奔驰“老大哥”段建军，要带沃尔沃打一场硬仗

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（来源：博客COVER）

时隔不足半个月，原“奔驰中国掌门人”段建军火速转战老东家沃尔沃。

5月11日，沃尔沃汽车官宣，大中华区总裁兼CEO袁小林卸任日常运营管理工作，将更多的时间留给家庭。接任其职位的是原北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司总裁兼CEO段建军。根据任命信息，段建军将即刻履行新职务，加入集团全球核心管理层及全球销售管理层，并向中国董事会汇报，全面执掌大中华区端到端业务，负责全价值链的工业和商业整体运营（研产供销）。

4月30日，段建军刚刚结束了他在奔驰的战略顾问一职。当天下午，他身穿西装、牛仔裤，背着双肩包，像一位普通职场人一样走出办公大楼。楼下，不少员工自发前来送别，用最朴素的方式向这位“老大哥”道别，这段视频也一度在网上热传。

履新沃尔沃当日，多家媒体通过私信向段建军发来祝福，他坦言因首日到岗事务繁忙，没能及时回复。“今天走进上海办公室，心情很复杂——有回到起点的亲切，更有扛起责任的清醒。市场不易，挑战很多，前路并不平坦。但正因为难，才更值得全力以赴。”

当时在现场的奔驰员工苏琪对作者表示，段建军是他们这代奔驰员工心中的“偶像”。作为汽车行业公认的大佬，他的贡献和能力自然没得说，更让人折服的是其个人魅力。苏琪表示，段建军完全没有高高在上的架子，反而和蔼可亲得像一位家长，平时经常会在电梯或其他场合偶遇，氛围非常融洽。“段建军不仅文学积淀很深，而且紧跟潮流，也很贴近生活。我印象特别深的一次，是早上去楼下食堂买早点，碰巧和他同乘一部电梯。我有些拘谨地打了招呼，他却像长辈一样自然地笑着问候我。”

不少奔驰老员工对段建军的离开深感惋惜，这份不舍既源于对他工作能力的认可，更源于他个人的魅力。不少员工将段建军曾说过的一句“势到盛时需谨慎，境当逆处要从容”当作格言。

作为国内知名的豪华品牌职业经理人，段建军与沃尔沃的渊源可追溯到30多年前——他进入汽车行业的时候，曾以维修技师的身份为沃尔沃汽车提供售后服务。此后，他曾在宝马担任过管理职务。

2013年11月，段建军出任奔驰销售公司销售与市场营销执行副总裁一职，当时的奔驰正处于水深火热之中，面临销量低迷、渠道混乱以及形象受损等危机。当年，奔驰在华全年销量近23万辆，虽然同比增长11%，但远低于同期的奥迪（49.2万辆，同比增长21.2%）和宝马（39.1万辆，同比增长19.7%），在德系BBA三强中垫底。

同时也是为了解决当时奔驰在华“两套销售体系”的问题，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司顺势成立，段建军可以说是受命于危难之际。2014年11月，投资超1亿元的奔驰乘用车中国研发中心在北京落地。2016年，全新长轴距E级车上市，针对中国市场进行了专属设计，堪称奔驰反攻市场的利剑。

2011年进入奔驰经销商体系的周正告诉作者，2013年确实是奔驰最艰难的阶段，当时产品全面落后于竞品，全系不加长、没导航、没无钥匙进入、没倒车影像，设计也显得老气横秋。2016年推出的长轴距E级，为奔驰杀回领先地位打下了坚实基础，也是周正印象最深的车型。“长轴距比标轴好，这在中国市场根本不需要解释。客户喜欢、沟通成本低、成单率极高，我个人单月最高纪录曾卖出过80台。”

在周正的印象中，这些年奔驰在市场端的改变是显而易见的，尤其是培训体系变得更加接地气，大幅提升了贴近实战和客户画像的销售技巧。

这种积极的转变，离不开奔驰与经销商关系的重塑。段建军坦言，“奔驰之前在这方面吃过亏，和经销商的沟通过程也曾经彷徨过”。早期，奔驰销售公司曾收到70多条来自经销商的意见和建议，段建军带领团队逐条核对、挖掘不足、及时改进。

曾经引发市场巨大轰动的，是2019年5月北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司、梅赛德斯-奔驰汽车金融有限公司以及全国的授权经销商联合发布的《服务公约》。公约明确提出“公开透明、明码标价、拒绝捆绑与强制消费、杜绝假件”，这在当时切断了4S店长期以来依托新车销售赚取的金融服务费、捆绑销售两大利润来源。这一动作有利于消费者，但损伤了经销商们的利益。不过带来阵痛的同时，也倒逼了渠道进化。从长远来看，段建军狠抓渠道、定价、营销、经销商关系，确实取得了一定成果。

此后几年奔驰销量节节攀升，2020年BBA三家在华销量均突破70万辆大关，奔驰斩获77.43万辆的销量巅峰，同比增速11.7%，是三家中增速最快的。当年1月，段建军晋升为COO，全面负责奔驰在华销售与市场营销工作。2023年5月，段建军成为北京奔驰销售公司首位华人总裁兼CEO。

有业内人士认为，段建军不管是在宝马期间还是在奔驰期间，实现销量翻倍最重要的原因是时代红利。中国汽车流通协会专家委员会专家成员李颜伟表示，时代红利只是部分因素，段建军在职期间的销售管理和产品规划都做得比较好，比如批售、零售的节奏等。去了沃尔沃之后，段建军的权力和职责变得更大了，还需要了解更多方面的知识。

段建军的离职，也意味着奔驰进入了下一个时代，一个更具挑战性的新能源时代。

回想起奔驰在2013年左右的艰难，周正表示，其实当下对奔驰来说才是真正的困境。“那时候奔驰是无数人的梦想，而现在市场上平替选择太多。当消费者的选择权被无限放大时，奔驰就不再是唯一的答案了。”

面对豪华车市场格局的剧变，昔日的“奔驰功臣”段建军带着他丰富的实战经验，转身投入了另一场破局之战。

这场颇为意外的换帅，是沃尔沃在关键转型期主动按下的一次加速键。

段建军接替的袁小林是外交官出身，曾任职于英国BP集团，于2009年加入吉利控股，并在次年深度参与了对沃尔沃汽车的并购。之后，袁小林有几年时间在瑞典担任沃尔沃集团董事长办公室主任，2014年回到国内任职沃尔沃汽车中国区总裁，2017年升任沃尔沃汽车全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO，成为沃尔沃汽车核心管理层。

一位接近沃尔沃的人士告诉作者，沃尔沃在亚太地区的产销研体系都是袁小林领导搭建的。包括建立沃尔沃在成都、大庆和台州的三大生产基地，在上海设立亚太研发中心，梳理沃尔沃与吉利的关系架构，推动新能源战略等，形成了完整的本土化产销研体系。

正如沃尔沃汽车总裁兼CEO哈肯·塞缪尔森的评价，“在他（袁小林）的领导下，中国已经成为沃尔沃汽车真正意义上的第二本土市场”。

根植于中国本土市场，让沃尔沃拥有了在能源变革浪潮中的领先认知，成为传统豪华品牌中第一个提出全面电气化战略的品牌。抢跑为沃尔沃带来先发优势，这一点在终端市场上有最直接的体现。2025年，沃尔沃全球新能源汽车销量达到32.33万辆，渗透率为45.5%，居传统豪华品牌榜首。同期，宝马集团的新能源车渗透率是26%。

更难得的是，当很多跨国车企的电动车业务正面临系统性亏损时，沃尔沃的新旧业务已然完成安全交接。哈肯·塞缪尔森在2026年初曾明确表示，沃尔沃的电动汽车业务已实现盈利。

在电气化转型的过程中，沃尔沃与吉利完成了角色互换。燃油车时代，吉利用沃尔沃的技术与品牌背书实现快速发展，联合开发了CMA架构，成功打造了领克品牌。新能源时代，沃尔沃在SMA超级混动平台上，通过与吉利供应链协同和本地化生产，实现了零部件成本的大幅下降。加上沃尔沃两个原生纯电平台SPA2和SPA3，形成了“双轨并行”新能源架构。

然而，现在段建军接手的不仅是一个拥有清晰电气化转型战略的沃尔沃，也是在中国承受销量结构性压力的传统豪华品牌。

沃尔沃的电气化转型取得了一定的成绩，但其新能源汽车的规模尚不足以填补燃油车的缺口。沃尔沃于2023年在中国市场年销量达到18万辆的巅峰后，开始逐渐下滑。同时，所有传统豪华品牌的产品价格也都在持续下探，再加上国产新能源品牌对30万元以上市场的不断蚕食，使沃尔沃在销量和盈利方面都有较大的压力。

相比于奔驰，段建军在沃尔沃的职权范围扩大了不少，除了其长期负责的销售和品牌运营等板块，还需要承接研发、生产和供应链的管理。李颜伟表示，段建军直接向中国区董事会汇报，可以缩短决策链条、提升管理效率。其更大的作用在于推动沃尔沃更快响应中国市场需求。段建军在豪华品牌中积累的经验，也有助于提升沃尔沃终端销售效率、稳定经销商信心。

李颜伟认为，段建军在中国豪华车市场的运营经验，若能融入产品定义、研发协同和生产组织环节，并进一步整合吉利体系的技术优势，推出更具竞争力的产品，沃尔沃才有可能真正逆风而上。

2025年9月，沃尔沃新一代新能源车的反击战从XC70正式打响。这款车堪称沃尔沃电气化转型的战略车型，是由中国团队操刀的“全球车”，具有一定的里程碑式意义。2026年4月，沃尔沃又在中国市场开启了全新纯电SUV EX90与纯电轿车ES90，两全球旗舰车型的预售。根据规划，沃尔沃还将在中国市场投放EX60等多款车型，全面攻向主流市场，这些车型的销量和口碑将很大程度上影响品牌的未来发展。

段建军与袁小林的权力交割，向外界释放了一个关键信号，沃尔沃中国团队将拥有更大的自主权。外界同样期待段建军的到来，可以为沃尔沃在“安全”之外，塑造新的价值标签。

（文中苏琪、周正均为化名）