川海晨洋：从父辈的灶台到我们的战场，一锅底料里的父子接力

近期，由第一食品资讯策划编撰的《谁在定义四川味道——四川食品行业三十年》典藏版正式面世。

我们希望借由此书，系统镌刻四川食品行业发展洪流中那些穿越周期的企业家群像——那些在逆境中咬牙坚持、在磨砺中淬炼真金，最终留下来并发展壮大的人们。读懂四川食品三十年，必先读懂这群人。

书中，我们不制造喧嚣的传奇，只记录静水流深的力量：看他们在动荡的周期里，如何将日复一日的坚持，化作一份笃定的答案。

今天，请随我们走进川海晨洋食品。一起感受沸腾的火锅江湖，去了解两代人在时代浪潮中的对话、碰撞与融合。

父辈的创业没有豪情壮志的宣言，更像是一种水到渠成的必然。彼时， 谁也想不到，这个看似个人化的选择，会将一个家族的命运，如此紧密地与四川餐饮三十年波澜壮阔的变迁捆绑在一起，熬煮出一锅名为“川海晨洋”的厚重滋味。这并非简单的接力，而是两代人在时代浪潮中的对话、碰撞与融合。

川海晨洋的发展历程，是一部从传统香油作坊到全国领先餐饮供应链企业的奋斗史。如今，川海晨洋是集生产、研发、服务于一体的餐饮供应服务平台，拥有川海晨洋、踏水坊、有锅气、川海记等多个品牌，持续为餐饮行业提供全链条解决方案。

父辈的旗帜

香油坊里的产业脉搏

回忆父亲王文革、姑姑王冬香的创业经历，王洋的语调里带着一种回溯历史的敬佩与温情。在他的叙述中，故事的真正开篇，始于1986 年：爷爷因工作调往成都，姑父家有祖传的香油手艺，父亲和姑姑就合计，在成都这边做香油买卖，离着爷爷也更近一些。

初次来到成都的王文革发现，空气中弥漫的，不仅是市井的喧嚣，更有一股强烈而复合的香气，那是一种他从未体验过的霸道味道—牛油醇厚，花椒麻香，辣椒炽烈，在翻滚的红汤中交织升腾。路边一家老牌麻辣烫店里，食客们围坐，吃得满头大汗，却酣畅淋漓。这一幕，像一枚密钥，无意中开启了他未来与火锅餐饮息息相关的命运之门。

凭借着自身从小的生意头脑，王文革和妹妹王冬香一起带着老家的芝麻油的手艺，决定在成都要开启自己的创业之路。

1994 年，王文革从研发香油石磨、寻找合适的直流电源、积极学习其他作坊的手艺开始，在菜市场开启了香油生意之旅。那里是城市最鲜活的心脏，地面湿滑，气味混杂，人声鼎沸。王文革的“踏水桥油坊”就在其间落了脚。那甚至不能称之为工厂，只是一个作坊，石磨缓缓转动，榨取着芝麻最本真的醇香。

后来，香油坊也在同一家市场开设了三个门店，并且在市内设立 4 个摊点售卖香油。

2000 年前后，因菜市场拆迁，踏水坊被迫迁入第一

个真正意义上的“工厂”，这场被动的搬迁却意外地成为标准化意识的启蒙起点。

真正的工业化觉醒发生于 2008 年。

随着新润油脂工厂的建立，公司投入大量资金引进先进设备，构建完善的生产与质量管理体系，旨在打造高附加值油脂产品，让企业踏上了标准化生产的快车道。

而 2011 年踏水坊易拉罐香油的推出，则是一场颠覆性的革命。当时的行业可以改进的地方有很多：“散装油导致门店成本核算困难、卫生管控难、运输损耗大。”尽管铁罐定制门槛高、客户对成本敏感，团队选择迎难而上，自建罐装厂，将定制门槛从 30 万罐降至 2.5 万罐，以柔性生产打破僵局。

这款看似简单的易拉罐香油，不仅解决了餐饮企业标准化运营的痛点，更成为四川火锅全国化扩张的底层支撑。

忙的时候，王洋、王海、张晨亮几个二代经营管理者都会帮忙炒料。每定制一款新锅底，团队都会尝试，仔细品味其中的差异与特点，记录在册，以便改进原料的选择和工艺。

随着海晨食品的建成投产，公司的生产力迅速提升，当生产力达到 60% 时，公司再次迈出了重要的一步—筹建川海晨洋公司。

“川海晨洋”这四个字，不仅是一个企业名，更是一部写在招牌上的家族史诗。它源于上世纪 90 年代王文革、王冬香那一辈人在成都携手创业的血脉情谊，又将这份同甘共苦的创业精神，凝练为下一代人的共同使命。

年轻一代接过的不只是一份家业，更是一个需要共同守护与开拓的梦想。在父辈夯实的基石上，并肩将“川海晨洋”的版图，推向父辈当年未曾想象的远方。

味觉的扩张

从一碟香油到一锅底料的升华

时间行至 2012 年前后，四川火锅的浪潮，正以前所未有的势头席卷全国。成都街头，大龙燚、小龙坎等品牌如雨后春笋般破土而出，它们不再满足于街边小店的传统模式，而是着眼于连锁化、标准化的全国版图。这股蓬勃的力量，对后台供应链提出了前所未有的苛刻要求：味道要稳定，出品要高效，品质要可控。

川海晨洋真正开始做火锅底料，就是在 2013 年、2014 年的时候，那是在最早的老厂房里改造出的一个小车间。最初的动机纯粹而朴实： “当时的目的是加强和我们香油客户的合作黏性，给他们提供更多的服务。说直白点，火锅底料这块我们没打算挣钱，就是给大家解决一个问题。” 这并非一场高瞻远瞩的进军，而是一次基于客户信任的主动尝试—纯来料加工。

客户带来配方和主要原料，川海晨洋提供场地和设备，收取加工费。这种模式简单、风险低，“货入库就要给钱，没有账期；产品出问题，责任在对方师傅；我们也不需要自己的研发能力。”然而，这种“省心”的背后，是企业核心能力的悬空。川海晨洋团队后来反思：“一个工厂的核心能力—品控、研发、生产管理，你会发现全都托管出去了。那工厂的价值在哪？”

因此，在广汉新工厂建设时，川海晨洋就将火锅底料提上日程。随着与早期伙伴的深入合作，以及行业交流的增多， “定制”的概念开始萌芽。彼时，川海晨洋才意识到还有所谓的定制，但当时做得并不准确，厂里仍有很多来料加工的客户。企业仿佛站在一个十字路口：一边是轻松但价值有限的代工老路，另一边是艰难却通向未来的定制新途。

2019年，也就是筹备郫都区新工厂的阶段。经过深刻的内部反思与讨论，管理层最终达成了高度共识：必须放弃看似简单的代工模式，坚定不移地走向定制化，将核心的研发能力、品控能力牢牢掌握在自己手中。

正当川海晨洋紧锣密鼓地筹备郫都新工厂时，川海晨洋的老工厂被一场突如其来的大火席卷。然而，命运的残酷在于，它从不单独降临。废墟的硝烟尚未散尽，新冠疫情的黑天鹅便遮天蔽日而来。

这场大火来得突然，所幸无人伤亡。

彼时，川海晨洋的年轻一代已更深地参与到企业的运营中。经济损失、供应链断裂、客户订单悬空、新工厂建设资金压力……所有压力叠加，将企业推到了断裂的边缘。但比财务危机更严峻的，是信心的危机。当时成都很多知名餐饮品牌的油碟都由川海晨洋供应，交不了货，就意味着断供，这对客户和川海晨洋自身都是一个致命的打击。

绝境之中，企业过去积累的“隐性资产”开始显现其价值。以王洋、王海、张晨亮为主的二代经营管理团队做出的第一个，也是最重要的决策，不是寻找资金，而是“稳住人心”。“人心散了，就真的什么都没了。”

他们亲自给每一位核心客户打电话，坦诚困境，也立下承诺。回应令几兄弟动容。“基本上都是同样的回答：没问题，只要你能交货，我们不会去找别家。”

更有很多老客户主动提前结算货款，伸出援手。

“这些很多是我父亲、我姑姑那代积累下的客户。那一刻我深刻体会到，什么是商誉，什么是福报。在你坠落时有人愿意拉一把，这比什么都重要。”

那段时间，是川海晨洋发展史上最狼狈、却也最辉煌的一页。火灾没有烧垮他们，反而烧出凝聚力，烧出了对安全、管理、客户关系最深刻的“敬畏之心”。经历此事，川海晨洋年轻一代接班团队的心态变得更平和，“企业的真正价值，不是在顺境中能跑多快，而是在断点时刻，有多少人愿意与你共渡难关。”这场危机，也成了两代人权力、责任与信念交接的真正考场。

随之而来的疫情改变消费格局，性价比高、适应独食场景的小吃与快餐需求显著上升。川海晨洋凭借对市场的敏锐洞察，快速调整产品重心，在泛火锅类调味料之外，大力发展快餐化、小份装调味品。在这一趋势引领下，川海晨洋的快餐类业务份额快速成长。

做餐饮行业的同行人

川海晨洋的二代经营管理团队，正是在企业经历蜕变的关键时期正式接棒的。与父辈相比，他们的知识结构和视野截然不同。

差异很快显现。老一辈笃信“踏踏实实把活干好”，作为To B企业，品牌曝光并非必需。而年轻一代则坚信，“品牌建设是未来竞争的核心”。更大的转变在于内部管理，所以他们致力于构建系统，让公司像一个有机生命体，能自己成长。

这种“懒”的背后，是对现代企业治理的追求。他们引入数字化管理系统，重塑企业文化，将管理从“人治”的藩篱中解放出来。更重要的是，他们开始重新审视企业的价值命题：“我们到底在为什么样的客户，解决什么样本质的问题？”

服务的迭代，在王洋看来，并非刻意设计的蓝图，而是一个被客户“逼”着走的过程。“我们从最早期的 1.0 版本—单纯卖货，慢慢走到了 4.0。”他描述的这个演进，更像是一个企业逐渐理解客户真实需求的过程。最初的服务，是热情和响应速度。但后来他们发现，热情解决不了根本问题。“如果我们做的事情，客户感知不到价值，那就是一厢情愿。”

真正的转折点，是他们开始追问一个更本质的问题：客户为什么愿意为我们付费？答案渐渐清晰：他们买的不是一瓶油、一袋料，而是“解决问题的确定性”。基于此，川海晨洋的服务 4.0 模式逐渐成形—它不再是被动响应订单，而是组建一个由销售、市场、研发、应用师傅构成的“特种小队”，提前介入客户的生意。团队会带着终端消费数据去和客户开会，不再是“您要什么”，而是“根据消费数据分析，您的目标客群可能更需要什么，我们一起来试试。”

川海晨洋开始系统性地整合美团、抖音等平台的消费数据，并沉淀自身服务 30 万 + 门店的经验，逐渐形成了一个拥有 6000+ 配方的“味觉数据库”。

同时，川海晨洋始终致力于降低合作门槛，让小微餐企同样能享受到量身定制的调味解决方案。通过不断调整最低起订量—从最初的 2000 斤逐步降至每锅 800 斤，他们主动打破规模壁垒，即使面对部分有潜力的客户可能暂时无法盈利，甚至略有亏损，也愿意携手合作，陪伴成长。

这里有个生动的例子：有一年春节，物流停运，安徽一位客户因疏忽未能及时下单。虽然这个单子只有 30 箱产品，量很小，但是为解客户燃眉之急，川海晨洋自己派出了专车，从成都长途驱车直达安徽，而且这一路产生的开销也是我们自己承担。

味觉长征，未有穷期

如今，川海晨洋已服务超 30 万家门店。面对日益“内卷”的餐饮市场，川海晨洋认为核心竞争力在于四个层面的持续构建：价值服务的深度、研发的敏捷性、制造系统的稳定可靠，以及全链条的成本控制能力。

回顾过往，每一段经历都非虚度。

川海晨洋的历程，精准映射了四川食品产业进阶的轨迹：从“手艺”到“标准”，它参与了川味调味品的工业化进程；从“产品”到“方案”，它推动了餐饮供应链向现代化服务业的跃迁；从“线下”到“线上”，它融入了数字经济时代的新流通格局。企业的命运，与“川味”的崛起深深交织——它既是产业红利的分享者，更是产业标准的重要制定者与效率提升的关键推动者。

这锅汤，最终熬出的，不仅是一家企业的发展史，更是一种在时代沉浮中把握本质的商业哲学——无论风向如何变幻，只要真正为用户创造价值，路，就永远不会走偏。

味觉的长征，没有终点。味道氤氲中，川海晨洋的故事，仍在这片麻辣鲜香的土地上，由两代人共同书写，沸腾着，延续着，成为四川食品产业三十年奋进史诗中，一个关于信任、韧性与创新的生动篇章。