一剑开天门：茅台的全域粉销实践

白酒行业已进入缩量竞争深水区，"渠道为王" 的旧时代彻底落幕，"用户为王" 的新秩序加速构建。2020 年以来，作为行业龙头的茅台，以破局者姿态打破深耕数十年的传统经销格局，毅然踏上全域粉销转型之路。

这场变革绝非简单的渠道补充，而是一场以用户为核心、以数字化为底座的系统性革命——如同《雪中悍刀行》中剑神李淳罡的“一剑开天门”，以坚定的战略定力劈开行业转型迷雾，为白酒行业全域经营树立起标杆。

本文结合米多公司提出的全域粉销范式与营销四力模型 (4FM)，复盘茅台 2020-2026 年转型的得失，提出务实优化路径，最终以 "一剑开天门" 的寓意，收敛行业转型的核心启示，为白酒行业高质量发展提供借鉴。

一、破局：茅台 2020-2026 年营销变革全景历程

2020 年，既是茅台营销变革的 "元年"，也是白酒行业 "缩量竞争 + 用户主权" 双周期的起点。彼时，茅台虽稳居行业顶端，却深陷三大发展困局：一是渠道顽疾凸显，多层分销模式导致窜货、压货现象频发，飞天茅台 "纸面价" 与市场实际售价严重脱节，品牌公信力遭受冲击；二是增长动能枯竭，过度依赖飞天茅台单品，系列酒发展乏力，2025 年更是首次出现营收与净利润双降，传统增长模式难以为继；三是用户结构老化，年轻消费群体触达不足，2022 年数据显示，25-35 岁用户占比仅 18%，用户留存与迭代面临严峻挑战。

这些困局的本质，是传统 4P 营销范式的集体失效——4P 将用户视为商品的终点，流量范式将用户视为交易的终点，DTC 范式将用户视为数据的终点，而从未将用户关系视为可量化、可运营、可复利的用户关系资产 (URA)。

面对困局，茅台未固守 "渠道霸权"，而是主动求变，开启了为期六年的全域粉销转型。整个转型过程大致可分为三个阶段，每一步都紧扣 "用户中心" 的核心逻辑，契合 "营销数字化、bC 一体化" 的行业主流理念。

酝酿期 (2020-2022 年)：筑牢数字化根基，试水用户运营 这一阶段，茅台的核心动作聚焦 "搭底座、调结构"—— 启动数字化转型，全力筹备 i 茅台平台，为品牌与用户直连搭建核心载体；优化经销商结构，增设直营门店，逐步削弱传统分销模式的话语权；试点产品结构调整，推出茅台 1935，精准填补次高端价格空白，同时试水文创产品，探索用户多元消费需求。这一阶段的布局，如同李淳罡练剑的 "沉心蓄力"，看似平淡无奇，却为后续转型筑牢了数字化与产品基础，也践行了全域粉销 "立体连接" 的初步探索。

加速期 (2023-2024 年)：扩大 DTC 规模，深化模式创新 i 茅台正式上线并快速迭代，成为茅台全域粉销的核心枢纽，累计注册用户从千万级突破至数千万级；试点代售制，打破传统经销模式桎梏，推动经销商从 "坐商" 向 "服务商" 转型，有效解决窜货、压货等行业顽疾，契合全域粉销 "收益共享、全链共赢" 的行业共识；推出年轻化产品 UMEET 悠蜜，与瑞幸、德芙开展跨界合作，引爆年轻群体话题，实现品牌破圈；直销占比稳步提升至 39.9%，逐步完成从 "经营渠道" 向 "经营用户" 的思维转变。

深化期 (2025-2026 年)：实现全域贯通，确立用户主权 2025 年底，茅台正式宣布取消分销制，全面推行 "自售 + 经销 + 代售 + 寄售" 四维协同模式，明确货权归茅台所有，彻底重构渠道体系；优化定价机制，对飞天茅台实施 "非对称调价"，规范市场价格体系，让 1499 元零售价从 "纸面" 真正走向 "现实"；完善会员体系，依托 i 茅台 9000 万注册用户数据，开展精细化用户运营，会员复购率达 89%；直销占比突破 50%，真正实现了全域粉销的战略落地，完成了从 "渠道驱动" 到 "用户驱动" 的根本性跨越。

六年转型，茅台的变革方向清晰而坚定：告别传统 "渠道驱动"，走向 "用户驱动"，以全域粉销为核心，打通线上线下、公域私域、厂家与用户的所有壁垒，实现 "全渠道触达、全场景覆盖、全生命周期运营"—— 行业共识明确，全域粉销不是线上 + 线下的简单叠加，而是以用户为中心的协同共振。

二、复盘：以全域粉销核心理论看茅台的得与失

全域粉销的核心逻辑，离不开三大支撑：营销四力模型 (4FM)是底层逻辑，提供了理论基础与驱动力分析框架；24 字指导方针(立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生) 是行动准则；七大关键能力(OMO 触达、一盘货响应、端到端履约、bC 一体化、DTC 运营、场景造需、一站式服务) 是核心抓手。结合这三大维度，我们系统复盘茅台全域粉销实践中的优势与不足。

(一) 优势：以战略定力，劈开转型困局1. 营销四力协同发力，筑牢核心竞争壁垒

营销四力模型 (4FM) 的核心定义是："以用户为中心，通过产品力、渠道力、场景力、传播力四力协同牵引，实现品牌的需求驱动、价值创新、品类引领"。茅台在四力建设上均取得了显著突破：

• 产品力：打破对单一高端产品的依赖，构建 "金字塔型产品体系"，飞天茅台推出多规格产品适配多元消费场景，茅台 1935 成为次高端市场标杆，文创产品毛利率超 95%，契合全域粉销 "场景造需" 的行业理念；

• 渠道力：以 i 茅台为核心，实现全渠道 "一盘货" 管理，库存周转率压缩至 6.1 天，代售制创新彻底破解传统渠道痛点，直销占比突破 50%，渠道运营效率位居行业领先；

• 场景力：打造 "茅台之夜"" 寻道中国 "等核心 IP，实现商务宴请、家庭聚会、个人品鉴等多元场景全覆盖，成功将" 卖酒 "升级为" 卖生活方式 "；

• 传播力：跨界破圈与文化传播并行，酱香拿铁、酒心巧克力等合作引爆年轻市场，海外社交媒体粉丝突破 400 万，实现品牌声量与用户共鸣的双重提升。

四力协同形成了 "价值创新循环" 与 "需求驱动循环" 的双循环咬合机制：产品力与渠道力支撑价值创新，场景力与传播力驱动需求唤醒，用户数据反馈又反向驱动产品迭代与渠道优化，这正是茅台能够实现破局的核心底层逻辑。

2. 24 字指导方针贯穿始终，精准把握转型方向

• 立体连接：通过 i 茅台平台打通线上线下渠道，实现公域引流、私域沉淀，契合 "公私域联动" 的行业主流策略；

• 数智驱动：成功归集 9000 万用户数据，构建统一用户画像，为精准运营提供坚实支撑；

• 全域赋能：通过数字化工具赋能经销商与终端，推动渠道体系现代化升级；

• 场景共鸣：将品牌文化与用户需求深度融合，实现情感层面的深度连接；

• 价值共创：通过 i 茅台申购、用户品鉴会等活动，让用户从 "价值接收者" 变为 "价值共创者"；

• 生态共生：构建 "厂家 - 经销商 - 用户" 利益共同体，摒弃传统博弈关系，实现多方共生增长。

3. 七大关键能力重点突破，夯实转型发展底座

• DTC 运营能力表现突出，累计用户超 9000 万，会员复购率达 89%，实现用户规模与质量的双提升；

• 一盘货响应能力成效显著，窜货现象减少 23%，全渠道库存协同效率大幅提升；

• OMO 触达能力初步成型，线上引流、线下体验的闭环初步构建，带动线下门店客流量上涨 10%；

• 场景造需能力精准高效，场景化产品营收占比持续提升，精准契合用户多元消费需求。

这些能力的突破，既是茅台全域粉销能够顺利落地的核心支撑，也印证了 "数字化赋能全链路" 的实践价值。

(二) 不足：转型阵痛未消，精细化运营亟待补齐1. 营销四力存在明显短板，发展失衡问题突出

根据营销四力模型的三维动态权重分配原则，白酒行业作为高端消费品，成熟期品牌应重点强化场景力与传播力，同时保持产品力与渠道力的均衡发展。但茅台在四力发展上存在明显失衡：

• 产品力：结构失衡已成为致命短板，2025 年茅台酒营收占比高达 86.8%，系列酒营收同比下滑 9.76%，大众市场布局近乎空白，年轻化产品仅靠 UMEET 悠蜜孤木难支，未能形成矩阵化覆盖；

• 渠道力：转型节奏过于激进、操之过急，中小经销商利润空间被大幅压缩，抵触情绪蔓延，部分区域出现渠道断档，渠道稳定性面临严峻考验；更关键的是，下沉市场 DTC 触达基本处于半停滞状态，即时配送能力严重滞后，飞天茅台 5 天内签收率仅 75%，与用户即时性消费需求严重脱节；

• 场景力：对露营、电竞等新兴消费场景反应迟钝、布局滞后，线下体验门店覆盖面狭窄，线上引流与线下体验脱节严重，未能形成有效闭环；

• 传播力：精准度严重不足，对高净值群体、年轻群体、大众群体的传播内容千篇一律，缺乏差异化设计，跨界合作多为 "一阵风" 式的短期话题炒作，未能转化为长期用户关系资产，海外市场品牌认知度低下，2024 年海外营收仅占总营收的 3%，国际化布局流于表面。

四力发展的不均衡，导致茅台的协同度得分偏低，未能充分发挥 "1+1+1+1>4" 的系统效应。

2. 24 字指导方针落地流于表面，协同发力不足

• 全域赋能沦为口号，对中小经销商的数字化培训流于形式，过渡期扶持政策缺位、措施乏力，多数中小经销商陷入 "转型无门、盈利无途" 的困境，难以真正实现从 "坐商" 到 "服务商" 的转型；

• 数智驱动仅停留在数据归集层面，对 9000 万用户数据的挖掘、分析与应用严重不足，未能按照全域粉销 "用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕" 的十六字指导方针开展精细化运营，所谓 "千人千面" 的精准运营仍停留在纸面上；

• 场景共鸣未能落地生根，场景服务体系残缺不全，品牌文化与用户需求脱节，下沉市场场景运营浅尝辄止，未能真正走进用户、打动用户；

• 生态共生的利益分配机制尚未完善，厂家与经销商之间的博弈关系仍未根本改变，共生共荣的生态尚未形成，部分经销商仍处于被动配合状态，缺乏主动参与转型的动力。

3. 七大关键能力存在明显短板，支撑力严重不足

• 端到端履约能力严重不足，下沉市场库存调配混乱、响应滞后，即时配送覆盖范围有限，用户体验大打折扣；

• bC 一体化能力几乎处于 "纸上谈兵" 状态，终端与用户的连接极为薄弱，对终端的赋能不足、支持不够，"名酒进名企" 等活动覆盖面狭窄、成效有限，未能形成终端联动、用户联动的良性循环；

• 一站式服务能力缺失，服务标准化程度极低，不同渠道、不同终端的服务体验参差不齐，严重影响品牌口碑；

• 场景造需能力反应迟钝，对新兴消费场景的敏感度不足，场景化产品的差异化程度不够，难以满足小众场景、新兴场景的用户需求。

这些短板并非偶然，本质是茅台在转型过程中 "重形式、轻落地"" 重规模、轻质量 "的理念偏差，也与"bC 一体化、全链路履约 "的行业实战导向存在明显差距，更是制约茅台全域粉销从" 破局 "向" 引领 " 跨越的核心障碍。

三、优化：以务实路径，完善全域粉销体系

茅台的全域粉销转型，是白酒行业的标杆，但并非完美无缺。秉持 "务实转型、量力而行" 的行业共识，结合全域粉销完整范式与营销四力模型，针对茅台转型中的短板，本文提出短期、中期、长期三层优化建议，推动茅台全域粉销从 "破局" 走向 "引领"，为行业提供可复制、可借鉴的实践路径。

(一) 短期优化 (1-2 年)：缓解转型阵痛，稳固发展根基

1. 优化渠道转型节奏，践行 "生态共生" 理念 给予中小经销商 1-2 年的转型过渡期，提供数字化工具支持与专业化运营培训，助力其快速转型为专业服务商；完善利益分配机制，适当提升核心经销商佣金比例，缓解其抵触情绪，稳定渠道体系；借鉴 "bC 一体化" 的行业实践成果，重点赋能终端门店，实现厂家 - 终端 - 用户的直接连接，提升渠道执行力与运营效率。

2. 补齐履约能力短板，强化 "立体连接" 成效 在核心城市与下沉市场合理布局前置仓，与本地生活平台深度合作，提升即时配送能力，将飞天茅台 5 天内签收率提升至 90% 以上；优化 "一盘货" 调度系统，结合大数据分析区域消费需求，解决下沉市场库存调配不及时的问题，实现全渠道库存协同联动。

3. 强化用户分层运营，深化 "数智驱动" 价值 基于用户消费能力、场景偏好、年龄结构等维度，构建更精细的用户画像，按照全域粉销 "用户分层" 原则，将用户划分为铁粉层、活跃层、成长层、沉睡层、流失层，针对不同层级用户实施差异化运营策略：针对高净值用户推出专属品鉴、定制服务，针对年轻用户推出潮流化权益，针对大众用户优化高性价比产品供给；完善会员体系，优化积分规则，实现公域订单与私域积分联动，提升用户粘性与复购率。

(二) 中期优化 (2-3 年)：优化产品结构，完善生态布局

1. 均衡产品结构，强化 "场景造需" 能力 加大对系列酒的资源投入，培育 1-2 款大众市场核心单品，将系列酒营收占比提升至 20% 以上；丰富年轻化产品矩阵，推出适配露营、朋友聚会等新兴场景的低度酒、预调酒，扩大年轻用户覆盖范围；优化非标产品布局，缩减炒作性文创产品供应量，聚焦文化内涵挖掘，提升产品核心价值。

2. 完善场景生态，实现 "场景共鸣" 目标 重点布局下沉市场消费场景与新兴消费场景，打造场景化体验门店，实现 "线上引流、线下体验、线上复购" 的闭环运营；深化场景服务，推出商务定制、家庭宴席定制等个性化服务，提升场景共鸣度；借鉴行业内成熟的场景化运营经验，将品牌文化深度融入各类消费场景，让用户在体验中感受茅台的品牌价值。

3. 提升传播精准度，强化 "价值共创" 应用 针对不同用户群体打造差异化传播内容，面向年轻群体侧重跨界、潮流类内容，面向高净值群体侧重文化、高端体验类内容；建立长期传播机制，将短期跨界话题转化为长期用户关系资产；加大国际化传播力度，聚焦 "一带一路" 沿线国家与欧美高端市场，推行本土化传播策略，提升海外品牌认知度。

(三) 长期优化 (3-5 年)：强化核心能力，引领行业发展

1. 深化数字化赋能，实现 "全域赋能" 愿景 融合 AI、大数据、区块链等前沿技术，优化用户画像精准度、库存调度效率与履约能力，打造 "智慧茅台" 生态，实现全链路数字化运营；开放自身数字化能力，为行业中小品牌提供参考借鉴，推动白酒行业营销数字化升级，践行 "全链共赢" 理念。

2. 加速国际化布局，拓展 "场景共鸣" 边界 制定清晰的国际化发展路线图，布局本土化渠道，推出适配海外市场消费习惯的产品，将海外营收占比提升至 10% 以上；推动中国白酒文化出海，通过文化交流、品牌体验等活动，实现茅台品牌与海外用户的深度共鸣，提升中国白酒的国际影响力。

3. 构建行业生态，践行 "生态共生" 理念 开放自身渠道模式与用户运营经验，带动行业中小品牌转型，构建 "茅台引领、行业协同" 的全域粉销生态；牵头完善行业标准，规范全域粉销模式，推动白酒行业从 "缩量竞争" 走向 "协同共赢"，进一步巩固茅台的行业龙头地位。

四、总结

《雪中悍刀行》中，剑神李淳罡的 "一剑开天门"，不是一蹴而就的锋芒毕露，而是沉心修炼、历经沧桑后的破局之举 —— 以一剑破万法，以初心定乾坤。茅台 2020-2026 年的全域粉销转型，正是这样一场 "一剑开天门" 式的行业变革：以"用户关系资产化" 为剑心，以数字化为剑锋，以营销四力模型 (4FM) 为剑脊，以24 字指导方针、七大关键能力为剑招，劈开了传统渠道的桎梏，打破了行业转型的迷雾，为白酒行业从 "渠道为王" 向 "用户为王" 的跃迁，打开了一扇全新的大门。

这场变革，茅台有得有失：得在战略定力坚定，敢于打破传统思维、提前布局，以数字化创新与模式突破筑牢了全域粉销的根基，践行了 "营销数字化、全链共赢" 理念，也印证了 "全域粉销是行业必答题" 的行业判断；失在转型节奏过于激进，精细化运营不足，产品、渠道、场景、传播的协同性有待提升，未能完全实现 "全景共鸣、全域赋能" 的目标。但这些得失，都成为白酒行业最宝贵的转型经验 —— 茅台的实践告诉我们，全域粉销不是 "空中楼阁"，而是需要战略定力、务实路径、持续优化的系统性工程；不是 "大而全" 的盲目跟风，而是 "以用户为中心" 的精准发力。

李淳罡的 "一剑开天门"，开的不仅是武道之门，更是破局重生之路。茅台的 "一剑开天门"，开的不仅是自身转型之门，更是白酒行业全域经营的未来之路。对于茅台而言，未来的发展之路，不在于 "剑有多锋利"，而在于 "剑心有多坚定"—— 唯有坚守 "用户为中心" 的初心，补齐精细化运营的短板，深化 24 字指导方针的落地执行，强化营销四力的协同建设，才能让这把 "全域粉销之剑" 更具锋芒，实现从 "行业标杆" 到 "生态引领者" 的跨越。

对于整个白酒行业而言，茅台的实践不是可复制的 "模板"，而是具有指导意义的 "启示"：在缩量竞争的时代，全域粉销不是选择题，而是关乎企业生存与发展的必答题。无论是头部企业、腰部企业，还是中小企业，都需以茅台为镜，借鉴其战略定力与模式创新经验，规避其转型阵痛与发展短板，结合自身优势，立足用户需求，找到适合自身的全域粉销路径。

一剑开天门，大道向未来。茅台的全域粉销实践，不仅重塑了自身的发展格局，更照亮了白酒行业转型的前行之路。唯有坚守初心、务实创新、协同共赢，才能在行业变革的浪潮中劈开迷雾、行稳致远，共同推动中国白酒行业实现高质量发展。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案服务商。在营销领域，米多以企业业务能力（EBC）为核心，于2021年率先提出"全域粉销"，以用户为核心、以数字化为底座，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户经营模式，推动品牌从"经营渠道、贩卖商品"向"经营用户、沉淀资产"跃迁，构建基于"立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生"的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过"网络协同"和"数据智能"双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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