关店414家、亏损9.57亿，中百学胖东来还差什么？

来源：市场资讯

对于中百来说，更实际的办法不是照搬外面的案例，而是重新调整自己的门店网络、供应链效率和本地服务能力。

作者：十里

来源：灵兽

01

中百的亏损，不只是关店成本

中百集团2025年的年报不太好看。

4月下旬，公司披露财报：2025年实现营业收入82.83亿元，同比下降20.21%；归母净利润亏损9.57亿元，同比下降81.07%。这个亏损额比此前预告还要高。1月底，中百给出的预告区间还是亏损8.5亿元至9.2亿元，最终落点又往下走了一截。

如果只看一年，中百可以把原因归到闭店损失、资产减值、人工租金成本压力，以及转型尚未见效。

但中百的问题，显然不是2025年才出现的。

从2021年算起，中百已经连续五年归母净利润亏损，累计亏损超过20亿元。五年时间，已经足够说明这不是一次短期失速，而是原有经营体系开始承受持续压力。

公司在业绩预告中提到，线上渠道挤压、线下新兴业态分流客源，以及自身转型措施短期效益未显现，导致来客数下降、营业收入减少。

这句话背后，其实是传统商超正在遇到的共同问题，过去集中在一家门店里的消费需求，被拆开了。

以前去一趟超市，很多需求是打包完成的。买菜、买肉、买鸡蛋，顺便买饮料、零食、纸巾和洗衣液。现在不一样了。临时缺点什么，可以直接下即时零售；便宜零食和低价标品，折扣店、量贩零食店拿走了一部分；生鲜有社区店和到家业务在分流；真要囤货，很多家庭又去了会员店。

需求没消失，只是散掉了。

对于传统商超来讲，这会直接对门店效率产生影响。线下超市的成本不是不高，租金、人员、水电、折旧、装修摊销、生鲜损耗，大多不会跟着销售下降一块儿减少。

关店是其中最直观的一部分。2025年，中百新开门店224家，关闭大小业态门店414家，其中仓储大卖场关闭30家。此前公告提到，关闭部分门店预计产生损失约1.8亿元。

关店是比较常见的事儿。效率低的门店一直拖着，只会影响收入和利润。可是关店哪有像按个开关那么简单。租约、员工安排、设备折旧、装修残值、库存还有资产处理这些事，都会在短时间内带来压力。

到2025年末，中百还有连锁网点1424家，其中大卖场117家、社区超市366家。以前，门店多就代表着触达能力强、在本地渗透得深、供应链有议价的空间。可要是单店效率降低了，门店多也就意味着租约多、人员多、库存多、管理半径长，调整的速度就很难变快。

现金流也是一样的情况。到了2025年，中百经营活动的现金流净额就只有1.30亿元，同比下降76.42%。对于零售企业来说，现金流一般是比利润表要更敏感。这个数字降得这么快，那就说明主营业务本身的回款还有周转已经遇到了压力。

所以，中百这一轮亏损，当然和关店有关，但如果只理解成“关店造成亏损扩大”，还是说轻了。

更像是这样：门店卖不出去东西了，收入减少了。同时，原本还能被摊薄的固定成本开始有压力了。为了不让损失更大，只能关掉店铺，而关掉店铺本身又会带来损失和减值。多股压力凑到一块儿，最后才造成巨额亏损。

说到底，不只是关店成本的问题，而是整套区域商超经营逻辑，正在经历一次更难的重估。

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02

胖东来最难学的，不是门店调改

在收入下滑的压力下，中百并不是没有自救。过去一年，它最受关注的动作，是学习胖东来。

2024年5月，中百集团称，中百仓储超市公司要学习胖东来模式，在企业文化、经营理念、商品陈列、动线布局、营销策略这些方面做调整。2024年7月，关山光谷店和黄浦路店就最先启动调整改造。

从局部门店来讲，效果比较好。关山光谷店重新开业后的三天里，日均销售额达到120万元。截止到2024年底，中百开展调整改造的门店数量超过80家。2024年7月到11月，相关调整改造门店的销售额同比提升超过20%，来店顾客数量增长超过30%。

这组数据说明，调改不是没有效果。至少在部分门店层面，中百确实通过重装、优化陈列、调整动线和改善服务，把客流重新拉了回来。

但问题在于，局部门店的回暖，没有改变公司整体亏损扩大的趋势。

2024年，中百集团归母净利润亏损5.28亿元；2025年，亏损进一步扩大至9.57亿元。门店端的短期热度，并没有转化为公司层面的盈利修复。

这也是中百学胖东来最关键的难点：看得见的动作可以复制，真正支撑这些动作的系统能力很难复制。

胖东来最容易被外界看见的，是服务细节、商品陈列、透明价签、自营爆品和门店体验。很多商超学习胖东来，也往往从这些地方入手。中百同样可以改动线、调货架、做价签、推自有品牌。

但胖东来的门店体验，背后不是一套简单的装修方案，而是一整套经营系统。

服务背后是员工机制。胖东来被反复讨论的服务能力，并不只是微笑、话术和现场动作，而是建立在员工激励、授权和组织文化之上。如果一家企业只是学习服务动作，却没有相应的薪酬激励、容错空间和一线授权，服务就容易变成管理要求，而不是稳定能力。

商品和价格背后是供应链能力。胖东来的透明价签、自营商品之所以能形成信任，前提是后端采购、品控和商品标准足够稳定。价格透明不是一张价签，而是供应链能力的外化。

中百的薄弱环节就体现在这里。数据显示，中百的部分商品还要经过多级经销商流转，采购链条比较长，这不但抬高了成本，还对商品的新鲜度造成影响。

2025年上半年，中百仓储业态把189家低效供应链资源做了淘汰调整，便利店推出了“中百超市精选”和“百屿森”这两大自有品牌系列，相关销售额大概是3.28亿元。不过跟公司整体营收比起来，这个拉动还是比较有限的。

据资料对比，盒马、Costco等企业自有品牌营收占比已超过30%，部分区域零售品牌的自有品牌占比也在15%至40%之间。自有品牌一旦做成，可以带来毛利、差异化和复购；但在形成规模前，它更多是一项长期投入。

所以，中百调改的难点，不在于能不能推出几款自有商品，也不在于能不能把门店改得更美观，而在于能不能把采购、品控、定价、陈列和复购这条链路做顺。

更深一层，是企业属性不同。

胖东来长期深耕河南区域市场，门店数量有限，经营节奏相对自主，可以把员工福利、商品品质和顾客体验放在很高的位置。中百则是一家国有上市公司，门店体系更大，历史包袱更重，还要面对财报压力、股东预期和薪酬体系约束。

这不是简单的“想不想学”，而是能不能用同样的成本结构和利益分配机制去学。

市场环境也不同。胖东来在许昌、新乡等区域形成了很强的本地消费心智，而中百面对的是武汉和湖北市场。这里竞争更复杂，即时零售、社区生鲜、折扣店、量贩零食店、会员店、线上到家，都在分流传统商超客流。

在这样的市场里面，门店调整改造能带来短期的改善，不过很难仅靠调改来解决中百的系统性问题。

中百不是完全没学到胖东来。调改店销售和客流的回升，已经证明前端体验改善有价值。只是胖东来最关键的部分，本来就不在货架、动线和价签上。

它在员工机制、供应链品控、商品信任、利益分配和长期投入里。

对传统商超来说，学习胖东来的行业价值也在这里：调改可以带来客流，但如果后台系统跟不上，热闹很容易停留在门店层面。胖东来不是一套模板，而是一套经营生态。

中百要学的，也不是复制一家“胖东来式门店”，而是重新补上支撑门店体验的底层能力。

03

止血之后，才能谈造血

中百的压力不只来自外部竞争。

收入下滑、客流被分走、门店效率降低，这是传统商超都得面对的问题。可对于中百来讲，内部治理上的漏洞，也会影响转型的进度。

此前被曝光的员工侵占资金的事情，是一个典型的例子。根据相关通报，某个基层的工作人员利用供应商结算系统的漏洞，在生鲜非标品的采购和结算的环节中，长期侵占公司的资金，涉及的金额约达2.19亿元，作案的时间跨度长达8年。

这起案件比较值得关注的，不仅是金额，而是它出现在采购、验收、结算这些后台环节。

对商超企业来说，生鲜本来就是高频品类，也是高损耗、高波动、强依赖现场管理的品类。一旦系统校验、流程复核和内部监督不到位，后台就会留下空间。

这和外部竞争看似是两件事，但指向的是同一个问题：中百原有的经营系统，正在同时承受外部竞争和内部治理的压力。

外部消费场景已经被拆分开，门店不再是平常采购的默认入口。内部，门店数量多、供应商数量多、人员数量多、流程长，如果管理半径范围太长，采购成本、商品损耗、库存周转还有结算风险都会变得严重起来。

对于一家连续处在亏损状态的企业来讲，这些问题会被更加明显地放大。在发展顺畅、形势不错的时候，增长还能够把管理比较粗放的问题给掩盖住；可要是收入出现降低、现金流变得单薄、门店效率变低的时候，每一处损耗都会更直接在利润表上体现出来。

所以，中百接下来要做的，首先是止血。

止血不只是关闭那些效率不高的门店，还要补上内部管理方面的漏洞。特别是在供应商结算、生鲜采购、验收入库、付款审批这类环节，要有更严格的系统约束还有流程复核。要不然，前台好不容易拉回来的客流量，很有可能就被后台的效率问题给消耗掉了。

这些工作不一定能带来外部的声量，也很难在短时间内形成增长故事，但它们是零售企业修复经营质量的前提。对于商超来讲，真正的效率可不只在门店前台，后台的采购、库存、结算和损耗控制里也有。

止血之后，才是造血。

中百仍然有自己的基础。它在湖北市场经营多年，有本地消费者认知，也有门店网络和社区触达能力。问题是，这些资源需要重新组织，才能适应新的消费入口。

即时零售是一条路。中百的线下网点，如果能转化为近场履约能力，在半小时达、一小时达场景中仍有价值。但这要求门店不只是销售终端，也要具备库存准确、履约稳定和商品结构匹配的能力。

折扣化也是一条路。消费分层之下，消费者对“好货不贵”的需求更明确。中百也在探索折扣化业态，但折扣化不是换一个门店招牌，而是要靠更少的SKU、更高的自有品牌占比和更低的采购成本来支撑。

社区服务同样可以成为补充。传统超市如果只承担卖货功能，会持续面对即时零售和折扣渠道的分流。但如果门店能承接更多社区生活服务，提高到店频次和用户黏性，本地网络仍有重新组织的空间。

这些方向都不轻松。它们要求中百同时修复后台效率、重建商品能力，并重新找到自己在本地消费中的位置。

中百的困境，也是传统区域商超转型的缩影。外部竞争变了，消费者入口变了；内部管理如果仍停留在旧体系里，企业就很难真正转身。

对于中百来说，更实际的办法不是照搬外面的案例，而是重新调整自己的门店网络、供应链效率和本地服务能力。只有当前台的体验、后台的效率和组织治理重新相匹配，它才有可能慢慢从一直亏损的状态中走出来。

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