靠AI把股价干涨735%，这家公司开始成批裁掉可替代岗，全员招聘须CEO点头

整理 | 华卫

股价暴跌 92%、股价从 115 美元跌到 9 美元，这家公司在上市仅六个月后就经历了一场剧烈动荡。面对这样的境况，大多数创始人的选择可能是裁员、收缩甚至认输。作为 AppLovin 的联合创始人兼 CEO，Adam Foroughi 的应对之策却是几乎被所有人都认为不理智的：借钱在最低点砸下 60 亿美元回购自家的股票。这笔在当时看起来“疯狂”的操作，最终为其带来 600 亿美元的回报。

之后，Foroughi 将公司押注于一项新的 AI 模型。不到两年时间，该公司的股价就上涨了 735%，涨幅超越了英伟达。到 2025 年中期，他带领 AppLovin 转型为一家纯粹的软件平台，并以仅有四人的高管团队执掌公司十余年。

近日，Foroughi 在一场深度访谈里谈到，真正让 AppLovin 成为过去几年的“极端”商业案例之一的，不只是增长曲线，还有它一整套不同寻常的运营方式。更具戏剧性的是，在 IPO 前，AppLovin 曾进行了一次流动性轮融资，有中国投资人投来 10 亿美元。按照原方案，该公司原本计划被带去中国上市。但这笔交易竟一度让其面临失控，之后原本“70% 股权收购”的方案改成了一笔 10 亿美元的可转债。

在 AppLovin，资历深的“老高管”不断被清退，他们亲手培养且成长得更快、更强的下属会接任职位 。据 Foroughi 介绍，公司整体都经历了很多人员结构变化。最早那批“愿意没日没夜拼命、完全不需要流程”的人，慢慢被那些依然能高速执行、但同时适应更成熟组织体系的人替代。“在任何时候，都要确保最合适的人坐在最关键的位置上。很多公司会对老管理层产生路径依赖，但如果某个时刻，下面的人已经比上面的人更适合那个职位，而你却不调整，那么下面那个更优秀的人最终一定会离开，自己创业。”

他表示，最近公司还给核心员工设计了一套新的激励方案，里面有很多触发条件，可以让他们获得更大的回报，而最高一档，对应的就是“公司达到一万亿美元市值”。

“要让组织更精简，更重要的是，避免优秀人才被组织污染。”此前，AppLovin 进行了大规模裁员，清退了很多在公司待了很久的人， 也清退了很多他们认为未来会被 LLM 自动化掉的岗位。并且，Foroughi 规定，公司所有招聘必须经过他本人亲自批准。“公司原本一年想招几百人，最后直接降到了几十人。因为大家太害怕来找我申请 HC 了。很多人干脆不来了。而现在，如果有人真的跑来找我申请招聘，我就知道，他们是真的快撑不住了。说明周围的一切都快崩了，团队已经忙疯了，他们真的需要这个人。那我才会批准。”

对于招聘要求，Foroughi 表示，“在 AI 工具时代，一个真正优秀的人，可能相当于 10 个、20 个、50 个，甚至 100 个人。我宁愿去找那些真正顶级的个体，他们懂得如何利用 AI agent，去完成过去需要很多人才能完成的工作。”

据其透露，大概一年半前，AppLovin 已经有超过 80% 的代码是由大语言模型生成的，现在这个比例更高。“大语言模型加顶级工程师的组合会产生极其夸张的产出能力，这不是线性提升，如果一个普通工程师效率提升 2 倍，那一个“10x 工程师”可能会直接提升到 100x。”Foroughi 说道。

以下是详细对话内容，我们在不改变原意的基础上进行了翻译和删减，以飨读者。

借钱买自家股票

赚了 600 亿美元

主持人： 跟我讲讲你们做的那几十亿美元股票回购。

Adam Foroughi：我先讲点背景，这样你才能理解为什么那会儿会出现一个巨大的机会。我们是在疫情期间上市的，2021 年 4 月。公司当时估值大概 280 亿美元，上市后前六个月一路涨到 400 亿美元。大家都特别兴奋。然后从那之后，股价开始一路下跌，整个 2022 年几乎天天跌。最低的时候，公司市值大概只剩 38 亿美元。股价从 115 美元跌到 9 美元。

你想象一下，你在经营一家企业，而全世界都在告诉你：你这家公司是垃圾。那种时候你该怎么办？但与此同时，很有意思的是，我们 2021 年 EBITDA 大概是 7 亿美元，2022 年已经超过 10 亿美元。也就是说，业务增长非常快，执行也很好，但公开市场投资者却一直在告诉我们：这家公司不行。

主持人： 他们为什么会觉得你们公司很差？

Adam Foroughi：这个行业本来就很难理解。首先，我们同时处在广告和游戏这两个领域，而这两个领域在公开市场里都不算受欢迎。另一个问题是，我们是在疫情期间上市的，当时 IPO 实在太多了。后来我对公开市场理解越来越深，才意识到：公司上市早期，必须有大型机构投资者开始持续买入股票。因为另一方面，你原来的私募投资人会不断卖股票。于是就形成了一个失衡：大量股票会持续流入市场。

当时 IPO 太多了，像 Fidelity、BlackRock 这种大基金，根本没法认真研究每一家新上市公司。市场上的新 IPO 多到他们都分不清谁是谁。所以最后，我们的股东结构缺乏长期支撑。接着，股票开始被不断抛售，股价一路崩。每天都在跌，人们就会开始怀疑：“这家公司是不是出问题了？到底发生了什么？”而且人真的很难跳出股价去看基本面，很难冷静地分析公司到底发生了什么。对投资人来说，那感觉就像“接飞刀”，谁敢接？

我们当时其实已经被市场彻底抛弃了。公司跌了 92%，很容易就会想：“算了吧，认输吧。” 然后开始变得被动、防御、情绪化。但我们没有这么做。我们最后做了两件事。第一，全世界都不喜欢我们的股票。既然没人愿意买，那为什么我们不自己买？所以，我们启动了一次非常成功的股票回购。在最低点的时候，公司市值只有 38 亿美元，但我们每年却能创造超过 10 亿美元 EBITDA。你想想这个现金流和市值之间的比例，相当于我们每年都能创造公司市值五分之一的现金流。

理论上讲，如果我们真的相信自己正在走的这条路，那接下来一年，我们完全可以买回公司 20% 的股份。所以我们开始干这件事。但我们的做法和大多数公司不一样。一般公司会直接去公开市场买股票，但你根本不知道交易对手是谁。 而我们很清楚，我们的股东结构里，大概有 50% 的股份未来几年一定会被卖掉。我们有一些私募股权投资人持有差不多一半股份，还有一些已经离开的联合创始人也持股。所以，我们没有去公开市场，而是直接去找那些我们知道未来一定会卖股票的股东，和他们谈，让他们同意在未来逐步把股票卖回给我们。

接下来的 18 个月里，我们总共投入了大概 60 亿美元做回购。一部分是公司自己的现金流，另外一部分用了杠杆融资。最终，这些回购创造了大概 500 亿到 600 亿美元的价值回报。这可能是企业历史上最成功的股票回购之一。

主持人： 你们回购花了 60 亿美元，最后赚了大概 600 亿美元。这些钱是怎么来的？你刚刚说，一部分来自公司盈利，另一部分是加杠杆。你们去哪借的钱？而且在当时，公司市值只有 38 亿美元。有人跟你说你疯了吗？你能讲讲，当时公司内部是怎么思考这件事的吗？因为外界对你们公司的评价显然完全不同。我猜你身边一定很多人都在说：“你是不是疯了？一家被市场认定是垃圾的公司，你居然还借钱回购自己的股票？”

Adam Foroughi：很多人面对现金问题时，天然会选择保守。所以第一，使用杠杆本身就已经很吓人了；第二，在所有人都告诉你“你公司是垃圾”的情况下，还加杠杆去买自己的股票，那更可怕。但我从来不相信“为了下雨天而囤现金”这种逻辑。我非常相信我们正在打造的东西，也相信我们未来会走向哪里。如果我相信未来，而我们又是一家现金流极强的公司，那我们本来就应该持续回购自己的股票。尤其是在估值低到这么夸张的时候，根本没必要害怕。好消息是，虽然我对董事会没什么经验，这个我们等会儿可以聊，但我们的董事会其实非常支持。

因为这根本不是什么高深的火箭科学。你看着一家现金流倍数只有 5 倍的公司，自然会想：“那为什么不尽可能把股票都买回来？”所以因为当时实在太便宜了，而且我们对未来增长极度有信心，我们就狠狠干，一直买。

主持人： 你刚才说，你对董事会没什么经验，这是什么意思？

Adam Foroughi：我们刚开始创业的时候，我去找 VC 融资，结果所有顶级 VC 都拒绝了我。当时是 2012 年春天左右，我想融 100 万美元，公司估值 400 万美元。

主持人： 等等，那是你第一次融资？

Adam Foroughi：对，全被拒了。我当时的提案是：100 万美元换公司 25% 股份。现在回头看，那对 VC 来说本来会是一笔巨赚的投资，但他们全都说“不”。原因还是一样：我们做的是广告和游戏，当时这个故事很难讲。而且，这是我第三次创业。

主持人： 现在大家听到“广告”和“游戏”，会觉得那是世界上最赚钱的行业之一。当时到底是什么情况？

Adam Foroughi：当时 VC 的逻辑是：谷歌、Facebook、Amazon 都已经在这个领域里了。那为什么一家名字奇怪的小公司，居然还能跟这些巨头竞争？但他们逻辑上的问题在于，他们没真正看“创始人是谁”。那已经是我第三家广告公司了，我在广告行业已经成功过十多年。所以，本质上是他们没有真正判断创始人。100 万美元投 400 万估值，拿 25% 股份，其实是非常好的交易。还有一点，当时的移动游戏和移动应用市场还非常早期，根本不像今天这么大。

我们某种程度上算是押中了那个时代。如今已经变成超级大市场的移动游戏行业，在当时其实还很小。所以，那是 VC 的一次集体误判。

主持人： 你之前的广告业务主要是桌面互联网，对吧？

Adam Foroughi：对。

主持人： 所以你后来做 AppLovin 的优势，是你在非常早的时候就看到了流量从桌面转向移动端。

Adam Foroughi：对，我们当时某种程度上也有点运气。我 2005 年做过一家社交媒体广告公司，2008 年又做了一家。当你一直做桌面社交广告，然后突然看到移动应用商店上线，接着发现流量开始疯狂向移动端迁移，但整个行业没人讨论这件事时，那其实是巨大的数据优势。后来发生的事情是，2010 年，我和别人一起卖掉了前两家公司，然后去了 Palo Alto。我当时的想法很简单：“移动互联网一定会变得巨大。我还不知道具体做什么，但移动一定会变大。”

有意思的是，因为之前已经赚了不少钱，我当时其实不想再做广告了。广告行业很苦。你很难对“做 20 年广告人”这件事保持激情。当然，现在它已经成了我的人生事业，而且我也确实很擅长。但当时我想的是：广告已经做成功了，那不如试试 DTC（直接面向消费者）的东西。

主持人： 为什么会想从 B2B 转去做面向消费者的业务？

Adam Foroughi：因为总觉得“别人家的草更绿”。我当时觉得，我已经征服广告行业了，为什么还要再做一次？现在回头看，这种想法离现实挺远的，因为后来我显然证明了，广告业务可以做到比我当时想象的大得多。但那时候我就是觉得，广告太难了。你永远在跟客户打交道。在广告行业或者任何 B2B 行业里，你被训练成“客户永远是对的”。而如果你拥有消费者，那你就掌控了自己的命运。所以我觉得，做消费产品应该会更有意思。然后我们真的去试了。2011 年，我们做了一个约会 App 和一个时尚 App。结果都很烂。

主持人： 所以，一个已婚男人跑去做约会 App？而且我每次见你，你穿的都是同一套衣服。

Adam Foroughi：对，你之前还拿这个开过玩笑。我大概只有四套衣服，完全没有时尚感。而且我那时候已经结婚了。所以，本质上是两个特别糟糕的创意。不过那还是 Tinder 出现之前。至于那个时尚 App，我们上线的时候，Pinterest 刚好也上线，而且就在我们街区旁边。所以那些市场本身其实是有机会的，只是我们不是适合做那件事的团队。

主持人：你其实只是想先拥有一个 App，因为你看到所有东西都在向移动端迁移。

Adam Foroughi：对。我想先拥有一个 App，先掌握用户，再考虑接下来做什么。后来，我们做的第三个 App，就是 AppLovin 最初的版本。它最开始其实是一个“应用发现”产品。大概是 2011 年夏末秋初。你和我会在这个叫 AppLovin 的 App 上互相关注，然后它会告诉你：“Adam 在玩 Words With Friends，你也应该去跟他一起玩。”整个 App 就只有这个功能，本质上是一个应用推荐工具。App 本身其实很烂，但当用户收到推送时，响应率高得惊人。所有人都会因为推荐去下载其他 App。

所以我们开始意识到：App Store 未来可能会比人们想象得大得多，里面会有海量内容。虽然这个 App 本身很烂，但它背后的推荐算法非常厉害。而这，最终就演变成了今天的我们。我们把这个推荐算法包装起来，最终变成了一个广告平台，嵌入到其他 App 里。

白手起家创业，击败谷歌竞品

主持人：你之前已经卖掉了两家广告公司。后来你决定做 DTC、做 App，也就是 AppLovin 的前身。那时候你已经很有钱了吗？

Adam Foroughi：在我当时的认知里，我已经富到不再需要更多钱了。当然，人会越来越有钱，而“够了”的那条线也会不断往上升。但那时候，我确实觉得：哪怕以后再也赚不到一分钱，我也没问题。所以，我们前一年半都是自筹资金创业，只是在不断试各种方向。

主持人： 你选择白手起家是因为你想，还是因为 VC 不愿意投你？

Adam Foroughi：比那更早。我不相信在自己都没把方向想清楚的时候，就拿着一个概念去卖给投资人。我当时觉得，如果我们这个团队还处在不断试错、不断 pivot 的阶段，我不想处理投资人的事情。所以一开始我们其实注册成了一家 LLC。这样有个好处：你投进去 100 万美元，如果亏了，你还能通过税务结构拿回 50 万美元。所以，我们用一种税务效率更高的方式来 bootstrap。 我们当时主要就是覆盖工程师团队的成本。我们这么干了一年半，直到真正找到产品市场匹配。而且，在我确认我们会是一家广告公司之前，我根本没去找 VC。

主持人： 你之前创办的另外两家公司，也是白手起家吗？

Adam Foroughi：第一家公司有投资人，那时候我还是比较年轻的联合创始人。第二家公司则完全是白手起家，因为我们做的是社交媒体广告业务，一上线就盈利了。

主持人： 好，现在你们有了这个 App 推荐产品。接下来发生了什么？

Adam Foroughi：其实根本没人用那个 App。 很正常，人们喜欢的是有帅哥美女的 App，而我们做的是一个“推荐 App 的 App”。但我们意识到，如果用户会因为推荐而大量下载 App，那为什么还需要自己做分发？我们完全可以把这套技术嵌入到其他正在出现的 App 里。所以，我们当时很快意识到：应该围绕这个逻辑做一个广告平台。然后我们就这么干了。 我们组建团队，开发了一套 SDK，本质上就是一段代码，别人可以嵌入自己的 App，从而接入我们的广告平台。我们在 2012 年 3 月上线了它。于是，App 推荐产品被放弃了，整个公司变成了一家广告网络。

主持人：你最后还是回到了广告。

Adam Foroughi：对，又回来了。但有意思的是，事情好像绕了一圈。第一，我不喜欢输。做 DTC 的时候，我完全不知道自己在干什么。我对约会没兴趣，对时尚也没兴趣，全都是真的。我们根本不知道怎么运营一家消费互联网公司，也不知道自己真正想找什么。产品也做得很烂。所以，失败其实特别痛苦。第二，当我们看到这个推荐系统有多强大，而且知道这个市场未来会很大时，我们就没必要再逃避广告行业了。那时候我们的想法就是：直接上。我们把技术打包上线，从进入市场开始，业务增长就非常快。

主持人： 你们是怎么找到分发渠道的？

Adam Foroughi：当时那些 App 开发者都特别缺钱。你想想，2012 年的 App Store 里，到处都是日历 App、放屁按钮、手电筒 App，还有刚刚起步的游戏。当时只有 Candy Crush、Clash of Clans 这些比较简单的游戏，真正的大型游戏还不多。而这些开发者都急需赚钱。所以我们就直接去跟他们说：“你这个日历 App 有 100 万用户，对吧？我们一天给你 1 万美元，你只需要把我们的广告平台接进去。”至于我们怎么赚钱，那是我们的事。

主持人： 如果那些开发者不选你们，他们还有什么别的选择？

Adam Foroughi：当时，谷歌在 2008 年收购了一家公司，叫 AdMob，交易金额接近 10 亿美元。放在那个年代，这是笔超级大的收购。所以开发者当时的选择，其实就是：要么用 谷歌的广告平台，要么用我们这个新平台。但谷歌收购 AdMob 后，到我们 2012 年创业的时候，中间几年基本没什么创新。所以当我们进入市场时，其实很容易就能和谷歌竞争。AdMob 当时本质上是一个为品牌广告打造的产品。事实上，大多数广告公司做的也都是品牌广告，因为广告行业的大钱基本都在那里。很多人的思维模式是：“去拿品牌预算，赚中间差价，把广告投出去就行。” 当时的 AdMob 基本就是这个逻辑。

当然，今天已经完全不同了。但我们进入市场时，从来没想过做品牌广告。甚至这个方向在我脑子里只存在过一周。因为这生意太难做了。早期我还专门跑去纽约，所有人都告诉我们：“你们也应该做品牌广告。”于是我去接触了一些广告代理公司，结果发现这事太痛苦了。你得拼命说服别人，从他们预算里分一点钱给你；然后你还得证明这些钱花得值。但整个过程其实特别玄学，一点都不科学。你帮他们投广告，本质上是在争夺他们的预算。而最后拿到最大份额的人，往往是最会陪客户吃饭喝酒的人。我不想做这种生意。

我想做的是：没有销售团队、但产品本身价值极高的业务。所以，我们和 AdMob 最大的区别在于：我们直接服务开发者。我们会对开发者说：“一方面，把我们的广告接进你的 App；另一方面，你不是也需要更多用户吗？不管你是做日历 App、游戏、还是放屁按钮 App，你都可以在我们的平台上投广告，我们会帮你获取用户。”所以从一开始而且直到今天都一样，我们坚持的核心逻辑是：如果客户能基于“效果”来买广告，那他们的业务一定会变得更好。“效果广告”具体怎么定义，我们之后可以展开讲。

但本质上，如果他们花出去的广告费真的有效，而另一边他们又能把这些用户变现，那中间就形成了套利空间。他们实际上就会变成一家能够“套利”我们平台的公司。而只要能套利，他们就能无限扩张业务。所以，我们做的是“开发者工具”，而不是“品牌工具”。这在当时，对我们帮助特别大。

主持人： 这个洞察特别有意思。所以当时对于游戏开发者、或者 App 开发者来说，市场上其实没有别的平台像你们这样做？

Adam Foroughi：当时也有几家公司刚刚开始做类似的事情。很有意思的是，大家几乎是在同一时间想到这个方向的。

主持人： 彼此完全独立想到的？

Adam Foroughi：对，完全独立。而且更有意思的是，那些当初拒绝我的 VC，后来却投了那些公司很多钱。这件事对我刺激特别大。当时，我们甚至把“干死这些公司”当成目标。

主持人： 但我很好奇。你之前已经成功做过两家广告公司，可 VC 却拒绝你；与此同时，他们却愿意投资一个和你做同样事情、但没有任何成功经历的竞争对手。为什么？

Adam Foroughi：我销售能力很差，也许是因为这个。当然，也可能是因为那个时间点，市场已经比之前成熟一些了。我觉得 VC 做判断时，首先得对市场本身有极强信念。而在 2012 年初，整个行业才刚开始成形，我们的产品也才刚刚上线。等到后来那些公司在 2012 年下半年、甚至 2013 年融资时，市场已经非常明显会高速增长了。而我们自己的收入增长也非常夸张。我们 2012 年 3 月上线，到 11 月做天使轮融资时，公司已经达到每月 100 万美元收入 run rate。

而且那轮融资，其实更多只是给自己资金做个估值确认。我们当时融资是用可转债形式。2012 年 11 月，我们以 2500 万美元 pre-money 估值，融了 400 万美元。而到那个时候，公司已经做到每月 100 万美元收入 run rate。也就是说，我们从上线到月收入 100 万美元，而且实现盈利，只用了 8 个月。

六年不设董事会

CEO 极度亲力亲为

主持人： 那时候你们每个月大概能赚多少钱？

Adam Foroughi：其实没赚太多。只是微微盈利。今天大家已经习惯 ARR 暴涨了，但放在当时，一家移动互联网公司能在那么短时间里从 0 做到年化 1200 万美元收入，已经非常惊人了。所以做到这一步后，11 月融资就变得很容易。投资人一看：“嗯，这生意看起来不错。”那轮融资更多是让一些我认识很久的人参与进来，还有一些我觉得能帮到公司的人。以及，把我自己的钱也做个估值确认。所以我们做完那轮之后，就再也没融资了。当然，后来还是有一些流动性融资。但回到“董事会”那个话题，我这家公司直到 2018 年之前，其实一直都没有董事会。也就是说，创业六年都没有董事会。直到后来我们和 KKR 完成融资。

主持人：哦，这故事可太疯狂了。我们之后一定得聊。

Adam Foroughi：那一路其实挺混乱的。我觉得，没有董事会有利有弊。好处是：所有决定都由我一个人做。每一张股东证书上，都是我签字。总裁是我、副总裁也是我，所有职位基本都是我。我记得每张股权文件上甚至有三四个不同职位的签名，全是我自己签。所以，公司所有决策都从我这里流出。这一点其实挺爽的。但坏处是，我后来犯了一些错误。尤其是在资本市场和融资方面。如果当时有董事会，有一些真正懂这些事情的人，我可能不会踩那些坑。

主持人： 能举几个例子吗？

Adam Foroughi：可以。2014 到 2015 年，我们增长特别快。大概到 2015 年，也就是产品上线后三年半左右，公司收入已经接近 5000 万美元。放在当时，这种增长速度非常夸张。我虽然已经有钱了，但团队里其他人还没有。而公司人数其实也不多，却增长飞快。后来开始有很多科技公司想收购我们。最高的时候，Snapchat 给过我们一个 6 亿美元现金收购报价。

但我一直都很难想象自己去给别人打工。而且，说实话，那些想收购我们的公司，我更难想象自己在里面当员工。当时，公司基本所有事情都围绕着我转，我是个极度亲力亲为的 CEO。问题在于，我们当时还保持着每年 100% 的增长。所以，当有人把一份写满很多个零的 term sheet 推到你面前，说：“6 亿美元，全现金。”你当然会觉得：这数字太大了。对团队很多人来说，那是改变人生的钱。

但问题是，从你看到那个数字，到真正完成交易之间，公司又会继续高速增长。而我是个非常偏金融思维的人。其实我心里有一个愿意卖掉公司的价格。但绝对不是 6 亿美元。所以最后，我放弃了这笔交易。

主持人： 那你的心理价位是多少？

Adam Foroughi：高得多。当时至少得接近 10 亿美元。

主持人：其实也就只差 4 亿美元。

Adam Foroughi：对，现在回头看，好像没差很多。

主持人： 但你能想象吗？如果你当时真的卖了，会是什么结果？你们现在市值是多少？

Adam Foroughi：大概 1400 亿美元。那会少赚非常非常多的钱。当然，大多数公司一旦卖掉，就失去了继续创新的机会。所以，如果当时真卖了，我们所有人都不会知道，这家公司后来能变成什么样。某种程度上，也算运气好。因为我当时有足够强的信念，没有接受那个报价。

主持人：我还想回到你刚刚提到的那些“如果有董事会本可以避免的错误”。但先岔开一下。Raph 给我发了很多关于你的故事。你先给大家解释一下，Raph 是谁吧。

Adam Foroughi：他是个高中辍学生。16 岁时就在我上一家公司跟着我干活了。

主持人：他已经跟了你半辈子了。

Adam Foroughi：差不多。他今年 34 岁，也就是说，我们已经一起干了大概 18 年。我一直把他当弟弟、联合创始人、也是对公司影响巨大的人。我们创办 AppLovin 时，他是最早加入的商务负责人之一。

主持人： 不是他一开始还想招你吗？

Adam Foroughi：对。他当时想让我加入他正在做的一个项目。我直接笑出声了。

主持人：但那时候他才 19 岁，对吧？

Adam Foroughi：对，19 岁。

主持人：然后你跟他说：“我才不会给你打工，你那公司太烂了。”我听到的版本是这样。

Adam Foroughi：对，但我后来补了一句：“不过，我这边倒是有个不错机会给你。”然后他就过来了。最开始那 6 个月，他直接住在办公室里。我们那时候在 Palo Alto 市中心。而且不是夸张说法。他真有一张 bunk bed，真的住办公室。我都不记得他在哪洗澡了。办公室里好像有个特别破的淋浴间。有一天半夜，还有人试图闯进办公室。我们后来在监控录像里看到，特别搞笑。但我觉得那件事之后，他终于受不了了。他说：“行了，六个月够了，我得赶紧搬出去。”

但那时候，他真的是 24 小时都扑在公司上。而他最厉害的能力，是谈合作。他比绝大多数人都更会做 deal。今天他跟你聊一场，15 年后还能记得那场对话里的每一句话。而我连昨天干了什么都不记得。所以，作为我的搭档，他特别强。后来他负责我们的 BD。现在他负责营销和增长营销。你们俩也是因此才认识的。但我们后来形成了一个很特别的团队。很多人，其实都像是从别的地方被“淘汰”出来的人。我招人一直有个原则：去找那些“心里憋着一股劲”的人。找那些有理由拼命的人。因为我自己就是那样的人。

我一直都有一股驱动力。而我也总会在别人身上找这种东西。像 Raph 这种高中辍学生，换别的地方，根本不可能进大科技公司。但他的销售能力可以碾压别人，个人魅力也极强。所以我看到这种人，就知道：把他拉进来，给他机会，他一定会特别拼。而且会比别人拼得更狠。这一直是我们的核心方法论。甚至到今天也是。他从一个高中辍学生，变成了今天的亿万富翁。但我现在周日晚上 11 点给他打电话，他还是会秒接。他还是特别饥饿。他甚至现在还会跟广告主争那每天多出来的 5000 美元预算。

有些广告主会笑他说：“哥们，你都亿万富翁了，还跟我抠这 5000 美元？”但我们所有人其实都这样。因为归根到底，你心里必须始终憋着那股劲。很多人赚到钱之后，会觉得：“我有的是钱了，这种电话我不接也行。”但我从来不是这种思维。直到今天，我依然觉得：第一，“成功”本身是一个不断移动的目标。我根本离那个目标还远得很。第二，你必须时刻保持在线。所以我招人时，也总在找那些心里有股劲的人。有些人是愤怒，有些人是不甘，有些人是执念。总之，他得有东西驱动他。如果一个人从小一路太顺、生活太容易，那通常不是我会招进公司的人。

主持人：你给我的感觉是那种每天醒来都会有点焦虑、甚至有点 paranoid 的人。我感觉很多成功人士都这样。

Adam Foroughi：很长一段时间里，其实我也不知道自己现在是不是已经摆脱了，可能还没有。我每天早上醒来第一件事，就是去看数据。“我们今天会不会破产？公司还好吗？”当然，以我们现在的规模，大概率不会破产。但你还是会忍不住确认：系统是不是还在正常运行？灯是不是还亮着？我每天都在同一时间醒来。做完全一样的晨间流程。看完全一样的数据。这会让我进入状态。

主持人： 这节目里经常会聊到一个话题：有人说过你是 autistic（自闭症谱系）吗？

Adam Foroughi：有时候会。我老婆就会这么说。但现在这词也越来越流行了。我不知道自己算不算。

主持人：我倒不觉得你是。

Adam Foroughi：我至少大部分时候还能和人正常对视。不过很有意思。我之前采访 Coinbase 的 Brian Armstrong 时，也觉得他不像。结果认识他的人疯狂给我发消息：“他绝对是。”但 Brian 人格魅力特别强，也特别会讲故事。他并不是那种传统意义上极度社交障碍的 autistic。而且如果你认识 25 年前的我，你会觉得我比现在“怪”得多。我以前特别不擅长社交。我后来慢慢意识到：很多优秀创始人，其实都特别擅长“学习模式”。他们会观察、总结，然后学会怎么做人、怎么沟通。曾经有段时间，我根本不可能像现在这样坐在这里接受采访。我会紧张到浑身冒汗。

我大学毕业后的第一次面试，穿着西装进去，结果出来时，整个人像刚从暴雨里淋过一样。所以我以前真的完全不同。后来我只是意识到：沟通是这个工作的一部分。既然必须做，那就得做好。所以我觉得，不管是不是 autism，本质上很多人都在学习：怎样以一种“功能正常”的方式，在这个世界里运作。

中国投资人投来 10 亿美元

差点因此失去公司

主持人：我们回到你刚才提到的那些“错误”。回到 2015 年，在那次没有接受大额收购报价之前。

Adam Foroughi：其实，不接受那份报价对我来说反而是件好事。因为如果当时公司有董事会、有投资人，我可能会面临很大的压力，被迫接受那份报价。所以，能够自己做决定，我当时的感觉是：“太好了，我不用承受这种压力。”但坏处在于，一旦你拒绝了报价，而且团队里有人知道你拒绝了那么多钱，他们很容易自己算账：“如果卖掉，我能拿到这么多。”于是你就会面临巨大的压力，必须给大家一个交代。那是 2015 年底。我本身是金融背景，大学毕业后做过衍生品交易员，所以我懂估值倍数，也懂资本市场套利。

当时市场上正在发生的事情是：中国投资人开始大量收购美国科技公司，因为中国资本市场刚刚开放。当时中国那边的“纳斯达克”式市场非常火热，所以很多投资人会说：“我把中国资本投到美国公司里，再把这家美国公司拿到中国上市，赚中间的估值差价，事情就结束了。”所以我开始接触一些这样的投资人。后来在 2016 年的某个时间点，具体日期我已经记不清了，我们宣布了一笔私募投资：公司融资 10 亿美元，估值超过 14 亿美元。

主持人：这笔投资是谁投的？中国公司吗？

Adam Foroughi：一家中国背景的机构，叫 Orient Hontai Capital。那其实是个很小的团队。我见过他们四个人，人都很好。我们还一起在中国待过，相处得不错。所以我挺喜欢他们，他们也真的投了。

主持人：当时公司的业务状况怎么样？

Adam Foroughi：我们依然保持着 100% 的同比增长。我记得当时他们给估值时，有一部分前提是我们 2016 年能做到 8500 万美元 EBITDA。所以交易结构大概是：如果你能达到、甚至超过这个数字，你就能拿到完整估值。不过这个交易结构有点特别。它的目标是清掉大部分股东结构。我的股份基本保留，其他愿意继续持有的人也可以留下，然后再把公司带去中国上市。但我不会中文，我大概只会五个中文词。我肯定不是一个合格的“中国上市公司 CEO”。他们觉得我有魅力、公众形象不错，但沟通不了，其实不是什么好主意。

那是 2016 年秋冬交替的时候，大家开始怀疑：“这些中国公司为什么在疯狂收购美国科技公司？”而我当时的想法只是：“这不就是套利吗？大家只是想赚钱，谁在乎？”我那时候甚至都不知道“国有资本”是什么意思。后来我们宣布了交易，但你还得经过监管审核，因为这是跨境交易。负责审查这种交易的机构叫 CFIUS。我那时候甚至都不知道这个机构是什么，但交易一宣布，所有人都觉得你发财了，大家都在恭喜你。而我在想：“好，那下一步我要干嘛？”结果下一步居然是：你得去华盛顿，去说服一个由几乎所有美国政府机构组成的委员会。

主持人：只是因为对方是来自中国的资本机构？

Adam Foroughi：一方面因为是中国资本机构，另一方面是因为那时候我们已经是一个大型数据平台。我们掌握着大量移动设备数据。而我当时想的是：“我们知道什么？无非就是大家玩纸牌游戏而已，谁在乎？”但他们的逻辑是：如果一个主体获得了你的技术和数据访问权，他们可能会做出比我们现在能做的事情危险得多的事。大概就是这种担忧。于是我跑去华盛顿，我心里想的是：“我根本不知道自己在干嘛。”我请了律师事务所，但没有董事会，也没人指导我。所有人都只会说：“10 亿美元到账，拿钱走人就好了。”

另一边，那几个中国投资人，说真的，他们看起来都是很好的人，已经把 10 亿美元从中国转出来了。所以我当时想：“好吧，你们那部分已经准备好了，钱都在路上了。”但我们走进华盛顿之后，气氛冷得像冰窖。首先，我是个波斯裔 CEO；其次，我们当时的 CTO 已经转岗了，公司最早的一位核心工程师是个俄罗斯人。所以整个场景就是：一个波斯裔、一个俄罗斯人，把一家美国数据平台卖给四个中国投资人。我心想：“这事可能不太妙。”

第一次会议时，美国政府的人直接说：“让中国人先出去，我们单独和你们聊。”于是整个流程开始了。我后来意识到，这件事持续了一年多。我们一直在和华盛顿来回拉扯，和律师一起推进流程，但我越来越意识到：“这事根本成不了，我们不可能通过审批。”而且我也不想成为那个“被拿来立典型”的案例。

主持人：监管机构具体是怎么跟你说的？他们到底在担心什么？

Adam Foroughi：他们其实不会明说。但我很会观察房间里的气氛。你在讲“用户只是玩纸牌游戏”这种事时，对面却在疯狂记笔记，还不断问一些完全和纸牌游戏无关的问题。你慢慢就能意识到，他们真正担心的是：如果像我们这样的大平台落入他人手里，它可能会变成一种危险工具。他们不会直接说出来，但那就是他们在评估的事情。而且，我们当时卖的是 70% 的股份。那是一家一直完全由我控制的公司。现在突然有一个中国背景、后来我才知道其实部分国资控股的 PE 基金，要拿 70% 的控制权。

主持人：他们拿到控制权后能做什么？

Adam Foroughi：任何他们想做的事。所以再次说明：我没有董事会，也没人能讨论这些问题。那时候我就在想，如果我当时有董事会，他们一定会说：“别犯这个错误。”其实完全可以通过其他方式给团队提供流动性。我当时只是觉得：估值很好，数字很漂亮，10 亿美元现金到账，而且我还能保留控制权继续经营公司。

于是事情继续推进。而在这一年多的审核期里，公司业务表现依然非常强。虽然整个交易冻结了很多事情，我们发不了期权，也几乎没法招人，但业务还是又翻了一倍。到了 2017 年，我们的 EBITDA 已经远远超过 1 亿美元。我们完成了当初向投资人承诺的所有数字。如果我当时有董事会，他们一定会说：“直接撕掉这份协议吧。这交易太混乱了。现在公司的价值已经远远超过 14 亿美元估值了。”

但另一方面，我一直有一种想法：如果有人愿意赌你一把，尤其是像我这种一路都被人怀疑“不值得下注”的人，那我也必须对他们忠诚。这四个人愿意赌我们，愿意投这家公司，所以我不想让他们空手而归。而且我当时也不知道：如果一群中国人把 10 亿美元转到海外，结果交易黄了，会发生什么？这笔钱怎么办？这些人会怎么样？我不想碰这种事。所以最后，我想了一个办法：先给他们一个能成立的交易结构，之后再慢慢拆解。

于是我们把原本“70% 股权收购”的方案，改成了一笔 10 亿美元的可转债。原来的结构会触发监管，因为他们获得控制权；现在变成：如果未来转股，我们可以还他们本金加利息，他们最终只拿 10% 的股权。低于 10%，就不构成控制权，他们只是跟着一起享受增长。我们完成了这笔交易，并向股东派发了 10 亿美元现金。你可以把它理解成 IPO 前的一次流动性轮融资。我知道，这样一来，团队终于能拿到钱了。没人需要卖股票，但与此同时，我背上了一笔巨大的可转债债务，而我接下来必须把它处理掉。

我联系了几家私募基金，其中一家就是 KKR。这也是 KKR 后来成为公司投资人的原因。KKR 的合伙人 Harold Finn 和他的团队开始研究公司。我觉得他后来应该会这么描述：他收到一封邮件，上面写着：“一家名字很奇怪的公司 AppLovin 想融资，估值看起来不错。”他可能第一反应是：“光看名字我都想直接跑。”但他的团队开始认真研究，后来 Harold 自己也深入看了。最后我们所有人都意识到：正确的方案应该是引入传统美国资本，加一点债务融资，把中国那笔可转债清掉，整理股权结构，继续往前走。

我们在 2018 年夏天完成了这件事，而那也是我人生中第一次真正建立董事会。董事会当时只有三个人：我自己、Eduardo Vivas（Raph 的哥哥），还有 Harold Finn。

频繁清退“老高管”

员工最高奖金线对应“万亿市值”

主持人：你当时的联合创始人呢？AppLovin 不是三个创始人吗？

Adam Foroughi：对。其中一个联合创始人 John Krystak，原本负责技术。

主持人：他是 CTO 吗？

Adam Foroughi：最早是。他组建了一支很优秀的团队。我一直认为，一个优秀管理者真正的职责，是建立一个优秀团队，然后最终被更优秀的人取代。我们当时有位首席工程师，叫 Basel Shikin。他成长得太快、太强了，所以 2016 年时，我们决定让他接任 CTO。而 John 从那之后开始逐渐退出公司。我一直有个理念：很多公司会对老管理层产生路径依赖，但如果某个时刻，下面的人已经比上面的人更适合那个职位，而你却不调整，那么下面那个更优秀的人最终一定会离开，自己创业。

所以，你对公司、也对每个员工都有责任：在任何时候，都要确保最合适的人坐在最关键的位置上。其实就在上周，我们还宣布 Basel 要转去公司里的另一个岗位，而他亲手培养、负责大量新技术的人，会接任新的 CTO。同样的逻辑，一直在重复。如果我们因为“你在这待了 10 年，所以你还是 VP”这种理由不调整岗位，那么那个只待了两年、但明显更优秀的人，就会离开。而我不想失去最优秀的人才。我希望任何时候，最优秀的人都在最关键的位置上。

我们总是在做这种“换位”。如果你不这么做，最后就会变成：很多资历很深的人长期占据关键岗位，而真正有潜力的新鲜血液不断流失。其实你完全可以给他们成长空间，也可以平稳交接。所以我们会抓住一切机会去做这种调整。至于另一位联合创始人，更偏产品负责人类型。他大概在三四年前离开了。其实随着公司从“高速增长的小团队”逐渐变成“准备上市的大公司”，你需要的人才类型也会改变。

所以不只是他们，公司整体都经历了很多人员结构变化。最早那批“愿意没日没夜拼命、完全不需要流程”的人，慢慢被那些依然能高速执行、但同时适应更成熟组织体系的人替代。我们仍然比大多数上市公司更灵活，但已经不再是当年那个 50 人、100 人的创业公司了。

主持人：你差一点就以 6 亿美元卖掉公司，对吧？

Adam Foroughi：准确说，是接近进入正式谈判。

主持人：那后来你到底卖给中国投资人多少股份？我理解的是：10 亿美元换 10%？

Adam Foroughi：对，我后来还算过自己现在的持股。在那轮可转债之后，到今天为止，我们总共被稀释了大概 50% 到 55%。我现在大约持有公司 12% 的股份，而当时我大概持有 24% 到 25%。这中间所有稀释，包括：中国可转债转股、给中国投资人 10% 股权、引入 KKR、最后 IPO。在 KKR 和 IPO 之间，我们没有再融任何钱。如果我没记错的话，IPO 时我们只卖出了大概 7% 到 8% 的流通股比例。现在回头看，那可能是个错误。

主持人：为什么？

Adam Foroughi：因为你其实应该放出更多流通股。流通盘太小，会让股价波动特别大。我们后来一直是波动性最高的公司之一。如果你把 IPO 估值抬得太高，它就会变成一轮“Series D、Series E”式融资。而对我们来说，IPO 本质上其实只是我们的 Series B。我们当时 IPO 融了 20 亿美元，公司估值 280 亿美元。如果估值稍微低一点，但能释放 10% 到 15% 的流通股，你其实能吸引更优质、更长期的投资人。但如果你把估值顶太高，导致流通股比例太低，就会带来更高波动、更少蓝筹投资人，最终进入一个非常动荡的公开市场环境，后来我们也确实经历了这些。

主持人：那在和 KKR 完成交易之后，你还考虑过出售公司吗？还是说你已经认定：下一步一定是 IPO？

Adam Foroughi：没有。从那之后，我甚至不记得自己还认真讨论过任何出售交易。因为那时候，我们已经给股东派发了 10 亿美元现金。所有人都比刚创业时富有得多，我也是。那已经是我根本不知道该怎么花的钱了。所以我们不再焦虑流动性，而是真正进入一种状态：“好，现在我们长期干下去，看看能做到什么规模。”

主持人：是不是就是那时候，你开始在邮件里说：“我原本觉得这会是一家 10 亿美元公司，现在我觉得它能做到 100 亿美元”？

Adam Foroughi：对。其实每上一个台阶，我都会提出一个更大的目标。但前提是：我自己必须真的相信它。2012、2013、2014 年公司高速增长的时候，我大概在 2014 年第一次说：“我们会成为一家 10 亿美元公司。”后来中国融资那轮宣布时，我在一次全员会上说：“我们还在高速增长，我们刚刚拿到超过 10 亿美元估值。这家公司一定会成为一家 100 亿美元公司。接下来只是把它做出来而已。”而且我们当时真的有计划。

等到 IPO 时，第一天股价跌了 15%，我当时就对团队说：“系好安全带。股价会很波动。投资人并不喜欢我们的故事。显然，我也不擅长向投资人讲故事。”但除此之外，我还说：“这反而最能激励我。我喜欢别人说我们不行。既然他们觉得我们不行，那我们就证明他们错了。”“这家公司会变得更大。我们有一套通往千亿美元市值的计划。”

主持人：你是什么时候说出这番话的？

Adam Foroughi：那是在我们 IPO 之后。股价一开始就跌了大概 15%。我当时是在给团队打气，但我自己也真的相信这件事。我有一套让业务继续增长的计划。当时公司市值大概 200 亿美元左右，所以你会觉得，“做到 4 倍增长”听起来还算合理。后来我们市值跌到不到 40 亿美元时，我就意识到，25 倍增长一下子变得遥远多了。但对那些真正参与建设公司的人来说，我们一直相信，公司有机会走到“万亿美元”级别。我们从来不会设定具体时间表，而是相信，这个业务的规模潜力，本身就足以支撑一家万亿美元公司。

实际上，我们最近刚给一些核心员工设计了一套新的激励方案，里面有很多触发条件，可以让他们获得更大的回报，而最高一档，对应的就是“公司达到一万亿美元市值”。所以，每当我真的相信未来某个方向有机会做到很大时，我都会明确告诉团队。因为过去的经历证明，只要我敢说出一个宏大的目标，同时还在拼命工作，团队就会愿意跟着我一起往前冲，最后通常都会走到一个不错的位置。

清掉中国投资人可转债

三年半完成 IPO

主持人：从 KKR 投资你们，到 IPO，中间隔了多久？

Adam Foroughi：我们在 2018 年完成那笔交易，2021 年 4 月上市，所以大概是三年半。

主持人：那时候公司的业务构成是什么样的？

Adam Foroughi：变化其实特别大。我们最开始增长非常快，很快就做到了超过 1 亿美元规模。当时我们的广告业务，本质上还是一个非常简单的算法系统。如果你做的是效果广告，算法是最关键的。我们最早的算法逻辑大概是这样的：如果你玩纸牌游戏，又玩扑克游戏，那“玩纸牌和扑克的人通常还会玩这些游戏”。于是系统就不断给你推各种游戏，最后你总会下载一个。但后来我们意识到，随着机器学习的发展，以及 Facebook 在 2010 年代建立起那套极其强大的移动广告平台，他们实际上已经把“广告”变成了“内容”。

主持人：你说“广告变成内容”，具体是什么意思？

Adam Foroughi：意思是，如果你的算法足够强，能精准展示用户真正感兴趣的广告，那么消费者会通过广告主动发现自己想买的东西。一旦做到这一点，你就能无限量地展示广告，因为用户根本不会觉得广告烦。广告不再是打扰，而变成了他们愿意主动互动的内容。而我当时看到、也推断出来的一点是：Facebook 的算法能力，已经远远超过我们。我们原来那种简单的规则式算法肯定不够用了。所以到了 2018 年，我们意识到，必须升级到机器学习体系。其他公司已经在做了，Facebook 更是遥遥领先。

但要做机器学习，你需要数据。我们当时拥有的数据，主要是用户在游戏里的行为数据。而 Facebook 呢？它不仅有社交关系链，还通过 Pixel 覆盖了全球绝大多数网站。广告主数据，对于预测广告效果极其重要。比如，一个用户在过去一年里浏览了 40 个不同网站、购买了 4 个产品，这其实就是一个极其高价值的数据集，能帮助你预测：这个人下一步最可能买什 Facebook 拥有这种数据，但我们没有。如果我们想构建一个真正强大的模型，只靠“纸牌游戏”“扑克游戏”这种数据远远不够。我们需要广告主的数据。

对我们来说，重点是移动游戏里的消费数据，用户到底花了多少钱、买了什么。如果能拿到这些数据，我们就能训练出一个远比过去强大的模型。因为“你买过什么”，本身就是预测“你接下来会买什么”的最好信号。所以，对我们来说，拿到这些数据是关键。问题在于，我们没办法说服广告主把这些数据分享给我们。虽然他们愿意分享给 Facebook 和谷歌，但不愿意给我们。在他们眼里，我们只是一个小创业公司。即便已经是十亿美元规模的公司，本质上也还是“行业里另一个玩家”。而且那时候我们还没有真正成熟的模型，所以他们也觉得我们“不需要这些数据”。

于是，为了解决这个问题，我开始出去收购游戏工作室。所以实际上，从 KKR 投资到 IPO 这段时间，公司已经完全不像一家单纯广告公司了。我们最后收购了 14、15 家不同类型的游戏工作室，覆盖整个游戏行业。这么做有两个目的：第一，真正理解游戏开发者需要什么样的营销平台和变现平台；第二，把这些工作室的数据输入到我们的模型里训练。于是，我们收购了这些工作室，也推出了第一代 Axon 模型。Axon 是我们广告模型的名字。第一代 Axon 本质上还是传统机器学习，但相比之前那套系统已经是巨大升级。等它真正上线之后，收入增长速度一下子变得非常快。但如果没有这些游戏工作室、没有它们提供的数据，我们根本做不到这一点。

主持人：所以你们其实是在做垂直整合，对吧？你们收购游戏工作室，这些工作室下面有很多游戏，于是你们就能获得用户在游戏里的行为数据。那从你产生这个想法，到真正买下第一家游戏工作室，中间花了多久？

Adam Foroughi：我们动作特别快。我们一旦有想法，就直接开干。而且 KKR 有一点特别好，他们非常支持我们。不是那种“先来分析半年看看该不该做”的风格，而是：“Adam 有一个想法，那我们就支持他。既然已经投了这家公司，就相信他知道自己在干什么。”所以，从产生想法到完成第一笔收购，几乎是立刻发生的。当时我们已经锁定了一家目标公司，叫 PeopleFun。同时，我们内部也在搭建自己的工作室。大家之所以支持，是因为这套逻辑真的很合理。

当然，更大的董事会可能会担心另一件事：我们本来是服务游戏公司的平台，但现在自己也开始做游戏了。而我整个职业生涯里，一直非常强调透明度。因为信誉和信任这种东西，一旦破坏，随时都会崩塌。所以，当我们一边服务游戏客户、一边开始跟他们竞争时，他们自然会觉得：“这个广告平台，现在成了一个垂直整合后的竞争对手。”这种担忧是完全合理的。只不过在我们这里，我们做游戏品牌的目的，其实是为了拿数据。但站在客户角度，很难相信你仍然会优先考虑他们的利益。所以，这也是为什么很多公司不会选择走这条路。

主持人：但你也可以向他们解释，其实你真正想要的不是游戏业务本身，而是数据。因为你依然认为广告业务比游戏业务更有价值。

Adam Foroughi：后来事实也确实如此。但中间有一段时间，行业里很多人开始不再信任我们。因为我们的游戏增长特别快，而我们又把这些数据输入到自己的模型里。Axon 1 的第一批使用者，其实就是我们自己的游戏。所以大家看到，我们自己的游戏开始疯狂增长。于是，一部分公司会觉得：“你们已经在和我们竞争了。”然后他们就选择不跟我们合作。我觉得这完全合理，也没问题。因为这是我们自己做出的战略选择，我们愿意承担后果。

而且从业务角度看，这个决定对我们可能非常有利。但另一方面，那些中小型游戏公司又不一样。它们太需要增长了，任何一个机会都不能错过。于是很多公司开始反过来说：“你们自己的工作室在给模型喂数据，那我们也愿意给你们数据，只要能帮我们增长业务。”

主持人：因为如果我是他们，我会想：“你们自己的游戏都靠这个产品增长，那说明它一定有效。”

Adam Foroughi：对，也不对。你会觉得：“很好，你们产品有效。”但同时你又会担心：“如果我把数据给你们，是不是也在帮助你们自己的游戏变得更强？”甚至他们会担心：“你们会不会直接复制我的游戏？”这才是真正的核心焦虑。他们担心的是：你们正在利用我的数据进入这个市场，然后和我竞争。不过你还得理解一点，我自己其实根本不喜欢游戏。小时候我玩游戏，但成年后我非常讨厌游戏。我一分钟都不想花在游戏上。

主持人：你讨厌游戏？

Adam Foroughi：对。我觉得它太消耗时间、太容易让人沉迷了。而且对我来说，我根本没有耐心去把游戏玩好，所以我玩得很烂。我又特别讨厌自己不擅长某件事，所以我干脆不玩游戏。后来那些游戏开发者慢慢意识到一点：由我主导的公司，不可能真正变成一家游戏开发公司。我根本不在乎游戏内容本身。我在乎的是数据，以及分发平台。等他们意识到：“这家公司永远不会成为优秀游戏开发商，这其实只是一个战略手段”，事情就开始变化了。但这个过程需要大量沟通。一起吃饭、一起聊天、坐下来，让他们随便问问题。

现在回头看，我犯的错误在于：虽然我面对面沟通时一直很透明，但我没有提前、明确地告诉整个游戏开发者社区：“我们要进入游戏行业，而且原因是这个。”结果大家只能自己慢慢发现，然后开始怀疑我们是不是有什么恶意。但等他们真正坐下来和我聊过之后，就会觉得：“好吧，我们现在能理解了，可以继续谈怎么一起把业务做大。”我们公司一直有一个信念：只要客户业务变得更好，我们就赢了。而且移动游戏行业其实很特殊，VC 投资并不多，很多公司都是 bootstrap 起家的。创始人本身就是最核心的人，也同时是营销负责人。

我们合作的大多数公司甚至都不在美国，而是在欧洲和亚洲。这些公司真正需要的，是能长期帮助他们成长的合作伙伴。而我当时的问题在于，没有主动、清晰地解释我们的战略，结果短暂地破坏了信任。后来我们重新和行业里的公司坐下来沟通后，信任其实恢复得非常快。因为大家发现，那不是“恶意欺骗”，只是一次沟通失误。之后，我们继续推进业务。从 2020 年上线 Axon 1，到今天，整个行业都开始以更大规模使用我们的平台。现在，我们的平台已经成为游戏行业的主导平台。我不确定具体比例，但可能整个行业超过 50% 的营销预算，最终都流向了我们的平台。

原因很简单，开发者在我们平台上获得了他们有史以来最好的 ROI。他们的业务增长非常健康。这一切，来自于我们当年坚持按自己的方式构建这套技术；也来自于行业后来重新选择信任我们，相信我们会真正站在他们那边。过去几年，这种关系不断演化，现在已经到了一个非常好的状态。

大规模裁撤 AI 可替代岗

全员招聘由 CEO 亲批

主持人：听起来，这件事是横跨了好几年，从 2022 到 2023，再到 2024。我们现在只讨论广告业务，不谈游戏工作室，也不谈你们拥有的那个 SaaS 公司。先聚焦这一块。你们现在大概有 350 到 400 人，那当时有多少人？

Adam Foroughi：大概比现在接近多一倍吧。有个叫 Giovani 的人后来加入，担任 CTO。他是在 2022 年 11 月加入的。他和我之前提到的 CTO Basel，一起负责 Axon 2 模型。实际上主要是 Giovani 在主导，然后搭建团队、管理团队。我之所以提到他，是因为他加入后，开始不断问我一些很有意思、但也很难回答的问题。比如：“为什么我们需要这个人？”“为什么会有这个团队？”“为什么会有这些流程？”创业刚开始的时候，我其实是非常反感流程的。我几乎奉行“不开会原则”，希望一切都尽可能高效。但十几年下来，公司还是会慢慢积累各种流程。上市之后，外界也会告诉你：“你需要这些流程，你需要这些岗位。”

可当一个全新的、极度饥渴、智商超高的人进来，我是认真的，他是我见过最聪明的人之一，比我聪明得多，然后他每天都在拷问我：“为什么这个人坐在这个位置？” “为什么这个 VP 不如他下面的人？” “为什么会这样组织？”我不停被这些问题冲击。后来我意识到：要么我正面解决这些问题，要么我会失去像他这样的人才，以及其他同样优秀的人。于是，我们开始重新思考公司的文化和组织结构。很多公司创业时都会建立一套文化价值观，然后希望它永远有效。但世界变化太快了，科技行业也在快速演化。如果你觉得第一天建立的文化可以永远不变，我认为这是个错误。

所以，我认真对待了他的那些问题，并开始思考：在当下这个时代，我们的文化应该是什么样？那时候 LLM 已经开始出现，自动化正在到来。我们的公司里，已经有一些核心“杀手级贡献者”，但他们周围也堆积了很多支持性角色、很多冗余流程。即便我们的人均收入已经很高，公司依然因为十多年的发展累积了很多臃肿的问题。于是我重新挑战这一切。我开始问自己：“如果今天重新创业，我会怎么搭建这家公司？” “哪些工作一两年后就会被自动化替代？” “我要怎样才能让 Giovani 不再天天问‘为什么’，而是看到身边全是超级强的人，然后兴奋地投入工作？”

于是我直接开始了大规模裁员。目的当然是让组织更精简，但更重要的是，避免优秀人才被组织污染，让那些 A 级人才真正觉得：“这家公司是我的。”我们清退了很多在公司待了很久的人， 也清退了很多我们认为未来会被 LLM 自动化掉的岗位。因为如果我们已经判断这个岗位是死路一条，我就不想继续把人困在里面。我希望每个人都去做对自己真正更好的事。通常来说，职业成长和个人成长，才是对一个人最好的东西。如果一个岗位无法提供这些，那我们就会选择结束它。最后，我们把整个组织彻底精简，而结果对我们来说非常成功。

主持人： 太厉害了。你觉得，如果你想打造一支全是 A 级人才的团队，公司规模会不会有一个上限？

Adam Foroughi：员工其实分两种。第一类是支持型岗位。毕竟你是上市公司，总得有人负责维持运转。并不是所有岗位都需要创新。所以先把这部分放一边。真正重要的是核心团队，尤其是产品和工程团队。我们其实要求工程师本身就具备产品思维，所以我们几乎没有传统意义上的产品团队。核心其实就是工程团队。而对这些核心工程师，我们要求他们必须是 A 级人才。但问题在于：你得先有能力识别 A 级人才。我知道 Giovani 是 A+ 级的人。我也知道，他对非 A 级人才零容忍。他会非常直接地判断：“你行还是不行。” “达不到标准，你就不属于我的团队。”

所以，把这样的人放到领导岗位上，会让我很放心。因为他们本身就无法容忍低水平的人存在于关键岗位里。于是，公司会持续淘汰那些不符合要求的人，同时尽可能保持精简。但另一方面，当你拥有 A 级人才时，你绝对不能轻易裁掉他们。因为这些人未来会越来越强大。尤其在 AI 时代，你需要的是精简、但会使用 AI 的团队。而最优秀的人，比普通人更懂得怎么利用 AI。而且这种差距根本不是线性的，是指数级的。

我们的组织结构，本质上就是由 A 或 A+ 级领导者管理团队。他们能识别真正的 A 级人才，对低标准毫无耐心。如果发现你不适合，会立刻开掉你。如果你做不好，或者你对这个岗位没有真正热情，那你就不适合留下。我们的大多数员工都很聪明，但“聪明”本身还不够。你必须真正热爱我们在做的事情。如果不适合，公司会给你一份很好的离职补偿，然后体面离开。

主持人： 这就引出了另一件我觉得特别不可思议的事：直到今天，公司里任何招聘，都必须经过你本人批准。

Adam Foroughi：这个其实挺有意思的。当时公司 HR 团队经历了一段动荡期，于是我亲自接管了 HR。然后我发现，在裁员之前，公司已经明显开始臃肿了。我就在想：“为什么 headcount 这么高？” “为什么人数还在不断上涨？”后来发现，每次有人离职，系统就会自动新增一个招聘岗位。也就是说，一个岗位消失后，系统默认会立刻补招。这种“自动补位”机制，意味着你的 headcount 根本不可能下降。因为你不仅在补旧岗位，同时还在继续新增岗位。

真正让我不爽的是：公司当时挂着几百个招聘职位。可问题是，一个新人从招聘、培训到真正产生价值，通常需要 6 到 12 个月。那在员工离职到新人接手的这段时间里，公司不也照样活下来了吗？既然没有这个岗位也能运转一段时间，那你真的需要补这个人吗？很多时候，其实不需要。只是大家心理上会觉得：“我需要这个编制。”于是我接管之后直接说：“你来证明，你真的需要这个人。”

结果，公司原本一年想招几百人，最后直接降到了几十人。因为大家太害怕来找我申请 HC 了。很多人干脆不来了。而现在，如果有人真的跑来找我申请招聘，我就知道，他们是真的快撑不住了。说明周围的一切都快崩了，团队已经忙疯了，他们真的需要这个人。那我才会批准。

主持人：我觉得你最厉害的一点在于，你把所有人都认同、但没人真正执行的东西，贯彻到了极致。所有人都知道：公司的核心价值就是人才质量。 所有人都说：只想和 A 级人才共事。 也都知道，这件事一定存在规模上限。我之前问你这个问题，是因为 Steve Jobs 曾经说过：他一生里只见过一家公司，真正全部都是 A 级人才，那就是 Pixar。但 Pixar 当时只有 400 人，而 Apple 当时已经有 3000 人了。所以他说：“3000 人的公司，不可能人人都是 A 级。”但有意思的是，所有人都认同这个道理，却没人愿意真正做那些困难的事：比如避免 A 级人才被 B、C 级人才包围。 因为最终结果一定是：这些顶级人才会离开。很多时候，他们甚至会自己创业。

Adam Foroughi：没错。你看现在的软件行业，很多公司的问题就是：团队太臃肿，而大部分人才其实都很普通。那怎么办？你不能只是简单裁员。 如果你把一半人裁掉，但原本大家都不是 A 级，那最后你只是剩下一半“普通人”。真正的问题是：你怎么打造顶级团队？而我们比较幸运的一点是，我一直都把自己当成团队的“啦啦队长”。很长一段时间里，我亲自做很多决策，也亲自管产品，非常 hands-on。但与此同时，我始终在努力寻找比我更聪明的人。我一直觉得自己 IQ 还不错，但绝不是那种超级高智商的人。我真正擅长的是：看见模式、发现问题，并快速理解问题本质，然后提出方案。如果错了，我也能迅速调整方向。

我很清楚：招聘的本质，是不断“升级自己”。你应该招那些在某个领域明显比你强的人。就像之前提到的 Raph。他在 BD 上极其出色。而我呢？我连昨天、五天前、五年前的对话内容都记不住。所以我必须找到像他这样的人，在某个职能上远远强于我，来补足我的短板。而重要的是：我始终愿意用谦逊的态度，在每一个层级上“升级”自己。然后，我负责做这些人的啦啦队长，给他们成功所需的一切。从创业第一天开始，到今天，这一点从来没变过。但这件事其实非常难维持。因为很多公司发展之后，会开始招聘职业经理人。而这些职业经理人，往往接受的训练就是：“搭帝国。” “扩团队。” “扩大管理层级。”

于是，原本那 8 个核心人才，慢慢被一大堆职业经理人包围。组织开始臃肿。最后，那些你曾经最喜欢共事的优秀人才，会越来越失望、越来越疲惫。最后留下来的，只会是一个糟糕的组织。很多公司都经历了这个过程。而因为我一直极度控制、极度 hands-on，我从来没允许这件事发生。直到今天，我们甚至没有 CRO。我们可是广告公司。 哪个广告公司没有 CRO？但我们没有。 我们也没有 COO。现在公司的 C-level 只有：我、CFO、CTO，以及总法律顾问。就这些。因为我一直确保：当我们找到 A 级人才时，绝不让他们被组织伤害。我要给他们一个完美环境，让他们成长、贡献、拥有成就感。因为真正聪明的人，最喜欢和真正聪明的人一起工作。

主持人： 我们已经花了很多时间聊你如何经营公司。如果让我用几个词总结你的管理方式，我会说：“残酷的效率” + “极端高能力密度”。而且这在 VC 和创业圈其实很少见。大部分公司就是疯狂砸钱、疯狂扩张、疯狂招人。所以我很好奇：你的这种“极致效率”和“极高能力密度”，是一种反叛吗？还是说，你一直就是这样的人？

Adam Foroughi：也许我们其实是幸运的，因为 VC 当年拒绝了我们。因为当 VC 对你说“yes”的时候，他们真正想做的是：继续往你身上砸更多钱。逻辑永远是：“你融了一轮？” “继续花。” “继续招人。” “冲下一轮融资。” “别管赚不赚钱。”但我们创业的时候，我们在意赚钱。我不想继续往公司里投更多钱。当时我已经赚到了一些钱，不至于为生计发愁，但也没富到可以随便烧钱。所以，我们一开始就想盈利。而后来，公司开始盈利后，我意识到一件非常重要的事：当我雇佣一个人时，我希望他相信 “此时此刻，这是全世界最适合我的岗位。”而我对“最好岗位”的定义是：能带来巨大的职业成长和个人成长。

真正优秀的工作，会让人热爱工作、充满激情，并不断成长。如果一个岗位做不到这一点，那人就应该离开。很多人其实已经停滞了，却还留在原地。但理论上，你应该主动把他们推离舒适区。而这意味着：如果你想给真正聪明的人足够的成长空间，公司就必须保持精简和高效。否则，这些聪明人最终会被流程、会议、以及其他人拖死。而且我发现，真正聪明的人通常还有一个共同特点：他们不想处理“人”。他们只想把事情做完。如果他们在做事过程中，不断被迫处理各种人际问题，他们最终一定会 burnout，然后离开。

所以，因为我早早意识到了这一点，我始终坚持一个原则：必须给真正聪明的人足够大的空间，让他们按自己的方式做事。高效率、 低流程、 高度自主，而这也让我们始终保持精简。

公司超 80% 代码由 AI 生成

比例持续升高

主持人： 那你的那些融资更多、起步更早的竞争对手后来怎么样了？我之所以问，是因为我之前和 Michael Dell 聊过。他说，当年做 PC 的公司有无数家，而且很多就在同一个城市里。很多公司的融资规模远远超过他，有些甚至融资过亿美元。但最后，他把所有人都干掉了。所以，你刚才提到的那些竞争对手，后来发生了什么？

Adam Foroughi：我们所在的是一个很大的市场。有几家公司现在已经上市了，还有几家未来可能也会上市。但没有任何一家，规模接近我们。至于那些 VC 投资的私营公司，大多数不是低价卖掉了，就是已经消失了。而他们最典型的路径就是：融资，招很多人，继续扩张。这些年里，我一直听到别人对我说：“你机会这么大。” “业务做得这么好。” “为什么不继续招人？”比如现在，我们正在把平台从游戏领域扩展到更多行业，服务任何想在我们平台投广告的公司。很多人看到这里，第一反应就是：“那你为什么不组建销售军团？” “为什么不招 CRO？” “为什么不猛冲？”

但我的逻辑恰恰相反。因为在 AI 工具时代，一个真正优秀的人，可能相当于 10 个、20 个、50 个，甚至 100 个人。那我为什么还要提前大量招人？我宁愿去找那些真正顶级的个体，他们懂得如何利用 AI agent，去完成过去需要很多人才能完成的工作。而我之所以对这个观点如此坚定，是因为我亲眼见过太多公司：为了抓机会而疯狂扩张， 结果稀释了整个组织的 IQ， 最后陷入一团混乱。而一旦你失去了那几个最核心的人，事情就再也救不回来了。

主持人： 你其实能立刻知道自己的 Axon 模型到底好不好，因为你本质上是在“卖收入”，对吧？所以你是什么时候意识到，它已经开始像现在这样真正起作用了？在那之前，旧模型又是什么样的？

Adam Foroughi：是的。我们今天所处的位置，其实正是我们一直想达到的状态：产品必须足够好，好到可以自己卖自己。否则，如果我们还需要到处求人来投广告，那就说明我们的广告解决方案既不够好，也不具备可扩展性。而且我们根本没有一支销售团队去低声下气地拉业务。

这意味着什么？比如今天一个游戏开发者接入我们的平台，他先花 1000 美元投广告。他会非常确定，自己最终赚回的钱一定超过这 1000 美元。有些公司的商业模式可能是：一年后回本，五年后赚到 5000 美元。也可能是 30 天回本，半年赚到两三千美元。

不管你的商业模式是什么，只要接入我们的系统，你最终赚到的钱都会高于投入的钱。而这里最重要的一点是：广告主会变成“套利者”。他们在我们平台上的增长上限，只取决于银行账户里还有多少钱。因为如果你能确定自己投进去的钱一定赚更多回来，而且后台报表能清楚证明这一点，你就会不断加大投入。否则你根本不会扩张预算。他们会把账户里的钱不断投进来，而我们会在套利空间消失之前，尽可能帮他们扩大规模。后来我们把电商广告业务也带上了平台。现在我们面对的是十亿级游戏用户，但展示的不再只是游戏广告，而是电商广告。这个业务增长也非常快。

我们的逻辑完全一样：让广告主花出去的钱能带来更多收入；让结果可衡量；让他们知道自己真的在赚钱。只要做到这一点，他们就会不断加预算。我把这种模式称为“效果营销”，本质上就是让广告主成为套利者。很少有人会这样定义效果营销，也很少有公司真正做到。Facebook 做得非常出色。Google 的一部分业务本质上也是这样。只要广告主赚钱，他们就会持续花钱。所以我们在不断迭代模型的时候，其实不像大语言模型那样，会不断发布“Axon 2.1、2.2、2.3”这种版本号。

我们每次改进模型，目标都只有一个：能不能让广告主在既定 ROAS（广告回报率）目标下花更多钱？ 能不能帮他们赚更多收入？ 能不能帮他们覆盖更多用户？大语言模型如果更准确，你输入 Prompt 后，输出自然会更好，使用场景也会变更多。对我们来说也是一样。广告主给出预算和目标，我们要做的是： 能不能更精准？ 能不能带来更大规模？ 能不能帮他们花更多钱，同时赚更多钱？所以我们一直在做迭代，不断做实验，想办法榨出更多价值。而所谓“更多价值”，其实就是：广告主更有钱； 他们更有钱； 我们也更有钱。

主持人：我记得我看过那张增长曲线。真正的拐点，好像出现在 2023 年 4 月你们发布 Axon 2 的时候。

Adam Foroughi：对。最早的版本，其实只是一个规则系统。 Axon 1 已经是比较传统的机器学习模型了。 而 Axon 2，则是深度学习模型。复杂度高得多，对广告价值的预测能力也强得多。所以整个过程是这样的：最开始，我们根本做不到我脑海里的那个价值主张：让广告主成为套利者。到了 Axon 1，广告主已经能赚钱了，但前提是他们得花很多钱，模型需要学习，他们还得做大量人工调优。而到了 Axon 2，任何广告主都可以直接接入、开始投放、获得收入，并且形成利润差。一旦你拥有这样的产品，而且它又高度可扩展，业务就会迅速爆发。

我记得 2023 年 4 月的时候，我们股价大概只有 9 到 11 美元。而六个月前左右，我们最高涨到了 750 美元。公司市值也从不到 40 亿美元，一度冲到了 2500 亿美元。当然现在回落了一些，但业务本身依然非常强劲。而市值能涨这么多，唯一的原因就是：公司的基本面也同步大幅增长了。过去三年，我们的增长极其惊人，很大程度上就是因为 Axon 2 为广告主创造了巨大的价值。

主持人： 别人听到你说，公司给核心员工设计的激励计划，最高目标甚至对应“一万亿美元市值”时，可能会觉得很疯狂。但如果你真的拥有 AI 这样的超级顺风车，好像也没那么离谱。不仅是产品本身，还有你这种极致效率、超高能力密度、只保留 A 级员工的小团队结构。某种意义上，你们并不是 400 人公司。 可能是 400 个能干出 4000 人工作量的人。所以你能不能讲讲：过去三四年，AI 到底是怎么改变你们运营方式的？又是怎么影响整个业务的？

Adam Foroughi：毫无疑问，这些工具的能力正在以惊人的速度进化。尤其是最近几个月，技术爆发速度已经到了“脱缰”级别。小团队现在能完成的事情，比以前多太多了。大概一年半前，我们公司已经有超过 80% 的代码是由大语言模型生成的。现在这个比例更高，而真正关键的是： 大语言模型 + 顶级工程师，这个组合会产生极其夸张的产出能力。这不是线性提升，如果一个普通工程师效率提升 2 倍，那一个“10x 工程师”可能会直接提升到 100x。他们不仅能更快地做实验、更快改进机器学习模型，大语言模型还能帮他们处理整个行业的研究资料。我们这个行业本质上是研究驱动型行业，而且很多研究都是开源的。

五年前，人类根本不可能读完所有论文、理解所有研究。但现在，一个真正聪明、懂数学、懂研究的人，可以配合 LLM，把全行业研究全部吸收，再基于这些研究设计新的实验。而且他们不会担心漏掉什么，因为模型已经在帮他们抓取一切。所以，效率提升空间是巨大的。而我们本身又建立在深度学习模型之上，所以这些技术越强，我们的预测能力也会越强。现在我们这个业务有几个核心基础：第一，我们每天覆盖全球超过十亿游戏用户。 仅美国成年人里，就有超过 1.5 亿人在玩游戏。渗透率非常高。而且重度游戏用户，并不是那种每天刷 6 小时 Instagram 的 21 岁年轻人。

很多玩 Candy Crush 这种休闲游戏两三个小时的人，其实是中年人。他们有更多时间，只是想放松一下。这意味着，我们拥有一个非常优质的受众池。用户停留时间长； 愿意看广告； 而且愿意看很长时间的广告。我们平台上的平均广告时长超过 35 秒。本质上，它已经像“移动端电视广告”了。所以整个框架已经非常强。而随着技术进步、客户增多，我们展示的广告内容只会越来越好。几年前，我们平台上只有游戏广告。用户打开之后看到的是：游戏、游戏、游戏、游戏、游戏。如果你本来就不想换游戏，那这种广告体验其实很差。但现在，我们已经进入电商广告领域。未来还会扩展到所有行业。

广告内容会越来越多样化，技术其实已经具备这个能力了。而最终，用户获得的价值也会越来越高。就像我前面说的，广告会越来越像内容。我们真正希望做到的是：一个人在玩游戏时，因为我们精准投放了一条广告，于是发现了附近一家洗衣店。如果真能达到这个规模，这家公司会比今天大得多。而且，我们对中小企业经济增长的推动作用，也会比今天大得多。

主持人： 所以你们已经从游戏扩展到电商了。其实我刚刚本来想问：你们下一步还会扩展到哪些行业？

Adam Foroughi：我们相信，这套模式最终可以适用于所有行业。当你拥有这么多中年用户，而他们每天都在玩游戏时，真正的限制只剩下两件事：广告定向技术； 以及另一端的客户。而我始终认为，我们最大的机会，其实是帮助中小企业。我们没有销售团队。未来大企业自然会来，因为平台足够大。但我们并不会主动去卖。我们真正想帮助的，是那些中小企业。当年我们在游戏行业最成功的地方，就是找到那些在其他平台得不到支持的小团队，对他们说：“你们只有 10 个人？没关系，我们一起把业务做大。”

最近土耳其有一家手游公司，大概只有 10 到 15 人，产品上线不到一年，就以 10 亿美元卖掉了。它在营销和商业化上的绝大多数增长，都是建立在我们平台上的。当然，他们自己的游戏也非常优秀、非常创新。但因为我们的平台天生适合这种公司，所以我们真的帮到了他们。这会让我们特别有成就感。如果未来我们能把这种能力复制到更多行业，比如本地洗衣店； 比如一个刚开 Shopify 店铺、卖口红的小团队；他们接入我们平台之后，就能快速增长。如果能做到这一点，我们会非常开心。

主持人： 所以你们主要还是面向 To C？未来也会做 B2B 吗？

Adam Foroughi：最终我们既想覆盖消费市场，也想覆盖企业市场。没有理由不这么做。因为另一边是一群成年用户，他们也都有工作。如果我们的技术最终能在所有消费场景里实现精准定向，那它在企业市场里理论上也不会有上限。

主持人：我很喜欢你经营公司的方式。今天这场对话几乎没有一句废话。非常感谢你抽时间，Adam。这次真的太精彩了。

Adam Foroughi：谢谢邀请。今天聊得特别开心。

https://www.youtube.com/watch?v=SCBFXL_Sn44

声明：本文为 AI前线 编译，不代表平台观点，未经许可禁止转载。

会议推荐

世界模型的下一个突破在哪？Agent 从 Demo 到工程化还差什么？安全与可信这道坎怎么过？研发体系不重构，还能撑多久？

AICon 上海站 2026，4 大核心专题等你来：世界模型与多模态智能突破、Agent 架构与工程化实践、Agent 安全与可信治理、企业级研发体系重构。14 个专题全面开放征稿。

诚挚邀请你登台分享实战经验。AICon 2026，期待与你同行。

今日荐文

你也「在看」吗？