俞浩追觅，理性布局还是玄学冒进？

文丨吕行编辑丨百进

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为2700字）

【正经社“科技前沿”观察之75】

“贾跃亭是窒息加梦想，追觅是理性加梦想。”这是近期追觅创始人俞浩的公开表达。

正经社分析师注意到，俞浩近来在网络和社交圈极为活跃，从要求全员做自媒体，到怼小红书，又到高频发文发视频，再到强调中国懂车设计的只有雷军、余承东和他本人三人……

他在互联网几乎是闲不住的，不能说一定是为了找存在感，毕竟这是一位网民的权利，也有益于品牌传播；不过，反过来看，相比雷军和海尔的周云杰，他已然成为网络上的“红人”，人红“是非”多，围绕追觅的讨论也越来越多。

正面的、质疑的都有。毕竟，这么多年以来国内科技圈中不乏快速扩张的年轻企业家，哪怕这个想法还在规划图纸上，但俞浩又是独特的那一个。

他身上的特征更加鲜明：有人认为他狂妄自大，不脚踏实地；有人认为他是新一代年轻企业家的代表，充满激情和理想。

复盘追觅很长一段时间的扩张动作，先是传出进军无人机赛道，核心团队架构初具雏形，后又官宣对标布加迪威龙的超豪华电动汽车计划。随后，又说踏入天文行业，并进入机器人赛道……

近期，媒体还报道，追觅成立十几支基金、募资超100亿元，要求事业部6月前停止借款，自负盈亏。

在正经社分析师看来，从清洁家电到超跑制造，从地面智能到低空经济，追觅作为出身小米生态链的年轻的商业型科技公司，外界可能存在的疑问在于：

（1）追觅处于高速发展期，战略管理和治理水平如何？

（2）当下核心业务护城河怎样？

（3）进入新赛道的资金、技术和可持续投入能力怎样？

当然，这些终究都要回到俞浩身上，问题就是：追觅的激进，究竟是这位创始人兼CEO的理性布局，还是玄学冒进？

1

跑得越来越快

在追觅自行披露的数据中，自2017年创立以来，已连续8年实现年均100%营收增长，同时保持高利润率；产品已远销全球120个国家和地区，超过30个市场占有率位居第一。

2026年的营收目标，指向了1000亿元，一季度增长了100%。

正经社分析师解析认为，追觅的扩张轨迹可以用两个阶段来总结。

初期业务发展阶段，品类主要聚焦清洁智能硬件，产品矩阵覆盖扫地机器人、洗地机、吸尘器、个护电器等核心品类，且均瞄准高端市场。到 2025年9月，新品发布会又展示出30多款新品，涵盖智能清洁、家电、厨电、个护健康和可穿戴设备等。

客观地讲，该阶段从商业化视角看，尚处于企业走向成长并扩大产业生态的正常阶段，与早年的海尔、美的、小米等家电企业的发展路径并无二致。

后来，追觅的动作明显提速。机器人、天文、汽车、手机.....宣称要进入的赛道越来越多。

甚至还提出，后年挑战1万亿元，每年200%的同比增长。2026年1月份，俞浩在朋友圈发文放出豪言称：追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美元的公司生态。

更直白地讲，这种目标已超越单一品类延伸，呈现出跨领域、高维度、高目标的爆发特征。其扩张路径清晰地勾勒出从核心业务到切入全新赛道的转变，且有的还带着颠覆行业的野心，尽管业内尚不完全知道这种野心是否真的可以实现。

近期，俞浩在接受媒体专访时，深度剖析了企业多业务发展的底层逻辑。他认为，只要商业网络模型够强大，全球任何区域、单一产品线的波动都不会影响公司的总体发展，具有单一赛道公司不具备的优势。

俞浩声称自己非常谨慎，“追觅希望用最小试错成本，对业务可能性进行快速验证、并持续迭代修正，这比直接把错误产品推向市场好”；成立八年以来，年复合增长率超100%，这种顺畅发展背后是已通过提前预判的方式逐个规避了潜在风险；多品类布局的背后，是一套已在多个赛道验证成功的商业规律，与可跨品类复用的底层技术；主营业务长期保持盈利状态，已形成一套左右侧模型协同的方法论，用以支撑新业务发展。

按照上述说法，我们可以理解为俞浩有自己的打法和节奏。

然而，真正的问题在于，不同赛道的技术门槛存在数量级差异，护城河壁垒也不同。这种放豪言、定大调、多跨界的商业行为能否持续成功，尚需要市场进一步验证。

2

底气真的够吗

俞浩对外强调，狂不是坏事，敢定大的目标，是看到了事物的底层规律。

于是，无论是产业界同行还是吃瓜网友，有人会追问一个问题，追觅如此跨界的底气真的够了吗？

明面上，追觅的确有技术积累与市场业绩的双重支撑。

技术层面，过去已在高速数字马达（从10万转到20万转）、智能算法、仿生机械臂、全域智能芯片等领域积累的四大平台化技术，截至目前，全球累计申请专利超10000件，已获得授权专利超3000件。

这种技术实力在生产端确实也可以直接转化为市场竞争力，某些甚至可以复用到新赛道。例如，Nebula Next 01 JET Edition超跑带来0.9秒百公里加速，100千牛最大推力极致体验。

市场业绩方面，自然是上述所说的高速增长作为支撑。

但这些底气在跨界挑战面前，有没有需要注意的地方？

第一，在造车、造无人机乃至更高阶的空天领域，不是所有技术都可以复用。

第二，很多赛道尤其是重资产领域，需持续真金白银投入，当前现金流能否覆盖如此大规模业务的人力、物力支出？综合各方报道，追觅不少业务的研发人员占比能达到60%?70%。这个比例和投入强度不算差。

不过，正经社分析师认为，跨界扩张需要的不仅是现有优势，更考验战略耐力与资源厚度。从历史案例看，跨界失败的教训并不鲜见：光伏赛道曾吸引超过100家上市公司跨界入局又最终集体溃败。

第三，对比行业标杆，追觅当下的基本盘业务还面临传统巨头的竞争。

往深入看，很多行业跨界成功的底层逻辑从未改变，需以坚实的主业护城河为根基，具备持续的资源投入能力，更要有清晰的战略聚焦。

前辈们有人已经打了样。海尔、美的、格力、海信等制造业行业巨头，也大多是从单一的家电消费品业务起家，并发展成至今的多条业务线。

区别在于，家电巨头们是历经数十年的行业沉淀，按照市场经济规律和企业战略发展的既定计划才日渐走向规模化的；追觅相对年轻的家底，在更加庞大而复杂的产业计划中，还是大不相同。

3

俞浩的“折腾”

平心而论，做企业有时候确实需要折腾，尤其是不服输的折腾。

俞浩的技术信仰贯穿了追觅的成长轨迹。这位出身清华“天空工场”的创业者，用技术偏执与理想主义塑造了企业基因。

2015年，他带领清华“天空工场”团队从0到1研发吸尘器核心部件高速数字马达，奠定了追觅的技术底色。这种技术至上的理念延续至今，远超行业平均水准。

理想主义有好处也容易引发外界担心，主要是对风险的关注。

我们不一定非得像其他人一样给俞浩贴上狂人的标签，更多还是需要从事实出发来定论——实际上，有人曾把俞浩与贾跃亭相提并论，也有人将其与马斯克相比。

不同的视角肯定会得到不同的结论。从企业成长逻辑看，创始人特质往往是企业成长的驱动力，但商业决策又确实需要理性。

回过头来看，商业历史反复证明，所有违背规律的“捷径”，到头来都是最远的路。追觅的大幅跨界到底会换来怎样的回报？欢迎评论区留言，说出你的看法。【《正经社》出品】

CEO·首席研究员|曹甲清·责编|唐卫平·编辑|杜海·百进·编务|安安·校对|然然

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