小米联合创始人连投4轮，瞄准了又脏又累的焊接车间

作者｜黄晓彬

原创首发｜蓝字计划

小米联合创始人，出手了。

5 月 9 日，通用具身智能公司小雨智造宣布完成数亿元 B+ 轮融资，由北汽产投、复星锐正、建发新兴联合投资，老股东华业天成、贵州科创天使基金跟投。

在这轮融资里，最让人关注的名字，是小米联合创始人黎万强。

公开信息显示，黎万强以个人身份持续追加投资，这已经是他自天使轮起，连续第四轮参与小雨智造的融资。

对熟悉小米的人来说，这是一个熟悉的名字。

他是小米早期创始团队成员之一，曾主导MIUI 系统设计，被称为“MIUI 之父”，也曾负责小米网、市场营销与电商业务，是小米早期从产品到用户运营体系中的关键人物。

2019 年离开小米一线管理后，黎万强很少再高调出现在公众视野里；相比雷军仍站在聚光灯下，他更像是退到了幕后。到了2026 年，黎万强又退出小米科技股东名单，和小米之间的工商关系进一步淡出。

而这一次，他的名字重新出现在科技创投新闻里，有意思的不仅是他连续四轮押注具身智能赛道，还在于这次押注的对象：小雨智造，也是个相当有意思的对象。

它不是一家追着热点做人形机器人的公司，也不是一家靠炫技视频吸引注意力的机器人公司。它选择的入口，是一个做着脏活累活，还不容易出圈的赛道：工业焊接。

一个名气寥寥的公司、一个远离舞台中央的赛道，凭什么被小米联合创始人持续看好？

小米旧将，扎进焊接车间

在小雨智造身上，有一个耐人寻味的背景：这家公司有很浓的小米底色。

公司成立于2023 年 1 月，创始人兼 CEO 乔忠良是小米早期成员之一，曾任 MIUI 研发负责人；

联合创始人兼 CTO 王文林曾任小米软件系统平台部总经理，主导过“小米大脑”及 AIoT 系统；

合伙人史江通则曾任小米手机部第一任结构部经理、生态链硬件研发总经理。

这样看，这确实不是一支典型的机器人创业团队。

它的核心背景不是传统工业自动化，也不是高校实验室路线，更多是小米式的软件系统、硬件量产和产品定义能力。

而且他们选择的焊接赛道，也有精准的商业化落点。

焊接长期面临招工难，标准产线之外的大量非标场景，又很难靠传统机器人简单替代。

小雨智造要解决的，正是机器人能不能更快适应复杂焊接现场、降低部署和示教成本的问题。

它想做的，是“通用机器人大脑”。

按照小雨智造的说法，公司主打“一脑多形”路线，希望用 Xiaoyu Brain 这样的通用大脑，去适配机械臂、移动机器人，甚至未来更多形态的机器人。

这也解释了小雨智造为什么从一开始就没有把自己定义成“卖机器人”的公司。

如果对小米足够熟悉，就会发现，这和小米早年做MIUI的方法论颇为相似。

最开始的小米没有选择一上来就卖手机，搞硬件，而是先解决安卓手机用户最真实的系统体验问题，积累用户和口碑，建立高频的用户入口。

等到时机成熟，再从一个高频入口长出后来的硬件和生态。

小雨智造选择焊接，本质上也是先找一个痛点足够明确、需求足够刚性、后续有望规模化的入口。

所以，这也许就是小雨智造能被黎万强看中的原因：试图把“小米式爆品逻辑”搬进了一个完全不同的战场。

以前这个战场是手机、IoT 和消费电子。

现在，是焊接车间。

瞄准最脏最累的活

只不过真正愿意把具身智能扎进非标焊接场景的玩家并不多，是有原因的。

焊接是制造业里长期存在的刚需。汽车、船舶、钢结构、工程机械、轨道交通，只要涉及金属结构件，往往都绕不开焊接。

但焊接这个需求，和手机这类标准化产品不一样。光是不同领域五花八门的非标要求，就足以劝退一大批潜在玩家。

比如，今天焊的是钢结构，明天可能是船体分段，后天又变成工程机械部件。工件形状、材料厚度、焊缝位置、现场环境都不一样，很多时候还要根据老师傅的经验临场调整。

所以，焊接看起来是一个大市场，真正做进去之后，却很容易变成一个个难啃的小项目。

需求确实多，但每个需求都不太一样；客户确实愿意为效率付费，但前提是你得先把他的现场跑通。

这也是为什么焊接自动化已经发展了很多年，但大量非标焊接场景仍然离不开人。

实际上，传统焊接机器人并不笨，它们更擅长确定性强、重复度高的任务。可一旦工件换了、焊缝变了、夹具不一样了，工程师就需要重新示教、编程、调参。

对客户来说，机器人本身的价格只是账面成本，真正麻烦的是部署周期、工程改造、调试成本和后续维护。

所以，工业焊接这个赛道，归根结底客户付钱买的是一套能在现场稳定跑起来的解决方案。前期要理解工艺，中期要适配现场，后期还要处理故障、适配新工件、保证节拍和良率。

这也让具身智能切入工业焊接，天然带着一层悖论。

它的价值，来自非标场景。因为越是复杂、越是难招人、越是依赖老师傅经验的地方，智能化改造的空间越大。

可它的难度，也来自非标场景。

如果每一个客户都要重新调试，每一种工件都要深度定制，每一次交付都像做工程项目，那么这门生意就很难真正跑出规模。

所以，这也解释了小雨智造为什么不满足于只做一套焊接设备，而要讲“通用机器人大脑”，核心是能证明可以在更多客户、更多工件、更多场景里复用。

这确实是一个非常有可能跑出真实商业价值的入口。

接下来的关键，是能不能把这件事从“项目”变成“产品”，再从“产品”变成大规模出货。

这也正是小雨智造CEO乔忠良提到“年出货 10 万台”真正值得玩味的地方。

量产10万台之困

乔忠良曾把出货规模视为具身智能商业化的一道门槛：年出货5000 到 1 万台，是进入第一梯队的必要条件；年出货 10 万台，才基本锁定决赛圈的门票。

所以，10 万台不是一句随口喊出的目标，而是小雨智造判断自己能否真正跑通商业化的分水岭。

这听起来，就颇有小米味。

因为在小米所处行业的评价体系里，真正跑通一门生意，绝不是做出几台样机、拿下几个客户、完成几轮融资就足够。

要把产品做到足够标准化，把供应链、成本、交付和服务全部跑顺，最后形成大规模出货能力，才是评判的核心标准。

如果放在消费电子行业，这套逻辑就很好理解。

一款手机只有稳定量产、打下成本、卖到足够多的用户手里，才算真正跑通。因为只有出货规模上来了，研发、供应链、渠道和品牌才会形成正循环。

但问题是，工业机器人不是手机。

手机面对的是高度标准化的消费市场，一套成熟方案可以卖给千万人。焊接机器人面对的，却是一个个差异巨大的工业现场。

这也是小雨智造最难跨过去的地方。

如果每进一个工厂，都要重新理解工艺、重新调试设备、重新适配现场，那么它就很容易变成一家工程项目公司。

项目公司当然也能赚钱，但很难撑起“通用机器人大脑”的平台想象，更难撑起年出货 10 万台的规模故事。

因此，小雨智造要证明的，是Xiaoyu Brain 这套“通用机器人大脑”，能把不同现场里的经验沉淀下来，变成可以复用的产品能力。

比如，哪些焊缝识别能力可以复用，哪些路径规划能力可以复用，哪些工艺参数可以沉淀，哪些现场调试流程可以标准化。

除此之外，10 万台的数字背后，还有更现实的考验。

设备能不能长期稳定运行？出了故障能不能快速响应？成本能不能被客户接受？部署周期能不能缩短？客户买了第一台之后，愿不愿意继续批量采购？

这些问题，甚至比“机器人能不能焊”更重要。

所以，乔忠良说的10 万台，不能只是一个漂亮数字。

它真正指向的是小雨智造的公司性质变化：在那之前，它可能还是一家技术能力很强的工业具身智能公司；只有接近这个规模，它才有机会证明自己不是靠几个标杆项目讲故事，真的把具身智能做成了一门可复制、可交付、可持续的生意。

但也正是如此，小雨智造的后续，才更值得关注。

它已经选中了一个足够真实、也足够难的入口。如果能把焊接这门最脏最累的苦生意，做成具身智能最早跑出规模化的样板，那它证明的就不只是小雨智造自己，也会证明具身智能的第一批真实机会，除了在舞台中央，还在车间、钢板和焊缝之间。