力推Snow Peak，押宝OOFOS，比音勒芬的多品牌战略比安踏差在哪？

作者|秋今

“穿上OOFOS的瞬间，感觉踩在云上。”一位ID为Mike W的国外用户在THINGTESTING测评网站上这样形容自己穿着美国恢复鞋品牌OOFOS打造的OOahh Slide滑入式运动康复拖鞋的真实体验。

另一位ID为Alexa作为一名足底筋膜炎患者，尝试各种矫形器和康复训练都不管用，直到踩进了这双看起来平平无奇的拖鞋：“OOFOS是唯一管用的东西。我现在95%醒着的时间都穿着它。”

在国内，OOFOS的口碑同样在悄悄发酵。有博主在小红书分享OOFOS的功能：不仅可以实现在运动后对于足部肌腱、膝盖的缓冲放松，还在鞋内部设置了稳定的支撑板块，贴合人体工学，矫正力线。

同时，消费者们也给予了OOFOS在通勤、穿搭等日常场景下高度肯定，“旅游的过程中每天15000步，穿上OOFOS小腿和足底都更舒缓，和自己的衣服也很搭配”。

随着OOFOS的口碑逐渐向好，2025年8月，中国运动市场上的老玩家比音勒芬果断出手，成为OOFOS中国内地独家代理，并于今年1月正式开启全渠道的销售。

老品牌疯狂“买买买”在当今的体育用品行业里越来越常见，成功的概率攀升，但比音勒芬此次的交易，依旧充满着挑战。大部分中国消费者从未听说过OOFOS，一双看起来像浴室拖鞋的产品，如何让他们花几百块钱激情下单？

最直观的的答案，就是OOFOS的产品力。

OOFOS 2011年创立于美国，核心卖点是专属的OOfoam专利泡棉技术。据弗吉尼亚大学医学院Speed Clinic的数据，它能比传统EVA中底多吸收37%的冲击力，减少脚踝关节能量消耗高达47%。简单来说，运动后换上一双OOFOS，关节、脚底和膝盖感受到的压力会比赤脚或穿普通拖鞋显著降低。

在创立之初，创始人注意到运动员和专业跑者在高强度训练后缺乏真正能帮助足部恢复的产品，于是专注研发以恢复为核心功能的鞋履。

此后十余年间，OOFOS逐步构建起覆盖多种场景的产品矩阵：最经典的OOriginal人字拖和OOahh Slide滑入式拖鞋是入门款，适合运动后放松和居家穿着；OOcoozie Sport穆勒鞋和OOmy Zen针织鞋面恢复鞋瞄准需要更高包裹感和支撑力的场景，比如健身后的恢复、长时间站立工作后的舒缓；此外还有面向秋冬场景的OOmni棉拖和OOCandoo户外穆勒鞋等。

OOFOS的价格带大致在60美元至160美元之间（约合人民币430-1160元），其中经典的OOriginal拖鞋美国零售价约60美元，国内渠道售价普遍在300-500元区间。这个定价比HOKA、亚瑟士、耐克等品牌的恢复拖鞋都要低。

品牌的定价逻辑很清晰，介于高端家居拖鞋和功能性运动装备之间，既不是一双随便穿的浴室拖，也不是仅在专业运动场景才能使用。

那么问题来了，比音勒芬为什么要在这个时候拿到OOFOS的中国代理？

比音勒芬拿下OOFOS，逻辑上是说得通的。它的核心客群包括高尔夫爱好者、高频差旅的中小企业主和中年高管，在运动及长途出行后的足部放松是刚需。国内专注“运动恢复”概念的拖鞋品牌本就稀缺，多数产品依附于运动大品牌，缺乏独立的品牌认知，OOFOS有明确的空白市场可打。

渠道方面，比音勒芬截至2025年末拥有近1500家门店，广泛覆盖机场、高铁站、高端百货和高尔夫球场，OOFOS可以借助这些渠道快速铺货，大幅降低前期投入成本和市场培育周期。OOFOS进入中国后，首批计划通过比音勒芬、比音勒芬高尔夫及威尼斯门店销售，辅以品牌快闪店。

比音勒芬的会员体系使其被外界低估的资产，公开信息显示，公司通过会员精准营销体系，实现了对高净值客群的深度绑定与持续触达，并于近年持续推进会员数字化升级。比音勒芬的数字化体系已经实现了线上线下全渠道库存共享与智能寻源配货，平均发货周期缩短至1.68天，库存周转率提升29.5%。

尽管人群匹配、渠道优质、会员体系健全，让比音勒芬此次收购看上去合情合理，但这张牌能否成为品牌致胜的关键，外界依旧担心。

有体育用品行业人士向剁椒Spicy表示：OOFOS并非没有竞争。运动康复鞋这个赛道虽然在国内相对蓝海，但已经有不少玩家在布局。HOKA的恢复拖鞋在跑圈有天然的品牌信任度；Nike、亚瑟士凭借强大的渠道和品牌认知，也在抢占部分功能拖鞋市场。

“比音勒芬现在的前置工作已经相当有优势，但他们急需为OOFOS搭建一套独立的品牌叙事，”该行业内人表示，“品牌需要早日让中国消费者们理解，为什么需要一双专门的拖鞋来做运动恢复，OOFOS的其他鞋款为什么就比市场上的竞品更有优势。”

品牌叙事和消费者认知的鸿沟，不是铺渠道就能填平的。而OOFOS所承载的期待，也不只是一双拖鞋的生意——它是比音勒芬多品牌战略转向运动户外赛道的最新一枚棋子。

这盘棋，比音勒芬已经下了好几年。

2023年，比音勒芬创始人谢秉政以7.13亿元从破产的利邦手中接过CERRUTI 1881和KENT&CURWEN两大百年奢牌，雄心勃勃要给品牌矩阵补上高端价格带。同年末，比音勒芬又引入日本高端户外品牌Snow Peak，试图切入当时正火热的户外赛道。

OOFOS承载的是比音勒芬向运动恢复赛道跨界的野心，而Snow Peak承载的，则是这家公司在户外领域最昂贵的教训与最真实的希望。

Snow Peak在中国市场的开局并不顺利。很长一段时间里，这个日本高端户外品牌在中国以两条平行线运行。一条是日本总部与中方股东仁恩与中信聚信合资成立的雪诺必克，负责全品类运营，主打日本线露营装备与服饰；另一条是比音勒芬从韩国Gamsung集团手中获得的韩国服饰线授权，只卖服装。

两条线产品不同、渠道不同、运营主体不同，却在同一个市场上共用同一个品牌名。这种割裂在比音勒芬运营的上海前滩太古里店开业时集中爆发。雪诺必克公开发声明称该店未获官方授权，比音勒芬则回应合作合法合规。

一场真假Snow Peak的罗生门，让消费者对品牌的信任打了折扣。

如今，授权格局已基本清晰：雪诺必克方面，中方已退出，公司由日方全资持股；比音勒芬则继续独立操盘韩国服饰线，并于2026年在广州聚龙湾太古里开设了服饰线独立门店。两条线各走各路，至少在表面上不再打架。

但品牌认知的修复，远比法律关系的厘清更耗时。

杭州市场在2025年8月前全面撤店，线下布局陷入停滞。比音勒芬操盘的韩国线，本质上是在为一个被消耗过信任的品牌重建市场信心，这需要时间，也需要运气。

换个角度看，比音勒芬只能卖服饰这件事，或许是正确的。

据剁椒Spicy了解，虽然Snow Peak日本线的露营装备在品牌心智上更深入人心，但市场实际销售占比更高的品类是服装。这个信号与户外行业的普遍规律吻合，服装的消费频次、受众面和复购率，天然高于帐篷、钛杯这类耐用品。大部分户外品牌，服饰往往也是最终贡献最大营收的品类。

这反过来印证了比音勒芬押注服饰线的逻辑并非毫无道理。如果服装才是户外市场真正的增量来源，那么只卖服饰就不是缺陷，而是聚焦。如前文所说，比音勒芬拥有超过1400家门店和成熟的高净值会员体系，从“人货场”的框架来看，把正确的货（韩国线服饰）放在正确的场（高端百货、太古里）卖给正确的人（对生活方式有追求的中年高净值客群），理论上是成立的。

但理论成立和实际跑通之间，隔着一道需要运营能力来跨越的鸿沟。而户外市场的寒意，正在考验运营的真功夫。

比音勒芬操盘Snow Peak的挑战，不只来自内部，也来自外部市场环境的波动。户外行业当下的两大结构性难题，正在给这场品牌重建增加额外的难度。

第一个难题是，Snow Peak所代表的露营赛道，正处在一个尴尬的位置。

Snow Peak的品牌基因深深根植于露营文化。在日本，它是“户外生活方式”的代名词，帐篷、钛杯等产品构成了品牌叙事的内核，服饰是这个内核的自然延伸。但在中国，这条路径几乎被颠倒了。露营热潮在2022年达到顶峰后迅速退潮，Snow Peak还没来得及把主业立住，就被直接推向了服饰赛道。

有户外行业从业者向剁椒Spicy分析：户外品牌通常的路径，是先从自己最专业的细分领域切入，建立专业心智，再逐步扩展到生活方式和服饰品类。始祖鸟靠硬壳冲锋衣立住了专业户外地位，才能顺理成章地卖到高端商务场景；凯乐石靠越野跑鞋在专业圈层打出声量，才有资格成为潮流符号。Snow Peak在中国市场，似乎跳过了“建立专业认知”这一步，直接以服饰品牌的身份与消费者见面。

短期来看，在当下的户外市场，“专业性”或“高性能”产品更容易撬动市场，它已经成为一个兜底的基本保障。消费者可以接受一个专业品牌出生活方式产品，但很难为一个缺乏专业背书的生活方式品牌支付溢价。

第二个难题是，户外行业正在陷入全行业的利润陷阱。

表面上看，户外品牌营收增长可观，但净利率普遍偏低。原因很简单：竞争太激烈，不砸推广预算就抢不到市场份额。从越野跑行业来看，品牌在赛事现场的展位销售大多伴随丰厚的折扣，品牌长期自办赛事也已成为趋势，但打开声量之后的转化效果，没有人能保证。

这对Snow Peak意味着一个棘手的命题：比音勒芬2025年销售费用已飙升至20.19亿元，同比增长25.2%，而净利润同比下滑29.46%。在集团整体费用承压的背景下，Snow Peak不可能获得无上限的营销预算，花小钱办大事是比音勒芬运营团队必须交出的答卷。

Snow Peak的遭遇说明，好的品牌资产，需要与之匹配的运营能力来激活。比音勒芬这次考验是其能否在露营退潮的大背景下，讲出一个让中国消费者信服的故事。这并非一蹴而就，但产品选择、门店体验、与消费者的沟通，都是成功的关键。

“现在拿70亿也造不出两个百年品牌。”比音勒芬创始人谢秉政在2023年以7.13亿元，从破产的利邦手中接过了CERRUTI 1881（以下简称“1881”）与KENT&CURWEN（以下简称KC）两大百年奢牌的运营权时曾在接受《懒熊体育》采访时表示。

从已做出的收购决策来看，谢秉政及其团队对好品牌价值是十分笃定的，不过比音勒芬的多品牌扩张之路，争议从未停歇。

2023年，谢秉政亲自带队，承诺给1881与KC三年磨合起势的时间。如今三年期限已至，两大品牌不仅没能跑出预期增量，反倒持续拖累集团业绩。而目前Snow Peak也没能表现出强大的竞争力，OOFOS的培育还需要大量时间。

不过，比音勒芬的多品牌布局，底层却有一条清晰的协同逻辑：用主品牌沉淀二十年的渠道、会员和数字化能力，为新品牌充当孵化中台，这一整套协同流程是试图在消费者的真实生活动线中织出一张场景网络。

从正式社交、商务通勤，到运动户外、居家恢复，比音勒芬可以用多个品牌覆盖高净值男性全天候的生活方式场景。

正如前文提到的，比音勒芬的优势在渠道、在会员、在供应链和数字共享的能力。

这套打法在理论上是成立的，安踏的多品牌协同已经验证过类似的路径。但比音勒芬与安踏有一个关键的不同，安踏收购的品牌，大多是各自赛道的头部玩家，自带足够强的品牌势能，安踏要做的只是激活；而比音勒芬手中的品牌，要么是风口已经过去的Snow Peak，要么是国内认知度几乎为零的OOFOS。比音勒芬需要的是从零到一的品牌建设。这对协同的精准度和投入力度，提出了更高的要求。

另一方面，安踏做多品牌，靠的是“收购+深度整合”模式。收购斐乐后，安踏没有急着铺渠道，他们花了大量精力重塑品牌定位。举个例子，斐乐被安踏从意大利小众运动品牌重新定义为高端运动时尚，再通过重构供应链、搭建专业运营团队一步步兑现增长。收购始祖鸟母公司亚玛芬体育后，安踏同样投入巨大资源进行品牌激活，始祖鸟、萨洛蒙等品牌均实现了现象级爆火。

比音勒芬显然在模仿这个路径。2023年买下两个百年奢牌，是试图补齐价格带，但目前看起来是失败的。后续引入Snow Peak和OOFOS，是转向运动户外赛道。但模仿归模仿，比音勒芬有两个根本性的短板。

一是品牌基因的错位。比音勒芬长期扎根中年商务休闲赛道，核心产品是简约POLO、休闲外套和商务通勤装，设计上没有夸张的大Logo，版型保守，主打科技面料和多场景通穿。它在高尔夫领域有专业背书（绑定中国国家高尔夫球队），但在专业运动领域几乎没有运营经验，更别说对潮流圈层的理解。

OOFOS虽然定位是“运动恢复装备”，但进入国内消费语境后，它的拖鞋产品很容易被贴上潮流穿搭的标签。小红书上的很多种草内容，既讲“运动恢复”，也讲百搭和好看。比音勒芬擅长跟中年高管打交道，但跟潮流KOL、年轻消费者对话完全是另一套路径。

比音勒芬主品牌虽然在2025年推出了户外MOTION系列，也在加速开设户外独立店，但这些动作能否真正打动年轻新客还有待验证。

二是品类经验的空白。比音勒芬过往的收购和代理，全部集中在服装品类，运营OOFOS这一鞋履品牌，也有不小的难度。鞋履和服装在品类逻辑、用户需求、供应链管理上有着本质差异。比音勒芬内部的鞋履产品研发理解是否透彻？对应的供应链体系能否支撑？用户运营方法论是否需要重新搭建？这些都是硬骨头。

所以外界看到的一面是旧收购项目的不及预期，一面是主品牌固守高尔夫基本盘，却遭遇迪桑特、Malbon等品牌的前后挤压，叠加自身业绩承压、年轻化受阻、客群固化等难题，比音勒芬的多品牌战略，正在理想与现实之间拉扯。

好在比音勒芬的家底还算厚实。

结合财报、券商统计口径，比音勒芬2025年末现金+交易性金融资产（理财）合计金额超 26 亿元，且公司无有息负债，现金流储备充足。这也是它能持续孵化Snow Peak、OOFOS等新品牌的核心底气。

此外，尽管2025年，比音勒芬集团归母净利润同比下滑29.46%，仅为5.51亿元，但来到2026年第一季度，集团立刻扭亏为盈，实现营业收入15.22亿元，同比增长18.36%；归母净利润3.86亿元，同比增长16.54%，营收和净利润均创上市以来同期新高。同期，线上渠道营收同比增长超过70%，电商业务规模翻倍增长，成为核心增长引擎。

正在反弹的财务数据，让比音勒芬在多品牌这条路上也有了继续下注的底气。

比音勒芬的多品牌故事，其实是中国高端男装品牌在增长天花板面前的集体焦虑。靠单一品牌吃透一个细分赛道，做到40多亿营收、上千家门店之后，再往上走的空间越来越窄。多品牌几乎是唯一的出路。

它踩中的方向是对的。从早期收购两大奢牌，到如今押注运动户外，比音勒芬的收购标的明显更加务实。

但方向对了，不等于路就能走通，找到一个差异化空白赛道不难，难的是真正理解这个赛道需要的组织能力和品牌方法论。

比音勒芬手中握有几张好牌：渠道、核心客群、现金流以及正在回暖的利润表现。这些是新品牌孵化的弹药，也是它和那些买得起但养不起的多品牌玩家之间最大的区别。

但比音勒芬已经没有退路，在主品牌增长见顶之前，多品牌必须跑出一个能接力的第二曲线。这场豪赌的结果，还需要至少两三年才能见分晓。