北京
家族企业换帅，往往是一场漫长的业绩滑坡。麦肯锡最新研究覆盖了50个国家、10个行业的200余家家族企业，发现一个刺眼的规律：领导权交接后的五年，企业收入、股东回报和盈利全面低于交接前五年。平均而言，股东回报率下滑5.7个百分点，营收增速和利润率同步走低。
问题出在哪？
公众的第一反应通常是继承人——HBO剧集《继承之战》里互相倾轧的兄弟姐妹，精准踩中了人们对家族企业的想象。但数据推翻了这一刻板印象。麦肯锡的研究显示，无论接班人是家族成员还是外部职业经理人，企业都会在CEO更替后陷入衰退。事实上，仅有约三分之一的交接创造了任何价值。
如果症结在于继承人能力，那么非家族的专业经理人接班理应表现更好。事实并非如此。线索指向另一个被忽视的变量：即将离任的CEO。
权力交接从来不是易事。对家族企业掌舵者而言，个人生活与职业身份的缠绕可能更深。这种纠缠以两种形式爆发：一种是走得太急——给继承人留下的只有头衔和一份待办清单，未解决的冲突、拖累业绩多年的遗留系统、围绕CEO个人权威搭建的汇报结构，统统甩给下一任。另一种是从未真正离开——幕后操作不断，削弱继任者的权威，让整个组织陷入混乱。两种情况下，新CEO的早年都在收拾前任的摊子，而非执行自己的愿景。
离任CEO如何做得更好？研究提炼出三项关键实践。
第一，在宣布离职前就开始搭建交接架构。
麦肯锡指出，CEO接班是一场8到15年的长跑，多数家族却等到现任领导者明显衰退才启动。这是致命错误。一家拥有150年历史、市值数十亿欧元的欧洲 conglomerate，其家族已平稳完成五次权力过渡，现任CEO将识别和培养接班人称为企业最重要的决策。做得最好的家族并不压制离任CEO的控制欲，而是 redirect（引导）它——设计接班架构、清理运营低效、理顺汇报线、在矛盾爆发前化解它们。这些是家族企业CEO独有的、凭借制度权威才能完成的收官之作。
第二，像规划上任一样规划离任。
（原文此处截断，后续内容缺失）
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