

云鲸多SKU矩阵（图源/企业）

硬氪：有一种观点认为，真正值得敬畏的企业不是看规模收入，而是看它有没有在做有“复利”的事。很多公司品类切换太快，根本没有复利——做一个品四年、第五年又从头再来。十年里，云鲸做的哪些事是有复利的？

张峻彬：我理解的复利，就像持续给小树苗浇水，它会不断生长，而不是每次等花开尽了、凋谢了，再一切从头再来。

品牌是百分之百有复利的。云鲸真正进入市场销售已经六年。我们北美高端新品拿第一，保持榜首一个多月，就是品牌复利的兑现。

其次是渠道有复利。当渠道全球化做得足够深、广，新产品进入新渠道、新市场，你不仅拥有谈判话语权，更能以更快的节奏进退。

第三是技术复利。扫地机这个品类，传统家电巨头很难轻易进入，因为技术还在复利期，持续投入会形成正向积累。

有的公司投了一两年见不到成效，就开了团队，又招新团队从头再来。云鲸不会这样，我们持续的研发投入是长期且持续的。

硬氪：怎么判断云鲸在北美销售利好是品牌驱动而不是品类驱动？如何让用户从品类决策变成品牌决策？

张峻彬：一个品牌是在不断成长的，成长过程中能容纳更多品类心智。

最开始，云鲸代表的就是扫拖一体机器人；第二阶段是家庭智能清洁公司；第三阶段可能达到新的高度，比如具身智能。

用户本质上遵循品类决策逻辑，买空调先想到格力、美的。

但如果品牌足够强，比如苹果出了空调，用户一定会关注，不是因为觉得它功能性做得好，而是相信苹果总能推出跨时代的产品。

随着品牌成长，一定会经历从功能认同、到行业差异、再到情感忠诚的过程。云鲸目前处于构建行业差异化的阶段。

我们希望把“AI智能清洁”的心智让用户记住。未来如果具身发展，云鲸真能把一个智能保姆机器人做出来，品牌心智又会实现一次突进。

但如果你急于求成，在品牌还不能容纳那么多品类的时候疯狂填品类，会遭到反噬。原有心智被稀释，新品类也立不住。

硬氪：企业能不能走得越来越好，一定是在“做自己”这件事上非常坚定。有些公司会不得不“做别人”。

张峻彬：云鲸最难的地方，恰恰是因为我们在走自己的路。你让我们找一个对标、去复制，反而是容易的，但那样走不远。

内部battle最多的也正是这个问题，人家参数达到几千帕了，你要不要跟？热水做到100°C了，你对不对齐？

你对自己东西越清晰，就越不容易被外界带偏。我觉得做事最终还是回归到自洽。

硬氪：哪些你们绝对不会跟，哪些可能会跟？

张峻彬：对用户确实完全没有价值的东西不会跟。

我们画四个象限。纵坐标是用户价值，横坐标是显性卖点。

既具备用户价值又具备显性卖点，我们一定会跟进；有用户价值但非显性卖点，我们也会做——这也是云鲸目前投入最多的；两者皆无的，我们自然不会做。

张峻彬对话中提及的四个象限（图源/硬氪拍摄）

过去我们投入最多的，其实是左上角（即用户价值高，显性卖点低）的那个。外界会觉得云鲸怎么没有跟进？

但其实一、二我们都做得还可以。

当然，云鲸的研发和产品开发体系并不以显性或隐性来评判，我们更多还是以用户价值为指标。

硬氪：有没有过回头觉得“当时做一做也可以”的功能？

张峻彬：基本不会。没做是当下觉得技术没完全ready。

具备用户价值又有显性卖点的功能云鲸都会做，可能会晚一点，但是因为内部要优化到最好状态再出。

比如抹布外扩，这是显性卖点，也有用户价值。我们的方案晚了半年上市，但效果比行业方案更好，所以当时上新期和大促期间销售表现很不错。

很多外扩方案向下的地面压力不足，清洁力不够；而云鲸的方案外扩后，依然保持很强的清洁力。

再比如中滚刷毛发缠绕问题。早期友商多用剪刀手方案，我们后来推出了单旋臂方案，一上市就成了爆品。

硬氪：云鲸之前提到过在具身智能方面有规划，目前项目什么状态？

张峻彬：具身智能的项目我们一直在探索，把它作为新产品形态来推进，目标是产品化，而不是为了估值。

具体来说，我们有一支专门的团队在做空间收纳和空间清洁。目前，像清洁马桶、立面瓷砖这类立体表面，我们已经做得还不错了。

对于多种物体的抓取和收纳，也有了不错的进展。同时，我们也在自研核心零部件。

不过，说实在的，要真正商业化，还需要一些时间。也许两年后，会有一款带机械臂的产品，能够解决扫地机解决不了的事情，真正进入家庭。

当然，对云鲸来说，当前最重要的是聚焦“AI智能清洁专家”这一品牌心智，把产品布局做深、打透。具身智能是未来，但眼下的每一步都要走扎实。

硬氪：打透的关键要素是什么？

张峻彬：产品。之前的吸尘器新品，几乎所有体验过的用户都给出了正向反馈。但我们也有短板，我们在“叙事”的穿透力上还没有集中炮火。

云鲸今年更改了Slogan，“畅享自由洁净的家”。这是我去年年底在日本时，每天跟团队远程沟通，微信上敲定的。

以前我们叫“自由自在，有所热爱”，也是个很好的Slogan。

硬氪：为什么换掉了？

张峻彬：因为在全球化过程中，我发现品牌需要极度聚焦，产品需要硬币，品牌传播也需要找到自己的那枚“硬币”。

“自由自在，有所热爱”无法让用户快速认知：云鲸到底是做什么的？

耐克也可以用这个Slogan，所有品类都可以。

当公司规模还没到几百亿收入时，Slogan模糊化会带来认知成本过高的问题。

它作为重要的媒介传递内容，几乎出现在所有地方：说明书、详情页、包装、甚至机器上。

云鲸企业发展历程品牌墙（图源/企业）

耐克最早的定位是“为专业跑者打造性能最优越的跑鞋”，非常直接，不是一开始就“Just Do It”。

所有大型企业的Slogan都有其演进的路径，它的改变某种意义上体现了一个品牌的成长轨迹。

品牌到了成熟阶段，理性和感性是二元共生的，螺旋式交替上升。

如果只有理性，产品就变成了冷冰冰的技术，用户缺乏情感连接；如果只有感性，品牌就变成了空洞的情怀，用户缺乏信任基础。

现阶段，我们把品牌定位最终收敛到“全球AI智能清洁专家”，让用户看到就知道云鲸是做清洁的专家，能提供更好的产品体验。

但这不是终点。等品牌更成熟后，Slogan会逐步加入更多感性的元素，承载更广泛的心智，这是一步一步来的事。

硬氪：估值会是云鲸压力吗？之前公司确实拿了不少融资，你也提到会继续推进上市。市场上估值传闻从300多亿掉到100多亿，落差挺大的。

张峻彬：这方面还好。我们对估值并不纠结。现在估值本身也是动态的。

当年300亿的估值确实偏高，那时候一级市场非常热，给了很多企业超出合理区间的估值。

资本寒冬一来，大部分公司回归到相对理性的估值水位，这不是云鲸一家的问题，而是全行业发生。很多公司连估值都降不下来，那才是真正的压力。

估值是浮动的，最终还是要看上市之后、以及未来一两年能交出什么样的成绩单。

云鲸现在的估值只是当下的一个截面，不代表未来。眼下更重要的是把经营做好、产品做好，把公司推向更好的规模和经营状态，而不是纠结估值本身。

股东没有给我压力，反而让我能更专注地去关注那些长期、可持续的事情。

对我来说，IPO不是终点，是一个新的起点。我们在内部把它看作“二次创业”——希望到那一天，我们的组织、人才、业务，都已经准备好了。

硬氪：云鲸最能体现你个人特点的方面有哪些？

张峻彬：大家对产品的执着。很多人来云鲸之后会说，你们对产品的要求太高了。因为我对产品要求高，所以整个团队对产品的要求也高。

我们认为，产品是所有事情中的那个“1”，后面所有的“0”都依附于此。

这个认知从上到下是对齐的，也是云鲸这么多年来能够持续做出创新、并且这些创新功能被行业和用户接受的根本原因。

同时云鲸非常克制。有些公司会同时开几十条预研方向，但我们不会。

认准一件事，就把它打磨到极致，这也是前面提到的复利表现，一次能把问题解决得更彻底。这是另一个特点。

每个创始人的精神世界，很大程度上决定了这家企业的底层逻辑和选择边界。

硬氪：十年当中有没有某个时刻让你觉得，正是因为你的个人色彩反而桎梏了公司前进？

张峻彬：太多了……我是一个很nice的人，其实在商业决策中往往感性有余、理性不足，所以在用人、识人方面出现过问题。

这个问题在2021年云鲸从200人扩张到1000人、搬到深圳的那一刻，就已经注定了，这个劫数必须自己去渡。

快速扩张过程中，引入了一批不一定适合云鲸的高管。

根源在于我当时对高管的选择缺乏成熟的判断力，同时在高管的管理上也暴露了很大问题。我这个人经常被说“不够狠”。

现在回过头看，正是这些交错的学费，让我开始真正审视自己的管理价值观。

硬氪：“狠人”是什么样的？不那么狠的人又是什么样的？

张峻彬：“狠人”决策会更干脆、手起刀落。

不那么狠的人会想，大家开不开心？会不会介意？有些事情明明知道是错的，但还是放任它发展。这是我性格中对我伤害最大的一个地方。

硬氪：“不够狠”的这部分是被隐藏起来，还是你已经剥离了？

张峻彬：隐藏和剥离是两码事。我觉得剥离了一大部分，剩下的一小部分隐藏起来。人格的底层剥离需要时间。

硬氪：未剥离的小部分有可能在未来影响你的决策么？

张峻彬：不太会了。我现在的容忍窗口比以前窄了很多。或者说，我对结果呈现速度的耐心阈值比以前低了很多。

我需要快速看到结果，而且会深入到细节里去验证是否真的做到位了。

如果细节做到位了、没结果，那我认，说明这件事本身难度超出了预期。但如果细节都没做好、也没结果，那就是执行出了问题。

以前我会更多考虑大家的感受。对结果的容忍度比较高。一个人也许不合适这个岗位，做到了六七十分，我就接受了。现在对不起，我接受不了。

举一个例子，我对汇报质量的要求比过去高出很多。因为汇报质量本身，就是一个人思考深度的外化。

硬氪：那你更喜欢以前的自己，还是现在的自己？

张峻彬：我后来意识到一个问题，过于宽容的管理者，反而会让团队失去成长的空间。你什么都觉得好，大家就没办法对自己提高要求。

有些人做得特别好，有些人做得没那么好。

做得特别好的人，本身自驱力就强，不需要你说也能做好；但当他们看到那些做得没那么好的人，从未被指出过问题，而你觉得无所谓，这对优秀的人本身是一种伤害。

做得没那么好的人，自己没有要求，也得不到真实反馈，自然没法成长；他们不知道自己犯的是非常低级的错误，因为犯错之后发现你也能接受。

这是害了大家，也害了公司。

一家公司长板极长，短板极短，是有问题的。木桶效应就一定会漏水。

硬氪：领导大概有几种类型，乔布斯、马斯克是一种，微软的纳德拉和库克又是另一种。你感觉你以前偏哪一种？现在是哪一种，或者说希望自己成为哪一种？

张峻彬：我以前可能更偏向于“老好人”式的管理者。太在意团队感受，不愿意直面冲突。本质上是一种被动的宽容。

未来，我希望能成为一个相对稳重、不那么急躁的人。理性、平和，但底线清晰，用这个状态去管理这家公司。那种非常激进、豪赌的性格，好像不太适合我。

硬氪：我们之前也采访过一些企业，到了后期会引入职业经理人，给创始人一笔钱套现离场，你考虑过这个选项吗？

张峻彬：套现这件事，核心要回答一个问题：做了这个动作以后，你接下来要去做什么？

云鲸对我来说，就像是自己的孩子。套现其实就是把孩子卖了，对吧。

如果你觉得这个孩子未来还有很大的成长空间，那继续陪伴他长大，本身就是很开心的事。

每个创始人都有自己的心理安全线，底线不同。当我已经跨过那条安全线之后，真正需要思考的是：我到底想用余生做什么？

如果能够把云鲸做成一个世界级的品牌，也是蛮有意思的事情。

有些人欲望很大，可能需要卖掉公司才能满足。有些人可能觉得做好这家企业更有成就感。

人活着，总归要做点事情。

硬氪：今天的商业环境里，会不会有时候“激烈”一点反而更突出，能撬动更大的资源？

张峻彬：理性不是不赌，而是要赌得非常准。所有的豪赌都取决于你看到了绝对的商业机会。

我说的理性、平和，是能合理地评估风险，“不理性”是根本不评估风险就去做All in。

这不代表我们不做All in，而是可能对风险的判断和预测会做得更充分、更理性，再选择All in。

时机很重要。

硬氪：在清洁这件事上，未来5到10年，你有没有看到非常清晰的时机？

张峻彬：有。渗透率拐点来临的那一刻，就是你该豪赌的那一刻。

硬氪：为什么这么多年过去后，它还没到来？

张峻彬：首先是产品体验确实还有差距。云鲸做到好评率全国第一，是从42万条评论中选出来的，但我还是经常会批评负责质量生产的员工。

这恰恰折射出行业整体的成熟度还远未达标。

扫地机非常复杂，相比较于普通家电，扫地机有几十个电机，一个坏了整机就出问题。这本质上是产品复杂度和可靠性之间的矛盾。

我相信总有一天扫地机能做到三四年不坏、持续工作，同时成本下降、智能化水平提升，这就是拐点到来的时刻。

所有家电都会经历这个阶段；比如云鲸发明了上下水、自动洗抹布，当用户普遍接受这类功能的时候，渗透率就会陡升。

关键要回答一个根本问题，地面清洁未来是不是人该做的事情？

如果不是，那拐点必然会来。

事实上，变化已经在发生。去年腾讯投我们时做了一万人的调研，五年前也做过同样的。

数据显示，复购比例从五年前的六七成提升到了现在的近九成。随着产品体验的提升，很多人已经把扫地机当成了必需品。

但还有大量用户被早期劣质产品伤害过，他们天然认为这个品类就是玩具。那些产品不仅伤了自家品牌，也透支了整个行业的信任，这需要时间来修复。

目前真正满足用户需求的产品客单价还比较高，市场尚未真正打开。

此外，激烈的市场竞争中，很多公司添加了大量对用户无价值的功能，反而增加了质量问题和复杂度。

所以，接下来关键是如何让更多用户竖起大拇指，提升NPS、拉动口碑。

拐点总会来，但在那之前，云鲸要讲好自己的故事。

*本文来源于硬氪，作者黄楠，编辑袁斯来。