什么，你不想运营外包？要不…你试试留住施罗德

这周，公开有媒体报导，施罗德集团决定关闭其在中国的全资公募基金业务，全部产品将由路博迈接手。

这家拥有222年历史的英国资管巨头，成为2020年中国开放外资独资公募牌照以来，第一家设立后又选择退出的机构。

施罗德退出本身已经板上钉钉。所以与其讨论它该不该走，不如看看它走了之后，有什么影响。

投资端或者是人员整合什么的，其实都不是新鲜事。想了半天，对于国内公募特别的可能在于，运营自建转外包，有案例了。

01

发生了什么

施罗德中国公募于2023年6月取得业务许可证，到现在不到三年。规模多少？17个亿，8只基金，4位基金经理，70名员工。这个体量放在中国公募行业里，第145名，接近倒数10%。

规模小不是最致命的。最致命的是，施罗德集团自己也没心思玩了。今年2月，施罗德股东以99.9%的高票通过了把公司卖给美国竞争对手Nuveen的交易，价格99亿英镑。一季度又净流出22亿英镑。新东家来了，第一件事就是收缩，那些不赚钱、规模小的业务，优先砍掉。中国独资公募就这么被「优化」了。

但注意，施罗德没有全面退出中国。交银施罗德（持股30%）、施罗德交银理财、私募业务都还在。它只是把「不赚钱的儿子」送人了。

送给了谁？路博迈。

路博迈也是外资独资公募，2023年初展业，比施罗德还早几个月。但发展路径完全不一样。截至今年一季度，路博迈管理规模近145亿，其中债基占大头。更重要的是，路博迈从一开始就走的是运营外包模式，把后台运营包给国泰君安，现在的国泰海通。

这次接手施罗德的产品，对路博迈来说是一次小型扩张的机会（毕竟施罗德规模也没多大）。不用重新报产品，不用重新招人，直接把施罗德的8只基金纳入自己旗下，规模一下子就能上来……一些。

但这篇文章不是分析路博迈的。关键在于，这次路博迈接手的事，不只是几只基金换管理人，而是施罗德一整套自建运营体系向外包体系的迁移。

02

外包市场长什么样

在中国公募行业，运营外包一直是个「说起来容易做起来难」的事。

监管层面是允许的。2022年的《公募基金管理人监督管理办法》明确提到，允许公募基金管理人实施运营外包，委托专业机构从事份额登记、估值等业务。但实操层面，公募运营外包基本还是「一事一议」的状态。能做公募外包的机构就那么几家，每家都要单独跟证监会报批。

目前主要玩家，每个背后都绑着几家外资公募：

• 国泰海通（原国泰君安）： 也是行业最早布局公募外包的券商之一， 外包数量最多，做了路博迈、安联基金的外包。160多人的团队，IT开发近50人，通过ISAE3402国际认证，是目前（笔者觉得）经验最丰富的一家。

• 招商证券：也是行业最早布局公募外包的券商之一，目前外包了富达基金、东方阿尔法。

• 建设银行：唯一一家银行体系的外包服务商，目前外包了贝莱德。

• 中信证券：通过全资子公司中信中证，外包了达诚基金。

这四家加起来，基本覆盖了市场上主要的外资独资公募和部分本土中小公司的外包需求。每家都是证监会一事一议批准的，不是随便哪家都能做，也不是想换就能换的。

03

这次为什么不一样

以前想转外包的中小基金公司，最大的顾虑是什么？没有先例。

从自建运营转到外包，这件事没人干过。大家 尤其是管理层 都在观望，「万一出了问题怎么办？」「监管会不会卡我？」「历史数据怎么迁移？」「合规责任怎么划分？」这些问题，没有人能回答，因为没有人做过。

结果现在，施罗德被迫开了这个先河。

施罗德中国的FMC，在搭建初期可能是为了追求速度或者稳定性，说服了海外采用了国内大多数公募基金的自建运营模式，有自己的运营团队、自己的系统、自己的流程。

规模虽然小，但五脏俱全。现在要转给路博迈，而路博迈用的是国泰海通的外包体系。

这意味这次施罗德到路博迈，国泰海通要操作的，不是简单的「新产品外包」，而是一次完整的「从in-house到外包」的迁移。

历史数据，产品信息，尤其是TA数据，监管报表，合规流程要重新设计。

这一套做下来，国泰海通就拥有了完整的实操经验。

过去其实很多搞公募外包的机构一直头疼，想让中小机构能够自建转外包。但都是理论上的，PPT上的。磨破嘴皮子，也没有真正落地过。

没法说明怎么处理，怎么让管理层放心。

而这次的迁移，一定是经过证监会备案和批准的。

第一个案例已经出现。如果施罗德到路博迈的迁移顺利完成，那就是一个活生生的模板。监管部门知道国泰海通有这个能力，也知道迁移过程中没有出大问题。

以后再有公司想走这条路，证监会也有了个案例「你看，施罗德都平稳过渡了。」

国泰海通这套经验也是可复制的，他今天能迁移施罗德，明天就能迁移另一家。

监管顾虑被打消，转换成本有了参照，外包服务商的能力被验证，运营的平稳性有了保障。

04

外包不是威胁，是定价

去年就写过一篇关于运营外包的文章，我始终觉得，外包对运营来说，不是威胁，而是机会。

首先，外包给运营做了定价。参考海外大型外包公司的费率，大概在2bp，主要覆盖FA、TA。1000亿规模的公司，对应外包费2000万元。这个数字，至少给运营的工资谈判提供了一个参考锚。以前in-house，运营是成本中心，花多少钱没人算得清。外包之后，明码标价。

其次，外包划清了边界。传统in-house运营，最痛苦的是什么？「明天产品就要发行了，你立刻把参数表给我」。任何部门都能随时塞活，职责模糊，边界消失。外包不一样，公对公对接，SLA写清楚了就是写清楚了，「不好意思，这个没有写在我们的SLA里面」，这种话in-house运营敢说吗。当数据提取需求脱离「内部人情」干扰，当系统故障责任划分不再模糊，业务流程反而回归理性。产品发行应该有明确的计划表，工作应该有清晰的流程图。专业分工提升了透明度，不是坏事。

再者，中小公司本来就有大量职责不清的问题。管理层担心「外包了做不到」，但往深了想，这其实是公司数据治理和管理思路的问题。如果你的流程外包商都接不住，那in-house就能接住？外包反而逼着你把流程理干净。

05

解放之后做啥

很多人担心的，说到底是人的问题。运营人员怕失业，这个完全可以理解。但如果运营的定位只是「每天处理系统、做做估值、手工做journal entry 借费用贷应付」，那确实危险。

因为这部分工作，外包商用系统批量做，成本更低、出错率更少。

但运营的价值远不止于此。

海外资管机构早已将运营团队从基础事务中剥离，转型为专注流程优化、系统研发的「运营中台」。

产品投资流程的投前、投中、投后全环节，或是产品从设计、发行、运作到终止的整个生命周期管理。

运营，本不止于「临时改参数」「下午立马开户」。

施罗德这次迁移，恰恰给了行业一个参考，自建转外包是可行的。当这条路走通了，中小公司就有了选择，把重复性、低效的工作交给外包，让内部运营专注项目管理、产品特殊处理、新业务落地。从「老会计」变成「产品运营」，对人是解放，对公司是升级。

当然，现实一点说，短期人员安置是绕不开的问题。冗余也不可避免。但如果行业整体走向高质量发展，这种阵痛是值得的。

毕竟，如果连vlookup都不会，最好还是多找找自己的原因。

新出的《推动公募基金高质量发展行动方案》里专门提到，出台《公募基金运营服务业务管理办法》，推动降本增效。监管的方向已经很清楚了。施罗德退出是个偶然，但它推开的那扇门，运营外包从试点走向常态化，可能才是真正值得关注的事。

有了第一个案例，就会有第二个。到时候要考虑的不是「要不要外包」，而是「外包之后，怎么让运营做得更好」。

作者：坦桑尼亚老云 | 编辑：栗加

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