造浪者｜海尔生物王文明的青年“智”造力，十三年出海“质变”路

在海尔生物最新披露的2026年一季报中，公司海外市场实现收入2.04亿元目前已在19个国家构建在地化运营体系，产品方案覆盖160多个国家和地区，海外收入占主营收入比重进一步提升。

“如果要用一个词来形容我在海外的第一个十年，那一定是‘开荒’。”

回顾职业生涯，王文明语气平静而坚定。这位年仅34岁便掌舵海尔生物海外业务全局的高管，用了十三年的时间，亲历了一段中国生物医疗品牌向全球生命科学高端品牌迈进的“跃迁史”。

从最初聚焦非洲疫苗冷链的“拓荒者”，到如今统筹全球“本地化”深耕的操盘手，王文明的职业成长轨迹，不仅是中国医疗设备出海从“货物贸易”向“能力输出”转型的缩影，更折射出一批中国青年管理者在全球舞台上不断发光的胆识与谋略。

到非洲去：一个偶然机会开始的“拓荒”生涯

2012年，刚踏出校门不久的王文明加入了海尔生物。作为第一份工作，他或许未曾想到，自己未来的十二年将与大洋彼岸的广袤非洲大陆紧密相连。

“我是学英语的，当时对海外业务比较感兴趣，正好公司有这个机会，可以说是互相选择。”王文明回忆起初次接触国际业务时的场景，坦言当时对于工作内容甚至没有太多预设。2015年左右，入职仅三年的他被派往非洲，负责疫苗冷链，也就是“基础免疫”业务。

彼时的非洲市场，对于中国品牌而言并非一片蓝海，而是充满偏见与误解的“硬骨头”。

“在海尔生物出海早期，‘海外对Made in China’还有很强的误解。对方永远认为你的产品品质比别人差，你就应该便宜，而不是因为你具备成本竞争力。”王文明直言不讳地指出了拓荒期的最大痛点。在卫生体系高度依赖国际援助的非洲，卫生部官员大多拥有欧美留学背景，早已习惯了深耕当地数十年的欧洲老牌供应商。

刚刚起步的海尔生物，面对的不仅是对品牌近乎苛刻的审视，甚至是直接的“闭门羹”。王文明讲述了一个发生在乌干达的典型案例。2016年，他开始尝试接触乌干达卫生部官员，希望能用海尔的产品替代原有的欧洲供应商。然而，最初的努力如同拳头打在棉花上，毫无回响。

“前两次去根本约不上人，只能和人家助理聊。”王文明回忆道。这种“冷板凳”他一坐就是两年。

这种偏见的破除，没有任何捷径。他的方法是“跑”。那些年，王文明的护照签证页总是不够用，平均一年半就要换发一次护照。他记得最频繁的时候，每个月都要贴一张新签证。

转机出现在2018年。随着海尔生物在埃塞俄比亚等国成功打造出样板项目，乌干达官方终于开始正式接纳这个来自中国的品牌。从最初的抗拒，到17、18年的平等对话与送样测试，再到18年正式切换供应商，王文明用长达四五年的时间，完成了这个看似不可能的任务。

王文明在交付产品的同时，为非洲服务团队展开培训。

“如今，乌干达全境大概有60%的卫生站覆盖了海尔生物的产品，总量超过2000套，我们甚至开始和他们一起共创创新产品。”王文明说。这种从“被拒绝”到“共创伙伴”的转变，是对他十年“开荒”最有力的注脚。

从卖产品到织网络：中国“智”造的逆袭

如果只是把产品卖出去，那海尔生物顶多算一个成功的贸易商。但王文明和他的团队在非洲的实践，从一开始就带有更重的“落地感”。

王文明敏锐地发现，非洲不缺捐赠的医疗设备，缺的是后续的维护和技术支持。一台昂贵的疫苗冰箱坏了，如果没人修，它就成了一堆废铁。这不仅会造成巨大的浪费，更会摧毁用户对一个品牌的信任。

于是，他们开始了一项在当时看来颇为“重”的投入：在非洲当地搭建服务体系，寻找当地的公司进行合作，“他们对于服务及时性是最好的，而且在语言上也是最通畅的，因为很多区域有自己的地方语言。”

如果说产品是骨骼，那这套遍布各地的服务网络，就是海尔生物在非洲市场长出的第一批毛细血管。

王文明清晰地记得，在埃塞俄比亚，海尔生物迎来了第一次大规模的批量供货。“那是2014、15年左右，我刚来海尔不久，也是第一次去非洲。”他回忆道。在那个初始项目中，海尔生物采取了极具前瞻性的策略：不仅靠产品价格和质量说话，更在当地寻找服务商，组建本地化服务团队，甚至雇用了当地孤儿学校刚毕业的技术员。这种“产品+服务+社会效益”的组合拳，让海尔生物在众多国际品牌中脱颖而出。

第一批交付的3000多套设备只是一个起点。随后的几年里，王文明和他的团队在埃塞俄比亚持续深耕。“截止目前，我们在埃塞俄比亚已经安装了1万套医疗冷链设备，这个数字在我们这个行业还是比较少见的。”

埃塞俄比亚地理环境独特，人口居住极其分散，有的卫生站甚至只服务几十个人。面对这种极度碎片化的需求，海尔生物通过极强的定制化能力和地面服务覆盖，硬生生地在这片被欧美巨头忽视的角落扎下了根。这个市场的成功，不仅验证了海尔生物产品和模式的可行性，更成为日后说服其他非洲国家跟进的“黄金样板”。

乌干达森特拉尔区的基础卫生站

正是这些笨功夫，让王文明悟出了一个道理：“进入（非洲市场）很难，因为它有个圈儿，但是你一旦进入这个圈，后面就变得很容易了。”这个“圈”，既是世界卫生组织PQS认证这样的技术壁垒，也是由成功样板和服务生态构筑的商务护城河。

一旦跨过去，路就越走越宽。

从“质变”到“跃迁”：始于2025年的战略升级

时间来到2022年，这是一个分水岭。

在此之前，王文明的主要精力在非洲，负责项目和业务。在此之后，他的职责范围扩展到了全球南方国家。而到了2024年，他正式成为整个海外业务的负责人。这不仅是王文明个人的职业转型，更是海尔生物全球战略升级的一个缩影。

在王文明看来，海外市场的空间是国内市场的5-7倍，这不仅是业绩的增长点，更是品牌全球地位的定盘星。为了拿下这块高地，海尔生物的全球团队已增至140多人。这支队伍里，除了王文明这样敢闯敢拼的中国青年，更多的是深耕当地、拥有资深技术底蕴的外籍专家。

“我们主张在地化深耕，”王文明强调。如今，当海尔生物在欧洲参与顶尖生物制药公司的招标时，站在一线的往往是能直接提供专业技术咨询、精准对接当地合规要求的外籍服务团队。这种“中国中枢+全球触角”的组织形态，让品牌实现了从“货物贸易”到“全球能力输出”的质变。

这种战略升级在2025年达到了一个高潮。在王文明看来，这一年是公司国际业务的“质变之年”。一个直观的信号是，从集团领导到公司高层，开始密集地、全方位地考察海外市场。他们去英国、意大利、德国、美国、日本，实地感受一线的炮火和机会。高层的实地调研带来了战略上的极度聚焦。公司正式明确了聚焦全球市场拓展的策略，并发出了打造“生命科学世界级品牌”的愿景。2025年10月，一场汇聚全球70多个国家、200多位客户的全球合伙人大会召开，标志着海尔生物的出海战略，从过去的“分散摸索”正式进化到“体系作战”。

“以前更多是资源分散在不同区域，能做啥样都行。但从2025年开始，我们聚焦了，战略清晰了，整个团队的经营意识也不一样了。”王文明回忆道。在这一年，尽管全球经济环境复杂多变，海尔生物海外业务依然兑现了全年目标。

敏捷与定制：逆全球化浪潮中的“大步快跑”

面对早已盘踞市场的国际巨头，海尔生物这个后来者凭什么能虎口夺食，王文明在交流中反复提及一个词—敏捷。

王文明举了英国玛丽女王大学医学院的案例。2024年，这家医学院想要更换64台生物安全柜。难题在于，英国很多建筑老旧，内部空间非常局促，标准尺寸的设备根本放不进去。而且，预算即将生效，交付时间极其紧张。

对于这个“棘手”的小订单，跨国巨头们的反应往往是“不划算、风险高、流程长”，大概率直接Say no。然而，海尔生物的选择是迎难而上。

“拿到需求后，尽管中英有8小时时差，但我们24小时就给出设计方案，48小时内就出了设计图纸。”王文明复盘道，为了这个项目，技术人员对产品进行了针对性改造，甚至为空间布局提供了装修建议。同时，海尔生物还构建了开放的生态圈，联合当地一家专门做安全柜服务的企业一起参与，解决了快速交付和安装校验的难题。

这种敏捷响应，不只靠中国总部的冲劲，更靠全球本地人才的专业‘补位’。在英国项目中，海尔生物的本地外籍技术专家发挥了重要用。他们熟悉当地极其严苛的实验室安全标准，能用英式思维精准拆解用户痛点。正是这种‘中国速度+全球专业标准’的合力，让对手眼中的‘不可能’变成了海尔生物的‘标杆’。”

这种极致的响应速度背后，是组织架构上的“零距离”文化。王文明总结：“英国的销售和用户是零距离，子公司和总部是零距离，我们的技术部与商务是零距离，与供应商也是零距离。全流程没有割裂，大家面对用户需求首先想的不是‘你的需求和我的标准产品不一样’，而是‘我们怎么去实现它’。”

这种响应用户未被满足的定制化需求的能力，不仅在欧洲高端市场撕开了口子，更在早年的非洲业务中发挥了巨大作用。

像移动的水质检测车、太阳能供电的移动诊所、开放式实验室……这些在发达国家市场闻所未闻的产品，都是为了解决非洲在疾病防控中的真实痛点。王文明将这些市场定义为“被忽视的市场”（Neglected Market），海尔生物正是因为俯下身去干这些苦活、累活、细致的活，才在最贫瘠的土地上收获了最深厚的信任。

从非洲到欧美，不仅是地理上的跨越，更是价值链从低端向高端的艰难攀升。

“肯定是更难了。”王文明毫不避讳地对比。在欧美市场，中国企业面临的是系统性的贸易壁垒——更高的合规成本、更严的认证要求乃至碳排放和信息安全的无形门槛。更令人生畏的是，当地用户对品质“零容忍”，竞争早已不是单一产品的比拼，而是包含品牌、服务、交付在内的体系化战争。

然而，难度与收益成正比。王文明透露，欧美日韩等高法规市场的利润率要显著高于非洲市场，是一块让人无法割舍的“肥肉”。更重要的是，在这些高端市场的突破，对于海尔生物树立“生命科学世界级品牌”至关重要。

“客观讲，在欧盟和英国市场，我们已经实现了阶段性的创牌目标。”王文明评价道。他描述了品牌建立的几个阶段：从“产品品质赢得信赖”，到“用户体验被认可”，再到“科技引领”，最终形成品牌全信任。

标志性的突破在于“渠道”。海尔生物的产品已经打入了全球最苛刻的渠道之一——顶尖生物制药公司。在这些对温度控制、数据完整性和设备稳定性有着变态要求的垂直领域，海尔生物不仅站稳了脚跟，更实现了替代。

这种崛起甚至引起了竞争对手的关注。王文明分享了一个生动的细节：一次行业交流中，有欧洲合作伙伴向他描述了某竞争对手的内部销售会议内容：“他们讨论的不再是巨头动作，而是分析海尔生物。”在欧洲合作伙伴看来，海尔生物给当地市场格局带来了显著变化。

此外，年轻化的团队也是他最为依赖的优势。海尔生物海外业务团队平均年龄34岁，“在这个竞争非常充分的环境下，经验固然重要，但想要赢的冲动更重要。我们的团队想的是怎么把它做成。”

从一个英语专业的学生，到在非洲丛林中跋涉的“拓荒者”，再到如今坐镇指挥海尔生物海外拓展战局的青年领军人，王文明和他背后的这代青年出海人，正在用一种 “想要赢的冲动”，重塑着中国品牌全球化的叙事：中国品牌正以‘敏捷’和‘方案能力’为着力点，在逆全球化的风浪中，这群青年‘造浪者’正用行动证明，中国智造的下一个十年，不在地图的边缘，而在创新的中心。

杨燕/文

徐楠、林辰/编辑

(编辑：杨燕 林辰)