从大学讲师到千亿燃气巨头，63岁的他要再搏一次

AI之下，所谓的护城河，真的足够坚固吗？

文｜《中国企业家》见习记者苗诗雨

记者 马吉英

见习编辑｜张昊编辑｜马吉英

图片来源｜受访者

去年，当中国燃气董事会主席、总裁刘明辉要求团队加快在生物质能源、厨房局部改造等新业务时，很多员工有一致的疑惑——这家成立25年、年销售收入超1500亿元、在全国600多个城市开展燃气业务、服务近6000万户家庭的行业龙头，为何还要折腾这些新业务？

“他们说老板又疯了。”刘明辉这样描述员工的反应。

团队本就倍感“焦虑”。彼时，各行各业被“AI颠覆论”笼罩，但起初内部多数人并未觉得AI与传统燃气行业有关联。

在他们眼中，刘明辉近乎“着魔”：他大幅提速转型节奏，要用AI对组织进行一场“大手术”；他在内部信中措辞严厉，将2026年定义为“生死存亡之年”，直言“如果还不变，我们就完蛋”……

熟知他的人都清楚，他骨子里刻着极强的危机感，他自己也坦言：时代的任何一个变化都可能把你这个小船掀翻，必须时刻准备着。

中国燃气走到今天，早已筑起看似稳固的护城河：数千亿元级别资产规模、稳定的利润收益、660个天然气特许经营权，还有一支令行禁止的“铁军”——挖沟铺管、安全巡检、客户服务，团队以抗压能力强著称，创造了一年完成580万个家庭管道建设接驳的标杆战役。

天然气场站

“你不变，别人变了，你就会被淘汰。”在刘明辉看来，AI会快速抹平一切行业壁垒，“企业必须直面用户，以用户需求为核心导向，否则就是缺乏活力的传统企业，效率低下还会陷入路径依赖，最终一定没有未来。”

客户端服务是转型的重要方向。中国燃气手握海量家庭用户，拥有天然的私域信任基础，2015年起刘明辉就开始探索。直到AI技术广泛应用，得以实现客户精准定向服务、满足碎片化需求，这块业务才真正有了大机会。

公司还在拓展综合能源业务，涵盖生物质能源、储能、发电、售电、虚拟电厂、绿色油气田、测钻一体化技术和生物基因技术、新型煤气化技术、建筑节能等领域。刘明辉格外看重“应用场景”，随口就能说出各类跨界合作案例。

63岁这年，他再次进入到了“杀伐决断”的状态：“我们这辈子就是在风浪中搏杀出来的，深知其中的艰辛与成就。”

这让不少人难以适应，但大家早已忘记，1991年28岁时的刘明辉已是河北省极少数精通资本市场、能独立撰写各种工业项目可行性报告的招商局局长和工业投资公司的总经理。辞去公职创业，也是因为他就想亲自下场一试身手。

创业前10年，从亏损国企嫁接改造，到用BOT（建设-经营-转让）模式落地垃圾焚烧项目，从入局无线通讯项目和互联网业务，再到香港买壳上市，他始终走在行业前沿。他习惯用商业模式创新去看待经营难题，很多在国内无先例可循。

他也足够幸运，在重要节点都踩准了时代节拍。他总结：“犯的错不少，但不太致命，所以还能活下去，还有成功机会。”

2004年，首届亚洲天然气大会在印度举办，刘明辉是唯一参会的中国代表。在中、日、韩、印四国圆桌论坛发言后，印度能源部部长当即表达投资意向，短短两周便达成合作。以此为契机，中东多国石油公司、欧洲国家主权基金、亚洲开发银行及韩国SK能源等相继入股中国燃气，组成了豪华的股东阵容。

此后，中国燃气接连获得工商银行60亿元授信、国家开发银行200亿元专项授信。合作方愿意信任尚处发展初期的公司，用刘明辉的话说，是因为他把商业模式拆解得清晰透彻，管理方法和策略列得明明白白，这在当时的创业者中极为少见。

他抓住了时代机遇。20多年前，中国燃气仅有几万用户时，拥有百年历史、50万用户的新加坡燃气公司曾有意收购；四年后，中国燃气用户量突破1000万，对方又来谈收购事宜，刘明辉说：“要不我们收购你们吧？”

很长一段时间里，外界最关注的是“中国燃气”这个名字，不少人以为这家企业的核心竞争力源于名称附带的光环。

刘明辉完全不认同，他说当初取名只是为了表明做“开拓者”的决心和目标。他的真实感受是，真正到业务端，名称并没有那么重要。但他也庆幸这个名字成了“紧箍咒”，“我们时刻提醒自己，要对得起这个名字”。二十余年来，这逼着中国燃气不自满、不停步、不偏安一隅。

身处民生行业，“求稳”本是常态，但刘明辉从未满足于“守成”。好在AI时代来了，他再次找到了突破的方向：“我已经63岁了，没时间陪团队慢慢试探了。”

放弃“铁饭碗”

刘明辉的创业故事，始于对安稳的突破与对抗。

他出生于沧州教师家庭，父母都在沧州一中任教，按家人设想，他理应子承父业，坚守三尺讲台。

他也曾如家人所愿走了一程，1984年从河北师范大学数学系毕业后，刘明辉到沧州教育学院任教，教了四年的微积分、概率论、计算机语言等课程。他说，这段经历给他带来的是对数字的敏感、成功概率的测算，以及对技术的嗅觉。

1988年，秦皇岛、唐山、沧州纳入国家沿海经济开放区，刘明辉报考沧州市政府对外开放办公室并成功入职，成为推进沧州对外开放工作的八人之一。

自此，他的人生轨迹彻底改变，频繁往返于深圳、厦门等地，设立驻外办事处，全身心投入招商引资工作。“那是我第一次真切感受到，中国的商业逻辑正在巨变。”他疯狂学习SEC（美国证券交易委员会）、纳斯达克、纽交所、港交所等全新概念，再反过来向身边人解释和普及这些概念。

28岁时，他已担任沧州经济开发区四人筹备组成员，是众人眼中前途无量的年轻干部。

1993年，刚满30岁的刘明辉做出一个让所有人震惊的决定——辞去公职，下海创业。在这座安土重迁的北方小城，他成了特立独行的“逆行者”。

他说不清究竟想要什么，但那时整个社会掀起的创业热潮，让他觉得就该亲身实践一番。“所有人都说我疯了。”多年后，他仍记得这个决定带来的巨大压力，唯有在沧州一中任教的妻子坚定支持他。

刘明辉说他是最早知道巴菲特的中国人之一，那时也是按照巴菲特的投资理念，去寻找价值被低估的企业，他的创业从亏损国企嫁接改造起步。他的商业思路很明确：从国外引入资金，专项投资沧州及河北各地发不出工资、濒临破产的老国企，盘活这些企业，这在当时的河北是全新尝试。

他也成功落地了首个项目，但真金白银投入后，却撞上了老旧国企的固有“顽疾”——员工不上班也要发工资、管理人员不能调整、计划经济管理理念根深蒂固，项目举步维艰。这个“想当然”的商业模式，让投资方蒙受约3000万元的损失，他说：“书本上的理论，和实际经营完全是两回事。”

亏损本该由投资人承担，但刘明辉主动揽在自己身上，承诺未来赚钱了再还给投资人，“沧州是尚武之地，骨子里的江湖义气告诉我，受人之托就要忠人之事。”

这3000万元的“学费”，让他深刻体会到企业经营九死一生，也意识到传统重资产行业不能仅凭直觉运营。后来，在另一个创业项目中，他兑现了承诺，让这位投资人获得了10倍以上的回报。

此后几年，他潜心寻找翻身机会，在机械制造、制药、养殖、啤酒、水泥等20世纪90年代的热门赛道均有涉猎。

1995年，刘明辉终于找到新方向。他投资创办了一家通信技术公司，与北京大学无线电系合作，研发出了中国第一代多媒体短信与图像传输系统，团队成员均为北大、清华、北邮等名校硕博人才。

“现在想起来依旧自豪，国内最早的短信、视频传输技术，都出自我们这家公司。”对技术创新的热忱，让他随后投身互联网领域。1996年，互联网尚未普及，他就注册了“Chinanet”域名。

这两次创业最终因互联网泡沫破裂未能延续，却让刘明辉跳出了传统行业思维，开始聚焦资本市场、商业模型与技术创新的融合路径。他说，自己仿佛闯入了一个全新的商业世界。

接手“烂摊子”

进军燃气行业，则是一次偶然的机会。

一位北京朋友向他分享了一个案例：一家创业公司掌握了适配中国垃圾特性的焚烧技术与设备，却因市场接受度低、设备卖不出去陷入经营困境，这勾起了刘明辉的兴趣。

彼时，国内多数城市的垃圾处理仍以简单堆放、填埋为主，而这项技术在海外已成熟应用。刘明辉察觉到，这个行业存在巨大的时间差与市场机遇，他当即提出变革商业模式：放弃卖设备，改用BOT模式。

“我们投资建设，运营期满后无偿移交设备给政府，期间只收取处理费用。”他提到，这种模式在国际大型项目中已得到验证，在当时的中国却没有先例，他也没有实操经验。

但政府相关部门顾虑运营风险，唯有让他们无需承担前期风险，项目才有落地可能。再次操盘重资产项目时，他的底层逻辑已彻底转变，通过整合项目要素，转化为资本，降低落地难度。

他快速筹集到了启动资金，“很多人不理解，觉得填埋即可，没必要大费周章搞焚烧，认为我们是在制造麻烦。”刘明辉跑遍北方多座城市的主管部门，在某座大型城市，他先后7次为市领导及各部门负责人科普环保理念与项目价值。

最终项目成功落地，他也成为国内第一批将BOT模式引入民生环保领域的人，把政府头疼的环保难题，做成了可落地、可盈利的商业项目。

更重要的是，他获得了资本市场的认可。亚洲金融危机冲击香港资本市场，一片萧条之中，他从新加坡政府投资公司融资5000万美元，成为1998年香港资本市场唯一完成的私募交易。

经此一役，他发现了公用事业领域的巨大蓝海。

2000年，他筹备成立两家公司，布局水务与燃气赛道，不久后便决定聚焦燃气，因为他看到了和垃圾焚烧一样的时代趋势——天然气的普及。

当时，国内城市燃气以污染大、供应不稳定的水煤气、焦炉煤气为主，行业整体陷入僵局：受产能限制，燃气优先保障居民使用，民用气价受管控，企业只能靠工业用气利润补贴民用亏损，却又无足够产能拓展工业客户。

众多城市燃气公司发不出员工工资，完全依赖财政补贴，成为政府难以脱手的“烂摊子”。

刘明辉意识到，单一技术或商业模式突破无法扭转局面，更换能源品类是唯一出路，而天然气就是最优选择。

芜湖中国燃气北门站的天然气储罐。

2000年，天然气已是全球增长最快的燃料品种，在印度、日韩及欧美国家均已成熟普及。但在中国还是完全空白，因为天然气推广的最大阻碍是管网铺设滞后。当时国内上游能源企业重心在采油、炼油、化工业务，才刚刚开始搭建下游油品销售网络，没有人关注天然气这个品种，更不用说推广。

“如今看似简单的事，在当年难如登天。”刘明辉坦言，上游企业此前仅需将油品调拨给地方石油公司分销，而天然气需要铺设管网、对接地方政府，责任重、流程繁琐，无人愿意涉足。

同期，“西气东输”工程启动，管网体系尚不健全，天然气输送至江苏后，当地因煤价更低不愿使用，一度出现“有气送不出、送出无人用”的局面。而多年商场搏杀培养出的眼光，让他认为这是一片广阔的蓝海，他坚信未来是天然气的时代。

“如今很多人觉得做天然气要靠关系、资源，但在那个年代，靠的是市场力量与创新。”2001年，他倾尽积蓄正式创立中国燃气。

即便再次踏上盘活亏损企业的道路，吃过一次大亏的他依然没有惧怕：传统燃气行业的核心问题是产品与商业模式落后，这些都可以通过创新解决。

他有一个更宏大的愿景——搭建全国性天然气分销网络，上游由“三桶油”保障供应，下游由中国燃气来运营。

团队起初并不理解，他很坚定：只有构建全国网络，企业才有核心价值，“不必担心资源问题，中国市场从来不会缺商品，只要开放，资源一定会解决，规模扩张后必然会走向过剩。”

他构建了全新的商业闭环：以城市特许经营权为核心，打破民用气单一依赖，同步开拓民用、工业两大市场；以投资承接地方亏损燃气公司，全员接收员工、全盘承接资产，自筹资金铺设管网、搭建终端分销体系。

他带着这套方案与中石化深入沟通，最终说服了当时的领导班子，由此顺利获得1.1亿港元融资。五年后，这笔投资给中石化带来了超过30亿元的回报，成为它最好的投资项目之一。

2003年，他将完整的商业模式、风险管控、运营逻辑做成可行性报告送到工商银行总行，路演大获成功。评审人员说，这是第一次见到企业创始人把公用事业项目逻辑讲解得如此透彻，项目评审获得全票通过。

此后，中国燃气接连拿下工商银行60亿元授信、国家开发银行200亿元专项授信。但刘明辉始终保持着紧迫感，他清楚资本很快会涌入赛道，留给自己的时间窗口极短，必须储备充足资金抢市场。

同时，他启动了香港买壳上市，这在当时也是极不常规的操作，成功案例极少。“我们可以选择独立IPO，但时间等不起。”事后证明他的判断是对的，2006年行业竞争就白热化了，巨头相继入局，市场格局迅速定型，优质燃气资产“一资难求”。

此后二十余年，中国燃气的业务覆盖了全国各省（除西藏外），巅峰时期一年完成580万户家庭燃气接驳，规模相当于新建一座北京市的燃气管网体系。它先后投资改造了几十家亏损的老城市燃气公司，接收老国企员工超过4万人。当年在沧州嫁接改造老国企失败的苦涩经历，没有成为刘明辉的“心魔”，反而在多年以后以另一种方式帮他破了局。

自我革命

行业经历并购扩张期后，进入平稳发展阶段，市场数据显示，包括中国燃气在内的行业前五名企业，市占率合计超50%。

在外界眼中，燃气是“稳赚”的行业，中国燃气更是坐拥稳定基本盘的龙头。

但刘明辉却从来没有“松弛感”。“我和核心搭档，经常互相问：我们会不会死掉？”如今聊起过往经历云淡风轻，但在他的回忆中，创业路上数次陷入绝境，濒临崩溃。

即便如此，2025年他依旧感受到前所未有的冲击：AI应用短时间内下载量就破亿，行业、企业短短几周就有可能被AI颠覆，这让他意识到，AI早已不是远离燃气行业的“概念”。

“你没有察觉，不代表变革不会到来。”2025年1月，刘明辉就在企业内部信中直言：我们所谓的护城河，真的足够坚固吗？他既兴奋于技术机遇，更警惕时代风险。

“很多人问我为何如此有危机感，因为你不创新，就会被替代。今天很多投资者都能介入燃气业务，收购现有资产，我们的事业应该怎么走？”在他看来，团队必须做到管理极致、全球领先，否则就会失去不可替代性。

他的判断并非空穴来风，AI在内部客服、安全等环节落地仅两周，就解决了行业多年未破的痛点。

比如管网巡检，“管道隐患集中在少数关键点位，员工巡检两小时，大部分时间都在无风险区域，只有短短几分钟聚焦核心点位，完全是无用功。”刘明辉说，AI能精准锁定问题区域，可以集中资源高效处置，这在面对数千万家庭，人力成本极高的燃气行业，会产生本质性变化。

即便转型势在必行，但在传统认知里，他完全可以安于现状：身处弱周期民生行业，守住现有业务，企业依旧能稳定盈利。

“如果中国燃气只靠特许经营权吃安稳饭，那我干脆退休，守着现状毫无意义。”刘明辉不喜欢安稳，他提到喜欢的一首诗——墙上的那幅肖像是谁？不哭不乐，我不要这样的生活，要哭就哭出眼泪，要乐就乐出性格。地上的那洼清水无纹无波，我不要这样的生活，要么就流向长江大海，要么就无声地湿润田禾。

在2026年内部信中，他措辞严厉，将今年定义为背水一战的生死存亡之年。他解释，这并非企业资金链出现问题，而是预见到了一场关乎未来的深层变革。

中国燃气南京国轩高科生物质蒸汽项目。

63岁这一年，刘明辉启动了中国燃气史上最大规模转型——首要任务是跳出燃气单一业务框架，重新定义企业边界。他提出全新战略目标：打造科技驱动型综合能源及美好生活服务商。这已是中国燃气第三次战略升级，一开始它要做城市燃气运营商，后来升级为城市综合能源服务商。

企业架构调整为“三轮驱动”：传统燃气业务为根基，新零售业务延伸服务，综合能源业务（生物质能源、光伏储能、虚拟电厂、电力现货交易等）为增长新引擎。在他的概念中，中国燃气要变成一个新的“数字能源生命体”。

他坦言，业务扩张并非最难，核心难题是“团队思维未转变”。传统金字塔式管控、层级化审批流程，已严重制约企业发展，必须用AI重构管理体系与组织架构。而根深蒂固的“铁军文化”，在创新时代显得过于僵化，如何激活团队的创造力？

“转型的阻力从来不是技术，而是与传统思维的博弈。”刘明辉在2025年提出AI转型方向时，团队一度热情高涨，但很快回归固有模式——嘴上认可AI的重要性，实际工作依旧沿用老方法，甚至出现“表演式转型”。

高薪引进的互联网大厂人才，工作模式与原有团队并无差异；总部各部门流程审批流于形式，既加重了基层负担，又滋生了官僚作风；研发的上百个智能应用，使用率极低。

“不改变管控结构，局部调整毫无用处。”他说。

2026年，刘明辉果断转变思路，不再让部门自主研究如何用AI，而是反向推进——由AI技术总监梳理现有AI工具能解决的具体工作，直接替换对应岗位。

“不再针对人，而是针对事。”他要求所有部门梳理现有工作中AI可替代的内容，撤销对应岗位，人员要么调往一线，要么转入新业务板块。

他早已预判到转型会遭遇强烈抵触：“触及核心利益时，必然会有反抗，这是意料之中的事。”但他连续发布内部信、每月部署工作要求，核心只有一个：转型不是心血来潮，而是必须执行的生死战。

他打破了传统金字塔组织架构，全面推行平台化管理，提出“六大超级企业引擎”（管理超脑、安全聪脑、服务云脑、能源智脑、生态元脑、文化强脑），将AI深度融入企业运营的全流程。

“过去开展新业务，要经历研发、小试、中试、试点、培训、复制的漫长流程，但这个模式早已行不通。即便有专利保护，也会快速被模仿，等团队成熟，风口过去了，领跑者反而最先被淘汰。”

刘明辉如今的打法是快速平台化：“中国燃气定位为投资与技术研发平台，完成技术研发与模式验证后，将运营环节外包合作，仅管控安全等核心要点，这是互联网平台的核心思维。”

能源管理平台

他要求团队与各行业前五企业建立合作，跨界整合资源，包括汽车、电池、钢铁、金属、造纸、印染等领域。这在以往难以想象，而在AI时代，所有资源与场景都被打通。

在2026年集团工作会议上，他面对全集团八万员工发表了主题为“未来五年中燃生存法则和进化宣言”的演讲，用了近两个小时去分析行业、管理，找出问题和方向。

演讲到最后，这个63岁的创业者用“骄傲的少年”的歌词做了结尾：奔跑吧，骄傲的少年，年轻的心里面是坚定的信念；燃烧吧，骄傲的热血，胜利的歌我要再唱一遍。如果说此前提出“百年中燃”的愿景，更多是刘明辉作为创始人的使命与情怀，而现在，他似乎找到了清晰的路径。