教培的创富神话，很多人还没走出来

作者 / 左希

责编 /清和

题图 /由AI生成

肖云这二十年，大部分时间都在教育行业里。从新东方到朴新，再到后来自己创业，他经历过扩张，也经历过收缩。有一段时间，增长几乎是可以被设计出来的，但这几年，很多原本有效的路径开始失效。方法还在用，结果却越来越不确定。人们已经意识到不对，但很多动作停不下来。这种状态拖久了，“增长”这件事本身会变得有点模糊。肖云这两年反复提到一个词，价值。

• “二茶”是芥末堆的一个对话栏目。名字来自二窨茶，讲究慢一点，不急着出味。更多时候，是两个人坐下来，把一些正在发生的事情慢慢讲出来。

本期茶友

一、增长不再确定之后

左希：这两年有个变化，我自己感觉还挺明显的。以前大家讨论增长，更多是在讨论方法，投什么渠道、怎么转化、怎么放大规模，现在你会发现，越来越多的人开始讲“价值”。这个词以前也有，但没这么频繁。

肖云以前靠信息差赚钱，现在只能靠真本事。我自己也经历过这个过程。过去二十年我一直在教育行业，从新东方做到后面自己创业，后来朴新上市，那几年整个行业都在扩张，很多增长路径是比较清晰的。但这几年环境一变，你会发现，原来那些支撑你快速扩张的东西，不太管用了。

左希：有点像以前那条路还在的时候，大家不会太去怀疑它。现在不太好走了，反而开始往回看。包括你刚才说的信息差，其实就是那条路的一部分。

肖云：对。但现在信息基本是透明的。好事会出门，坏事传万里，就像在海里裸泳。以前海水浑浊，看不清，现在水是清的，一眼就能看明白。在这种情况下，如果你本身没有价值，就很难长期存在。与其说“价值”是一套方法，不如说这是我自己从低谷里走出来之后，觉得最重要的一件事。

左希：事实上，价值这个词本身并不新鲜。德鲁克讲企业存在的目的，是创造客户。再往后，像稻盛和夫，也在反复讲长期性。以前它们似乎没那么重要，或者说，没有被真正放在第一位。

肖云：是的。价值逻辑一直都在，只是在过去那个阶段，被掩盖了。因为你有很多更快的方式可以获得增长，所以人们不会优先去想这个问题。一旦这些方式失效，你就必须回到这个点。

左希：我在想一个问题。如果说过去的问题是“怎么增长”，那当下很多创业者面对的是另一个问题：“我到底在做什么？”

肖云：这是一个更底层的问题。你是为客户解决什么问题，你创造的价值到底是什么。这个问题不清楚，那你后面做的很多动作，就很难真正落下来

左希：但现实是，大多数人一开始并不是这么进入这个问题的。他们往往是先进入一个行业，先活下来，再慢慢调整。

肖云：我觉得这是正常的。包括我自己也是，在不同阶段关注的重点不一样。早期你更多是解决生存问题，后面才有机会去思考更长期的东西。但现在的变化在于，这两个阶段被压在了一起。你还没站稳，就要回答这些更长期的问题。

左希：所以这两年大家说“焦虑”，有时候也不完全是情绪。还没准备好，一大堆问题已经全来了。

肖云：对，所以很多人会觉得难。但从另一个角度看，这也是一个筛选。以前你可以靠一些外部条件获得增长，现在更多要靠你自己。

左希：你刚刚有一句话我有点在意。你说很多企业的问题，其实不是增长的问题，而是“水下”的问题。那是不是意味着，很多人是在拼命把结果做出来，但没太管下面那一层？

肖云：对。很多时候人们会把注意力放在“怎么把增长做出来”，但忽略了背后的结构。如果你的产品、服务、组织这些基础没有打好，那增长就会变成一种“代偿”。你用更多的营销、更多的销售去补，但它本身是不可持续的

左希：那这样的话，增长这件事，好像就不能单独拿出来看了，它必须放在一个更完整的结构里去看。

肖云：对。这也是我后来写《价值》这本书的一个出发点，我想把这套逻辑理一遍。很多看起来有效的增长方式，其实只是阶段性的，一旦环境变化，它就会失效。

左希：我读的时候有个挺明显的感觉，你不是在讲“怎么做”，更像是在解释，为什么很多看起来对的方法，最后会走不通。

二、增长是怎么被拆开的

左希：现实里，很多人不是这样看问题的。他不会一上来就想“结构”，遇到的都是很具体的，比如流量贵了，转化不行，团队也不太稳。

肖云：对，大多数人看到的，都是表面的问题，但这些问题很多时候是连在一起的。你觉得是流量问题，本质是产品不行；你觉得是销售问题，可能是服务跟不上。如果盯着一个点去修，效果通常不会太好。

左希：所以你后来是反过来做了一件事。不是去找更有效的方法，而是把“增长”这件事拆开来看。

肖云：对。我后来是把它分成几个模块来看：战略、产品、服务、流量、销售、组织、执行，还有心态。这些东西是同时在起作用的。你很难说增长是因为哪一个点做对了，更多是叠加出来的结果。

左希：这些词其实大家都听过。战略、产品、组织……听起来都很绝对正确。但现实是，很多人就是照着这些做，最后还是做不出来。这中间到底差在哪？

肖云：知道和做到是两回事。更重要的是，它们之间是有顺序的。比如你战略不清晰，那产品方向就会摇摆；产品没有竞争力，流量再多也转化不了；如果服务跟不上，前面做的都会被消耗掉。

左希：听起来不像是八件事，更像一种“传导关系”。前面的偏差，会在后面被放大。

肖云：可以这么理解。所以才会有“系统”这个词。企业的问题很少是单点问题，大部分是系统失衡

左希：多数人的做法刚好相反。哪里出问题就去补哪里。流量不够，就加预算；转化不行，就加销售；再往后，交付顶不住了，就再往服务那一层补。

肖云：这是一个很典型的路径。我们自己以前也走过类似的阶段。当时增长压力很大，团队很容易把注意力放在“先把结果做出来”，至于底下是不是稳，是后面的事情。

左希：那种状态，挺容易把人带进去的。你会觉得自己一直在往前走，但很少停下来想，这个“往前”是靠什么撑着的。

肖云：这种情况，我们把它叫做“代偿式增长”。本质上是用额外的投入，去掩盖结构上的问题。短期是可以做出来的，但很难持续。

左希：那是不是可以这么看，问题不在增长，而在增长是怎么来的。

肖云：可以这么说。如果你的底层是健康的，它会帮你放大；如果底层有问题，它也会帮你放大，而且通常放得更快。

左希：这挺像过去几年教培行业的一些情况。一些机构在扩张阶段，把大量资源放在获客和销售上，后来交付跟不上，被反噬。

肖云：你说的这种，更像是“狩猎”逻辑，能抓一单是一单。但如果是长期经营，更像“农耕”。你要把一块地养好，什么时候种、怎么种、什么时候收，都会影响结果。

左希： “猎人”和“农民”是两种完全不同的节奏。前者依赖机会和速度，后者更依赖时间和积累。

肖云：对。我不是说现在不需要速度，而是说底层思维要变。你可以动作很快，但前提是你在做的事情本身是有价值的。不然的话，越快，问题暴露得也越快。

左希：这就有点麻烦了。很多时候，人是靠“先做出来”才有机会活下去的，你很难一开始就把这些都想清楚。

肖云：是的。所以我说你要知道你在做什么，你是在正常增长，还是在用代偿去维持

三、技术、效率与边界

左希：如果把刚才那套东西放到今天来看，有个变量其实绕不开，技术。尤其这两年，AI几乎在同时作用于产品、服务和成本结构各个环节。

肖云：变化还是挺明显的。以前做教育服务，人是核心资源。老师、助教、教研，这一整套下来，成本是比较重的。现在有些环节，比如批改、答疑、路径推荐，是可以被分担掉一部分的。

左希：有些原来必须“人盯着做”的事情，现在可以交给系统。这对很多机构来说，不只是效率问题，可能是一次重新计算成本的机会。

肖云：对。以前很多成本是刚性的，现在开始有弹性了。人力成本下来之后，要么可以把价格往下调一点，要么可以把资源放到别的地方，比如产品和内容。

左希：这两年也有一个挺矛盾的感觉。AI讨论很多，但真正落到具体业务上的，雷声大雨点小。很多人会言必称AI，但具体去做又是另一回事。

肖云：这个很正常。很多人是从技术出发，但我更倾向于从场景出发。不是你有什么技术，就一定能做成什么产品。而是你先要知道，用户在哪一个环节有具体问题，然后再看技术能不能解决一部分

左希：很多技术问题，最后都会变成一个应用问题。

肖云：学习这件事本身就比较复杂。理解能力、状态、人与人的互动，这些东西，不是一个工具可以全部覆盖的。所以我会更强调小切口，先把一个具体的问题解决好，而不是一上来就想做一个“全面替代”的东西。

左希：你之前讲过一段经历，我印象挺深的。你说在做内容的时候，其实很清楚什么东西更容易有流量，比如讲饭局、讲人性，这些很容易被传播，但你后来还是把这类内容停掉了，没有继续做。

肖云：确实有一段时间，会发现某些内容特别容易被放大。你慢慢会意识到，那些东西虽然能带来关注，却不一定是你真正想做的。如果你一直顺着那个方向走，内容在变，吸引来的人也在变，到最后，你可能已经在做一件和一开始想做的事情不太一样的东西了。

左希：你知道“更有效”的路径，但没有选。

肖云：我不觉得那是错的路径，只是它不一定适合我。如果你只是为了结果去调整表达，短期是有效的，但长期你会越来越偏离原来想做的事情。

左希：如果把这个放回到刚才说的技术里看，好像也有点类似。技术带来的不是答案，它提供的是一种效率放大。效率被放大之后，选择变得更重要了。你把什么留下来，把什么交给工具，这本身也是一种判断。

肖云：我觉得AI不会让“价值”这件事变得不重要，反而会让它更清晰。因为很多可以标准化的东西被拿走之后，剩下的部分就是你真正的差异

左希：我印象里你书里有个说法挺有意思的。技术这东西，不会替你变好，只会把你原来的样子放大。这句话放到现在看，好像更成立了。反过来讲，它不会自动带来更好的结果。

肖云：当然，它不会帮你做判断。你该怎么选，还是要你自己来。还有一点，很多人会高估短期的变化，但低估长期的影响。AI现在看起来很热，但真正的改变，可能是在接下来几年慢慢发生的。

左希：这就有点麻烦了。因为效率一旦起来，你反而更容易往前冲，甚至有时候，是先冲了再想。

肖云：所以我会觉得，技术是工具，但方向还是人的问题。技术可以让动作变快，但不代表你可以跳过过程。你该经历的那些阶段，还是要经历。

左希：那是不是可以这么说，技术不是在减少问题，而是在重新分配问题。

肖云：是的，这些正在发生。表面看是速度，但最后能不能成，还是那些慢的东西

四、当价值被重新提起

左希：把前面的几件事放在一起看，会有一个挺微妙的变化。增长路径在变，技术在进来，效率也在被重新算，但最后人们又要回到同一个词，价值。

肖云：这是一个绕不开的点。不管环境怎么变，你最终还是要回答一个问题：你为客户创造了什么。

左希：但这个词现在用得太多了。你在讲，别人也在讲。讲产品的在讲，做服务的在讲，连做流量的也在讲。有时候我会有点分不清，大家讲的是同一个东西吗？

肖云：每个人理解的价值不一样。有人更看重效率，有人更看重体验，有人更看重长期关系。所以更重要的是找到自己的那个“内核”。

左希：也就是说，“价值”这件事，最后还是会落到一个很个人的层面。它不仅是一个商业判断，也是一种选择。

肖云：我觉得更像“起心动念”。你是带着什么样的出发点去做这件事，你是为了短期结果，还是为了长期关系。这些东西，会慢慢体现在你所有的决策里。

左希：如果每个人都在讲自己的“价值”，那差别到底在哪？

肖云：差别还是会有的。你选择什么，就会吸引什么样的客户

左希：选择是有代价的。你选择了一种价值，就意味着放弃另一种。

肖云：对，所以不可能满足所有人。也没有必要。你只需要把你要服务的那一部分人做好。

左希：但现实是，很多时候你很难不去想规模。你一旦开始扩张，就会不断被拉向更大的人群。

肖云：是的。但如果你一开始方向不清楚，规模越大，问题也会越大。而且这里面有一个很现实的问题，很多时候，人之所以不敢做选择，其实是因为没有安全感。

左希：安全感来自哪里？

肖云：很多人会把它放在外部，比如规模、收入、位置，但这些东西是不稳定的。真正稳定的，还是你自己能不能对自己的选择负责

左希：也就是说，到最后，它还是会回到一个人身上。不是市场要求你做什么，而是你自己决定做什么。

肖云：所以往往企业越走到后面，会越像创始人的延伸。他的判断、偏好、底线，都会体现在产品和服务里。

左希：好像又回到了一个很早的问题。不是“怎么做大”，而是你在做什么。你在前面用过一个比喻，说企业像一棵树。根扎得深，才能长得久。

肖云：对。在环境好的时候，很多问题是看不出来的。当环境变化之后，你的根有多深，会慢慢显现出来。

左希：那这个“根”，具体是什么？是产品？是组织？还是创始人的判断？

肖云：我觉得都有。产品决定你提供什么，组织决定你能不能稳定地做这件事，创始人的判断决定你在关键时刻怎么选。

左希：这两年，很多人会说环境变了。如果我们把时间拉长一点看，也许更像是一些原本被遮蔽的东西，慢慢露出来。路径没有那么清晰了，方法也没有那么确定。很多问题，又回到了最初。企业像一棵树，它长成什么样，不只取决于它自己，还取决于它长在什么地方。