外贸百货光环不再

二度进京，二度告别，昔日法式轻奢地标应有的时尚活力正在消失殆尽。5月14日，老佛爷百货官方微信号宣布，老佛爷百货北京门店将于5月27日正式结束营业。

老佛爷百货北京门店即消费者熟知的西单老佛爷百货，已开业运营13年。官宣闭店当日，北京商报记者前往该商场看到，大门已同步张贴闭店通知，有品牌店铺仍正常营业且货品齐全，也有部分店铺被围挡，不过商场整体顾客稀少。

记者从接近商场物业方的内部人员处获悉，金融街集团作为老佛爷百货北京门店的物业方，正积极寻找接盘方。

从百盛复兴门店闭店，到日本伊势丹、英国玛莎百货等外资品牌陆续收缩，曾经引领中国消费潮流的外资百货，正集体遭遇“水土不服”的阵痛。业内人士指出，中国零售市场已经历从“外资引领”到“本土主导”、从“商品消费”到“体验消费”的深刻变革，外资百货若不及时掉头和转型，迟早被市场所抛弃。

法式光环褪色

在北京门店关闭后，老佛爷百货在中国内地仅剩两家门店。老佛爷百货发布的内容显示，在5月27日正式结束营业前，门店运营一切如常。北京门店闭店后，消费者可前往上海和深圳门店继续享受完整的会员权益。同时，5月28日—6月5日，北京门店将进行企业微信专属导购账号迁移。6月6日起，企业微信专属导购将自动更新为上海门店导购。

作为北京西单商圈的标志性外资商场，老佛爷百货闭店早有市场传闻。北京商报记者此前连续两个月走访发现，曾经云集Balenciaga、Saint Laurent、Canada Goose等国际一线品牌的一层奢侈品区，仅剩空荡荡的货架与斑驳的墙面，唯有残留的品牌标识，还能窥见其昔日的定位。

今年4月底时，一位正在打包货品的导购告诉北京商报记者，商场客流较少、客单价较高，所以需要通过一些折扣活动加速产品焕新。当时商场处于折扣季，服装类大多都在2—5折。

而5月14日官宣闭店时，北京商报记者前往现场发现，与其他商场闭店前各商户疯狂打折出清不同，5月14日的西单老佛爷百货相对平静。其1—4层品牌店铺基本上看不到“闭店、撤店”相关的折扣宣传，只有部分店铺门口贴有折扣季优惠宣传，力度在7—8折不等。

此外，该商场4层的部分餐饮门店已歇业关闭，商场5层约半数餐馆关停，仅存的几家餐厅营业，尽管当日已到晚上6点就餐高峰时段，但食客寥寥。同时，商场地下一层的特卖区和网红书店钟书阁，特卖区商品打出2—3折优惠，不少顾客在挑选衣服，而书店保持正常营业。

据金融街此前发布的公告，老佛爷百货与物业方金融街签订的租赁协议采用“营业收入抽成方式”。据接近金融街内部人士透露，这种保护性条款曾让其在亏损状态下维持运营，但随着空置率持续上升、客流不断下滑，物业方对这一低效资产的耐心逐渐耗尽，寻找接盘方成为当前的核心诉求。

与此同时，法国老佛爷百货集团首席运营官Alexandre Liot在2025年业绩报告中表示，中国仍然是优先市场，但目前形势严峻，集团正重新审视其商业模式与合作路径。

两次折戟背后

老佛爷百货扎根北京市场经历了剧烈调整。中国企业资本联盟副理事长柏文喜表示，近一年来，西单老佛爷百货的重奢及轻奢品牌相继撤出，这种变化的背后主要是奢侈品品牌策略转向“一城一店”集中化。国际大牌正关闭低效门店，聚焦核心商圈打造地标性旗舰店以提升单店效益。西单商圈的辐射力与客流质量已难以匹配品牌升级需求。其次，商圈硬件与场景升级滞后。奢侈品品牌话语权日益加重，商业体需配合其进行硬件改造才能换取入驻机会。西单老佛爷百货在物业条件、空间场景上已落后于国贸、太古里等竞争对手。此外，西单传统客群以本地大众消费者为主，与奢侈品目标的高净值人群错位。当品牌发现投入产出比持续恶化，撤柜便成为必然选择。

西单老佛爷百货的落幕并非偶然，而是其在中国市场两次试水、两次遇挫的必然结果。老佛爷百货与中国市场的缘分始于1997年，彼时，它首次进驻北京王府井，定位高端奢侈品，试图凭借欧洲百年百货的品牌光环，抢占中国高端消费市场。由于当时消费市场尚未成熟，其过高的定位与消费者需求严重脱节，再加上选址与客群错配，仅经营一年便因巨额亏损黯然闭店。

2013年老佛爷百货卷土重来，在西单商圈开设旗舰店，放弃了此前的纯高端定位，转而主打“轻奢+买手制”，引入大量首进中国的设计师品牌与潮流品牌，试图贴合中国年轻消费群体的需求。开业初期，凭借法式设计、独家品牌与时尚体验，这里一度成为北京潮流地。

但2017年后，西单老佛爷开始步入下坡路，核心奢侈品牌、潮牌陆续撤场，品牌层级持续下滑。上海陆家嘴店的同期经营也同样惨淡，原计划五年开16家分店的扩张计划彻底落空，仅开出深圳深业上城一家“精选概念店”，且已缩减面积。

究其衰落的根源，本土化错位为核心症结。柏文喜认为，老佛爷百货始终未能找准中国消费者的需求痛点，买手制选品又与中国消费者的偏好脱节，导致其陷入“高不成低不就”的夹缝中。从区位来看，商场地处西单商圈，核心商圈租金居高不下，但坪效持续下滑，亏损压力累积。

“主力品牌撤离后，招商难度倍增，陷入‘品牌越少，客流越少，品牌更不愿来’的恶性循环，”柏文喜表示，老佛爷百货以服饰零售为主，餐饮、娱乐、生活方式等体验业态占比少，无法满足消费者“一站式体验消费”的需求。

外资百货退潮

西单老佛爷百货的闭店，只是外资百货集体遇冷的缩影之一。

除老佛爷百货外，百盛作为最早进入中国市场的外资百货企业之一，巅峰时期在全国34座主要城市开设43家门店，汇聚当时稀缺的国际品牌与进口商品，推动本土商业从传统供销社向现代百货转型。

但随着电商、本土商业体崛起，百盛依赖“品牌招商+柜台抽成”的传统模式，缺乏核心竞争力，业绩持续下滑，2025年12月31日，北京复兴门店闭店，标志着百盛彻底退出北京市场。

日本伊势丹、太平洋百货，英国玛莎百货等外资品牌，也纷纷陷入困境。伊势丹陆续关闭上海、天津等地的多家门店，仅保留少数核心门店；太平洋百货退出中国市场多年；玛莎百货缩减在华门店规模，转向线上渠道试探。数据显示，近五年来，外资百货在华关店数量超过30家，市场份额持续萎缩，曾经的“黄金时代”彻底终结。

外资百货接连离场，是本土化失策与市场环境变局共同作用的结果。科方得咨询机构负责人张新原表示，多数外资照搬海外运营模式，理念保守、决策滞后，不贴合国内消费习惯、国潮趋势与线上消费生态。高端品牌话语权提升，收缩低效门店、集中布局核心标杆商圈，不再依附传统外资百货。此外，中国本土商业集团运营能力更强、灵活度更高，叠加电商、奥莱、免税渠道分流，挤压外资百货生存空间，最终逐步退出市场。

柏文喜则认为，外资百货本土化程度不足。玛莎百货因英伦风格保守、定价过高、选址租金高昂而败退；高岛屋则因定位过高与中国主流消费能力脱节；老佛爷百货虽为法式时尚地标，但对中国消费者快速变化的偏好反应迟缓。电商冲击下，传统百货“千店一面”的运营模式难以为继。外资零售巨头如家乐福、欧尚均因线上业务缓慢、决策流程僵化而退出。本土商业体更懂中国消费者，传统百货模糊的中高端定位逐渐失去竞争力。

本土化出路

外资百货的集体遇冷，是行业迭代升级的必然结果。对于存量外资百货而言，彻底抛弃旧思维、深度本土化、重构业态与体验，才是唯一的破局之路。柏文喜表示，外资百货突围，必须告别全球复制的路径依赖，坚定走向深度中国定制。山姆会员店、Costco的本土化实践已然证明，照搬海外模式难以为继，唯有围绕中国市场重构商品、定价与服务体系，贴合“Z世代”审美与消费习惯，才能站稳脚跟。

他认为，传统百货依赖租金与品牌引流的时代已经落幕，行业正从渠道商转向内容创作者，以时尚话题、设计师孵化、文化活动创造流量与黏性，用内容驱动客流。与此同时，高岛屋、玛莎百货等重资产直营模式风险凸显，未来更应转向品牌输出、合资运营、管理赋能等轻资产路径，依托本土伙伴降低试错成本。行业终局早已不是大而全的规模竞赛，而是在细分赛道建立护城河，聚焦差异化定位做深做透，方能在激烈竞争中找到生存空间。

柏文喜表示，老佛爷百货若想实现“重生”，核心是摒弃传统百货思维，推动从“百货卖场”向“生活方式目的地”的转型。与此同时，老佛爷百货需搭建高黏性会员体系，提供个性化造型顾问、海外代购等增值服务，强化私域流量运营；同时打通法国总部的全球商品库，实现“线下体验+线上直邮”的线上线下一体化模式。

张新原表示，外资百货想要稳住市场，核心是“深度本土化+轻资产化+差异化运营”。首先外资企业要摒弃僵化的海外管理模式，贴合本土消费偏好调整选品、定价与营销，拥抱国潮与线上直播、会员私域等新渠道；其次收缩大店体量，采用轻量化门店、店中店模式控制成本；最后避开同质化竞争，聚焦小众设计师、高端生活方式、艺术文化体验等细分赛道，依托独特调性形成不可替代的核心竞争力。

北京商报记者 刘卓澜 孔瑶瑶/文并摄