宋志平：反内卷，从内卷竞争到价值共创

作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

总裁读书会（ID：winnerbook_club）

很高兴今天在这里和大家一起来交流，今天这场读书会的主题是“反内卷”，所以我交流的题目叫做“从内卷竞争到价值共创”。

当下企业家面临的三大问题

今天我们的经济取得了很大成就，我们的企业也取得了很多成绩，但是今天我们的企业家也遇到了一些问题，我将其主要归纳为三点：第一，为什么投入越多赚的越少？第二，为什么产品价格总是往下掉？第三，为什么低成本战略越来越无效？

这些问题为什么会发生？其实是我们过去的市场范式和企业经营的范式，今天已经到了必须要改变的时候了。如果不改变就会出现这些问题，而且这些问题只是一种表象，更深层次的问题则体现在“内卷”这个词中。

过去没有“内卷”这个词，而是叫过度竞争、恶性竞争、杀价竞争等。而“内卷”这个词的使用，很通俗，用到经济学或者市场竞争、企业经营里，也很合适。但是内卷是个沉重的话题，即使在今天，大家也是仁者见仁、智者见智，并没有一个统一的认识。所以，在写《反内卷》这本书时我是有压力的。

不过，对于我而言，内卷之苦让我有切肤之痛，无论是当年在北新建材时石膏板的价格战，还是我在中国建材集团做水泥业务时的恶性竞争，抑或是我做中国上市公司协会会长这些年目睹我们的“新三样”——光伏、新能源汽车和锂电池的严重内卷，这些经历让我对内卷有了更加深刻的认识。

这些年，我总在为市场的有序竞争、行业的自律、企业的创新转型而奔走呼号，本书就是我对多年思考和观察的归纳，如何看待内卷，如何从恶性竞争转向良性竞争，如何从价格血拼转向价值比拼，如何从成本导向转向价值创造，如何从竞争走向竞合，如何从红海战略转向蓝海战略，解决这些问题是我写作《反内卷》这本书的初衷。

如何认识内卷

什么叫内卷？我们有必要先厘清“内卷”这一个概念。现在有一种倾向，似乎只要一提到内卷，就往往会被认为是惯常的市场竞争。实际上，市场竞争有良性竞争、恶性竞争之分。良性竞争是一种公平、公正、公开的竞争，通过质量、技术、品牌、服务和合理的价格竞争，通过合法、合理的方式提升自身竞争力，促进企业的发展，提高效益和质量，推动行业或领域的进步。恶性竞争是不正当、不合理的竞争，往往是通过同质化的技术和产品进行低于成本的竞争，通过损害竞争对手或行业整体利益的方式来获取竞争优势，以实现短期的经济利益或个人利益。

内卷并不是良性竞争，而是恶性竞争。内卷的本质是一种过度竞争，它是企业在有限的资源下，为了争夺这些资源而进行的低效、非理性的竞争行为，比如企业通过增加工作时间、降低产品价格等方式来提高竞争力。内卷往往会导致资源的过度消耗，而收益却不成正比。内卷的核心特征是：在增长放缓的背景下，企业为争夺有限资源而陷入高强度、低效益的内部竞争。

所以反内卷不是反竞争，而是鼓励良性竞争，反对恶性竞争。这个大家需要弄明白，不然的话会认为内卷就是竞争。对此，我们有一些企业家认为好企业应该不惧怕内卷，只要卷不死就往死里卷，越卷越光荣，卷出一个新世界，卷出国际品牌，这就是把内卷看作是一个普通的竞争概念，这是片面的。

其实在“博弈论”里我们常讲零和博弈，就是我赢你输，但实际上在现实中还有另外两种博弈，一种是正和博弈，一种是负和博弈。正和博弈就是共生共赢，大家都赚钱；负和博弈是谁也不赚，大家都赔钱。今天我们说的内卷，实际上是一种负和博弈。

比如现在的光伏行业。事实上，光伏行业的集中度很高，这里有两个数字很重要，一个是中国光伏产业占全球光伏产业85%的供应量，另一个是中国五大光伏组件企业占整个光伏行业的85%。然而，即使集中度这么高，它们依然进行剧烈的内卷，比如光伏组件价格由2023年的1.8元/瓦降至2024年的0.65元/瓦，导致五个头部企业甚至全行业出现亏损，而且这五个头部企业都是上市公司。

为什么我会对这件事感触这么深刻呢？因为我是中国上市公司协会的会长，大家都希望我们的上证指数往上涨，但上涨的基础是什么？就是企业的价值。如果企业没有利润，企业价值怎么上得去？看看现在光伏行业的几个头部企业，过去的市值和现在的市值比较起来，都是拦腰一斩。如果各行各业都这样卷下去，最后企业没有利润，也就无法支撑起股价以及整个资本市场的繁荣。这是一个系统，紧密联系、环环相扣的。

那么也会有人问：是不是只有我们国家才有内卷，其他国家没有内卷呢？实际上，其他国家也有内卷，为什么早期西方曾发生把牛奶倒到海里的事情，也是因为这些国家在当时出现的内卷。但经过几十年的兼并重组，增加集中度，像目前美国的钢铁企业只有三家，欧洲的钢铁企业也只有三家，日本的钢铁企业只有两家，而我们中国有全流程炼钢厂的钢铁企业目前有500家。

总而言之，我们需要先厘清内卷的概念，如果概念理不清，是很难真正去反内卷的。我常想，西方人经过四五十年慢慢建立了一个有序的市场，我们是否也需要经历四五十年呢？可能不能等这么长的时间，我们这几年就需要解决这个问题。因为我们国家的工业化，是仅仅用了四五十年时间走过了西方国家两百多年的路，同样，内卷也是一个经济发展和市场发展必须经历的一个过程，这个问题要解决，而且需要用比西方国家快得多的速度来解决，否则的话持续三四十年，这个对我们来说是很难受的。

反内卷的方法

《反内卷》这本书一共十章，第一章是深度认识内卷，后面的九章是反内卷的九项重要路径和方法。如何反内卷，从宏观、中观、微观到底应该怎么做？对此，我提出了九种路径，包括：政策引导、反不正当竞争、淘汰落后产能、行业自律与合作、并购重组、合理定价、新蓝海战略、加强知识产权保护以及构建全国统一大市场。这本书一共涉及300多个企业案例，而且在每一章的最后都有一个最佳实践案例。今天因时间关系，我想重点分享行业自律与合作、合理定价和新蓝海战略这三点。

行业自律与合作

我们常说市场如战场，但我也时常修正说市场不是战场。因为战场就是要消灭敌人，但是市场里，你能把你的同行们都消灭光吗？市场里是不是只要竞争不要合作？可能不是这样。市场是一个生态，如同一个森林里不可能只有一棵树，也还有别的树，还有花花草草，它形成一个生态。所以市场应该既要竞争，也要合作。

2009年在一次全国性水泥行业峰会上大家发生了一场争论，当时水泥行业面临的关键问题就是全行业都不赚钱。那时我和大家提出一个观点：行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中，覆巢之下没有完卵。大家说，宋总，你这话说得太漂亮了，我们做不了，我们还是打一场血战，打到死为止，最后胜者出。我说，我们打了这么多年血战，好像谁也没打死谁，反而越打敌人越多。战争该结束了，你们跟着我走，试一试。我当时提出了错峰生产，后来便迎来了水泥行业的黄金五年，其中2019年全行业利润近1900亿元。

为此，我们要重视行业的自律和合作，在行业里面要有一个行业协会。行业协会是连接政府与市场、凝聚行业共识、规范企业行为的关键枢纽，其功能的充分发挥，是行业从无序内卷走向有序竞合的首要环节。

行业协会在反内卷中要充分发挥三大重要作用，一是要带头制定行业标准与规范，让市场竞争从无序走向有序；二是要调解竞争冲突，带领行业内的企业从对抗转向合作；三是要坚决抵制恶性竞争，守护行业共同利益。而在这当中，大企业和企业家要带头自律，大企业带头自律是终结行业内卷、启动良性循环的第一推动力。因为大企业的市场地位、资源支配能力与行业影响力等，决定了其行为模式具有强大的灯塔效应。大企业自律可以稳定一片市场，反之，大企业任何一次破坏规则的投机行为，都可能引发全行业的信任崩塌与底线失守。

我前些日子去了兰州，在兰州这个地方大家都吃兰州牛肉面，你们知道他们一天吃多少碗牛肉面吗？大概有200万碗。兰州牛肉面在当地是一个民生，关系到整个兰州的民生。但兰州牛肉面的价格很稳定、质量也很好。我就很纳闷这是怎么做到的。后来我跟当地政府的相关领导交谈，他们说我们有一个兰州牛肉面协会，管理得很好，很自律。第一，它的布局做得很好，不允许500米内有两家，你要开只能到500米之外开一家，不让你扎堆；第二，它的价格公正、自律，既不盲目降价，也不盲目涨价。

所以，就是这么一个小小的兰州牛肉面协会，它管理得很好。那么，我们一些大的行业协会，是不是也能充分发挥行业协会的作用呢？我觉得我们许多大协会的会长们，应该去学一学兰州的牛肉面协会，看看他们是怎么做到的。道理是一样的，人家能做好，你也能做好。

合理定价

关于定价，这里有一个小公式，利润=销量×价格-成本。我认为，看懂了这个公式的人就懂经营，而看不懂这个公式的人就不懂经营。那我们的企业家懂不懂这个公式呢？我觉得大多数人没有真正弄明白，大家更懂的是什么？销量。我曾与一些企业负责人深入交流，他们直言其核心目标是出货量第一，很少有人说利润第一，更少有人说质量第一。不少企业对量的追求近乎偏执，一门心思要扩大规模、提高市场占有率，拼尽全力把量做上去，彷佛丢失一点市场份额，就觉得是奇耻大辱。

第二个是成本。过去，大家讲得比较多的是降本增效。其实，降本增效本身并没有错，但一些企业容易走进一个误区，认为成本可以无限地降下去，却忘了成本是刚性的，而且降本的边际效用是递减的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价。

过去我们的企业管理不好的时候，那时候就好像把毛巾从水缸里拿出来，哗啦啦流水，一拧就是一桶水，而今天我们绝大多数企业经历了几十年的历练，企业在管理方面做得不错了，但还是在降成本上下功夫。实际上，虽然我常讲“干毛巾也要拧出三滴水”，可是你把三桶水浪费了，还在这儿拧三滴水，这就是方向上出问题了。

如今，我们的企业家绝大部分会管理，还很懂技术，但是缺乏的是什么呢？缺乏的是眼睛向外，缺乏对市场的洞察，这其实是一个经营问题。我们现在很多企业领导人，他们意识到技术，意识到管理，但没意识到经营，尤其是价格。

合理的价格从来不是最低价，质量是有成本的，这是最基本的经营常识。但我们很多企业家没有看透这一点，认为价格是市场给定的，只能随行就市。随行就市这四个字就等于放弃了定价权，价格让别人去定了。让谁定？销售员。我之前做过销售员，销售员定价很简单，就是价格越低越好，因为它好卖。实际上，我们很多企业倒闭并不是因为技术差、管理差，而是因为销售员在打价格战。结果，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价格内卷，最后企业利润被挤压，产品质量没保障，行业生态也被破坏了。

所以关于“利润=销量×价格-成本”这个公式，我们要看懂价格。我们企业的经营者，普遍看不懂中间这个价格，这是最大的问题。西方人看这个公式先是看价格。赫尔曼•西蒙写的一本书《定价制胜》，他是一个定价专家，他给全球上万家企业做过定价咨询。他提出，一个产品如果销量降低20%，企业利润会下降15%，而如果降价10%，企业利润则可能下降50%。他得了一个结论，价格对利润的影响是十倍数的关系，成本对利润的影响是六倍数的关系，而销量对于利润的影响只有两倍数的关系。所以，他不主张企业一遇到问题就降价。

稻盛和夫也写过一本书叫做《经营十二条》，第六条是定价即经营，定价定生死。他说定价要有经营领导力，而不要让销售员定。稻盛和夫和销售员如果分别到松下去推销产品的话，他的价格都会比销售员的贵20%，因为销售员去了就降价，而他去则给对方讲技术、讲质量。那什么样的价格是好价格呢？稻盛先生认为，客户能接受的最高价格就是好价格。

关于定价，我们过去大多是成本定价，成本是多少，加上20%左右的毛利，这就是产品的价格。其实定价应该是价值定价，就是客户怎么来看你的东西，为客户提高了什么样的价值，客户愿意付这样的钱，那就是你的价格。

新蓝海战略

新蓝海战略，就是把经典的蓝海思维应用到当下最新的技术和需求场景之中，希望企业通过差异化、细分化、高端化、品牌化，从毁灭价值的红海走向创造价值的蓝海。

过去几年我走访调研了700多家企业，并进行了认真的分析和归类，结果发现赚到钱的企业大多数都是走差异化、细分化、高端化和品牌化路线的，而但凡做大规模、低成本、低价格、大甩卖的企业大多处于亏损的状态。所以，我们为什么要特别注重新蓝海战略，我在《反内卷》一书中有详细的论述，也有详细的案例，每一化我都举了许多例子来说明它。

差异化、细分化、高端化和品牌化，如果你有其中的一个或两个，你就具有了优势，如果你四个都有，那你的企业是很具有竞争优势的。企业偏偏不能走的就是大规模、低成本、低价格这样的道路，但是这样的道路曾经让我们成功过。过去的几十年我们就是靠这个成功的，不过在今天这个办法已经过时了，不能再用了。所以我们必须改变它，“新蓝海战略”便是我给大家出的药方。

《管理精要》是一本什么样的书

最后简单介绍一下我的新书《管理精要》。为什么我会出这本书？这本书其实也不是今天要出的，也是酝酿了很久时间，反反复复修改才形成的。

我出这本书主要基于两点：第一，党的二十届三中全会有一段话，提出了“支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平”，以前我们常说的是企业管理水平，现在我们要提升的是经营管理水平，既要经营还要管理，所以我就想写一本如何提高企业经营管理水平的书，这是我的一个想法。

第二，《管理精要》是我出版的第30本书。有不少企业家也在收藏我的书，这么多的书到底应该读哪一本书呢？实际上，我出版的30本书一共分为三类：

• 一是专著类，比如《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》《有效的经营者》《硬道理》《反内卷》，这些都属于专著，也就是专门就一件事情来论述。
• 二是文集类，比如《整合优化》《新机与新局》《稳健经营》《商海问道》等，主要是我的一些演讲或是与一些嘉宾、企业家之间的对话思想集合，也是很宝贵的一种书。
• 三是观点类，比如《经营方略》《经营30条》等，《管理精要》就是属于观点类的书。观点类的书里没有太多故事或案例，主要就是观点，就是把观点综合起来。假如你没有太多的时间阅读，你可以看这本书，就会了解我的主要思想和观点。

这本书主要分为战略、创新、经营、管理、文化五部分，每一部分包含十篇文章，全书一共五十篇。书的最后有一节是关于我的成长，为什么加上这么一段呢？实际上我是希望透过我的故事再回过头来理解书中的观点，这些观点是怎么来的，为什么会有这些观点，以及从一个技术员成长为一个央企的董事长，现在又做中国上市公司协会的会长，这一路我是怎么过来的。

比如说我做了两家央企董事长，带领两家企业进入世界五百强，其实这两家企业——中国建材和国药集团都是处于充分竞争领域，都是由小做大，像中国建材的营收是从20亿元做到了4000亿元，国药集团是从300亿元做到2500亿元，现在做到6000亿元。

2019年我开始做中国上市公司协会会长，至今7年里我调研了700家企业，与许多企业的负责人进行一对一深入访谈，收获很多。这些都是我成长中非常重要的部分。

还有一个部分是，我从1994年开始给清华、北大等高校讲课，至今也讲了32年。我写的书都是先做、后讲、再写，所以写起来并不费劲。我在清华、北大讲两天课是带学分的，讲两天课有一个学分，一天能讲10万字，两天下来就是20万字，我把讲课的内容再改一改，就形成了一本书。像《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》这几本书，都是这么形成的。

我今年70岁了，我担任的中国上市公司协会会长也快两届到届了。之后我要干什么呢？我想我就干一件事，那就是看企业，和企业交流，给企业写书，好好服务企业。我想为大家多看着点，为大家多想着点，为大家多出一点主意，为年轻人插上前进的路标和指示牌，为大家多提炼和归纳些经验、体会和建议，我觉得这是他们最需要的。

我们要相信，现在的年轻一代比我们更聪明，他们的知识比我们更新，而我们能教他们的是什么呢？是我们的经营哲学和底层逻辑，我们做人、做事的方向。我这一生就做一件事，就是要把企业这一件事做好。