从“产品出海”到“范式输出”：中国企业的全球化之路

中东地区的局势动荡，让世界上许多国家都感受到了能源供应的紧张和危机。而中国因为持续多年的多元战略布局，在能源领域展现出了强大的韧性，也让大家好奇这背后的缘由是什么。

在东方卫视4月27日播出的《这就是中国》节目中，复旦大学中国研究院院长张维为教授和中石油集团经济技术研究院院长陆如泉，从中石油等企业的出海潮，探讨中国企业出海模式的转变。

《这就是中国》第329集

陆如泉：

大家好，我是中石油集团经济技术研究院院长陆如泉，很高兴再次来到《这就是中国》节目。去年7月，我曾就地缘政治冲突背景下的中国能源安全上过一次节目。其实我刚发现这个题目，今天可能是更应景。

我们正在面临百年未有之大变局，大国博弈加剧，逆全球化思潮涌动，资源民族主义甚嚣尘上。在这样一个不确定性加剧的时代，中国企业“走出去”的步伐却从未停歇。这就是我今天想和大家分享的一个观点，那就是中国企业的全球竞争力，正在经历一场深刻的重铸，也就是说从“产品出海”向“范式输出”的转变。

什么叫“产品出海”？其实也很好理解，比如把我们生产的商品卖到国外去。中国制造可以说遍布全球，这也不算什么新闻了。但“范式输出”是什么呢？不仅要输出我们的产品，还要输出一套成熟的、行之有效的、融入中国智慧的，且具有国际惯例的跨国经营模式和理念。

回顾中国企业“走出去”的历程，我们经常说三句话：走出去、走进去和走上去。什么叫走出去？走出去是第一步，就是到海外去投资、去建厂、去搞工程。走进去是怎么回事？就是你要走到当地去，意味着要真正扎根当地，在当地可持续运营，更重要的是适应当地，被东道国的风土人情、文化风俗所接纳。什么叫走上去？走上去，实际上是我们长期以来追求的目标；走上去的一个标志就是，成为真正意义上的跨国公司。

我们发现，欧美的跨国公司，有它们自己的“走上去”范式。这种范式我用两句话概括，就叫卓越全球化和卓越本地化。卓越全球化就是针对全球业务，建立起了一套全球性的标准化运营管理模式。比如BP、壳牌这些全球著名的石油公司、能源公司，它到哪儿，都是用来自BP、壳牌总部的一套比较具有控制力的、全球标准的运营管理模式。卓越本地化，则是根据不同的市场、不同的地区、不同的国家，建立起针对这个国家的本地化运营的一些能力，这种能力的标志是更加灵活反应，更加精准施策，更加具有应急机制。

中国企业从上世纪90年代才开始走出去，将近30多年时间，我们也正在形成自己的范式。我们把它形容为四个维度的融会贯通。第一个维度叫战略导向，第二个叫国际惯例，第三个叫比较优势，第四个叫本地立足。如果用一个等式能够形容中国企业全球化范式的话，这个等式就是中国企业的全球化=战略导向+国际惯例+比较优势+本地立足。

那么，具体怎么做？我想还是用我所在的中石油集团为例来给大家解释一下，我们曾经总结过一套“六化”的运营管理模式。

第一叫全球化运筹。你在出海之前，或者在出海的关键节点上，一定要在全球范围内搜寻项目机会，建立具有全球化的发展战略和策略，具有胸怀天下的格局。这不是简单说你要胸怀天下，是要有胸怀天下的思维，你的思维一定是全球化的，是要站在全球层面考虑问题的。比如在全球层面搜寻油气的机会，到底在哪儿？储量到底在哪儿？产量到底在哪儿？项目到底在哪儿？这个很重要。

第二个叫差异化定位。一个企业，要想在全球立足，一定要发挥自己的比较优势。比如你有很好的文化，你的技术创新能力很强，你的低成本能力很强，这都是你的比较优势。

第三个叫项目化运营。共建“一带一路”也好，在海外做一些其他投资也好、贸易也好，因为它的本质最终是反映到一个项目或项目部。一般的投资就是一个投资项目，无论是产量也好、产品也好，收入也好、利润也好、成本控制也好，都是围绕项目和项目公司来干活的，所以这个项目、公司特别重要；如果项目干不好，那一切都无从谈起，所以说项目化运营很重要。

第四个叫专业化管理。我刚才强调，一定要遵循国际惯例，遵循这个行业或者说你自己所在的行业；上百年来、几十年来形成的国际最佳范式，按照国际化、专业化的方式来管理海外业务，这很重要。

第五就是一体化发展，也就是对全产业链的掌控。比如石油，分为上游的勘探开发，中游的管道运输，下游的炼油化工等等；还比如甲方和乙方之间的伙伴关系一体化，能源与金融的一体化等等。我们经常说的这些东西，要形成整体合力，要发挥协同效应。一体化最关键的是降低交易成本，如果你的交易成本降下来了，就会比那些没有一体化的更具比较优势。

第六个”就是本地化立足，主要指三个方面。第一是思维本地化或者叫理念本地化，就是要入乡随俗，与本地的合规、风俗习俗相一致。第二是采购本地化，要兼顾当地的一些采购商、供应商、服务商，他们也需要为本地的业务发展、社会发展、经济发展做出自己的贡献。但最重要的还是人员本地化，不仅是一线操作工人的本地化，更重要的是这个项目、公司有没有副总经理，甚至很关键的岗位要来自当地，这个很重要。只有本地化以后，老百姓就觉得这是我自己的企业，是我们国家的企业，而不是来自外国投资者。

中国石油在尼日尔向阿加德姆油田马兰迪小学捐建学生宿舍及生活用品。

我们要清醒地看到，我们现在国际化经营、企业出海面临着不少挑战。比如大国竞争、大国博弈带来的战略安全风险。此外，还有局部的、区域的动荡，比如我们一些企业在非洲，现在面临的最大问题就是军事政变，突然一下变天了，政局动荡带来的就是政治安全风险。还有一个风险是经济风险，比如受到资源民族主义政策的影响，政策朝令夕改、变得非常严苛，合作也不太友好，影响项目的经济效益，这就是经济安全风险。在海外，特别是一些高风险国家，经常面临极端势力、恐怖袭击，这些都对我们的全球化、国际化经营带来相当大的挑战。

面临这些挑战，我们要做好两方面的工作。第一，原来在超级全球化时代，大家不太为安全所担心，我们更多是关注发展，有高质量发展就可以。但现在国家高层还有企业层面在做战略的时候，必须两者兼顾，就是高质量发展与高水平安全。高质量发展，更多的是要市场运作，要合规经营，要创新驱动。高水平安全，是指在面对巨大风险的时候，特别是我刚才说的战略安全风险、恐怖袭击、人身安全，一定要做到几个“有”：有法律意识和合规意识，有全方位的保障能力，有专业化的手段，有广泛的朋友圈，还有保障员工生命安全的底线举措，不能出现任何问题，要万无一失。在这样一个安全风险甚嚣尘上的年代，有能力平衡发展与安全，更重要的是体现你的“能力为王”。

这种“能力为王”，我觉得也是体现了从“产品出海”到“范式输出”的转变的一个重要标志。至少要有以下四种能力：

第一，战略定位与设计的能力。战略除了我们常说的差异化、与众不同，还要有非常重要的设计能力，在项目投资进去之前，就要想好怎么退出。人家欢迎你进来，投资进去的时候东道国都非常欢迎的，但你一旦想退出的时候，它就不那么友好了，可能会让你付出很多成本。

第二，就是合规和风险预判的应对能力。比如面对东道国层出不穷的税务稽查、环保合规、劳工权益、市场准入等等，我们要提升产品的生产经营，资金运作的合规，全方位的风险预判能力，要知己知彼、心中有数、未雨绸缪，做好防范和应对。

第三是强大的品牌影响力和国际传播力。我们可以换位思考一下，这些跨国公司在中国提出的一个口号叫“在中国，为中国，为世界”，实际上就是想要有良好的公共关系，树立品牌形象。这样的话，他们在做事时，交易成本比较低。

第四是本土人才管理的组织和配套能力。人才的本地化，是企业在东道国落地生根的必要条件。本地人才的吸纳能力，充分体现了企业在东道国本土生态圈的融入，以及在当地资源的协调、调用能力，对企业出海的范式构建十分重要。

最后我想说，中国企业“走出去”30多年，从最初的工程承包、资源开发，到如今的新能源、数字经济以及AI，我们一步一个脚印走到了今天，中国企业正在用自身的确定性为全球经济发展贡献中国智慧和中国方案。

在应对全球不确定性，从“产品出海”到“范式输出”，这不仅仅是企业竞争力的提升，更是中国式现代化在全球化舞台上的生动实践。

谢谢大家。

圆桌讨论

何婕：我们通过中石油企业出海这样个故事模式来观察整个中国企业出海潮背后的范式转变。陆院长刚才带来了许多分析，也提供了很多来自中石油的经验。此刻我们来看企业出海，谈论像中石油这样的案例也特别有意义。就像我开篇说的中东局势动荡，使大家特别重视能源问题。突然发现，中国在这样的大挑战面前，我们的韧性在这，那么韧性到底从哪来？就是我们长期多年坚持的多元战略布局。

张维为：我觉得这次整个伊朗危机出来之后，你可以明显看到，中国是最有定力的。因为我们确实，以能源为例，早就开始长远布局。包括传统的油气资源，包括新能源的开发，包括煤炭资源的利用，包括海外的布局，包括各种能源管道的布局——北线、西北线、南线、东线，从俄罗斯、从中亚、从缅甸等，这一切安排之后，形成现在相对稳定的局面。

中国的老话“人无远虑，必有近忧”。我们现在有了这么长远的思考，关键是全部落实下来了，都是定量的，这个指标哪年哪月你必须完成，做到了。这让我们比较心定，这是中国模式非常宝贵的一面：规划，然后落实。

何婕：说到海外的多元战略布局，不光是中石油在做，中石化、中海油，“三桶油”都在做。此刻在这样的能源挑战面前，咱们国家的能源供应的状况，稳，有多稳？

陆如泉：确实现在的形势发展出乎人们的意料。霍尔木兹海峡被关闭已经一个多月了，撬动了全球能源的神经，可以说是现在最重要的一个全球热点事件。

中石油戴厚良董事长前两天在香港发布我们一季度的业绩，讲到我们现在整个中石油的油气资源，我们说资源供应量也好，能源供应量也好，包括国内的石油产量、天然气产量，通过海外的跨国经营布局，受到海峡关闭的影响是多少？只占中石油总盘子的10%。也就是说，我们有90%的定力，非中东地区供应，也就是为中石油所用的稳定资源，可以占到90%。

我想这句话，让大家心里面就有定力了。因为中石油是中国最大的供应商，中石化和中海油——我们的兄弟企业也是正在比照这样的一个格局。背后反映了三种逻辑：第一，我们国内生产很充足、很强硬；第二，我们有大量战略储备，包括企业的经营储备，按照国家政策要履行的社会责任储备，我们叫商业储备，储备要稳，就是自己要稳；第三，海外布局也不错。这三个层面，必须是三驾马车同向发力，才有可能在这种极端情况下保持“风景这边独好”。当然更重要的是，我们的新能源也非常好。

4月27日，船只在阿曼穆桑达姆附近的霍尔木兹海峡航行。路透社

何婕：您刚才说的，总结起来就两个关键词。一个就是稳，在这样的极端挑战面前非常稳；第二个就是韧，它体现出一种韧性。面对这样的极端挑战，我们完全面不改色。刚才陆院长说到中石油、中石化、中海油等等都在国外有多元的布局，背后是非常长时间的、细致地付出。这就要回到您刚才演讲当中总结出来的各种经验。

张维为：都很重要。你比方说走出去是早就开始了，但是走进去，特别是本地化，包括人员的比例，本地化一般要到在90%到95%以上。还有本地的采购，购买当地的产品，当地的供应链等等。

走上去，我觉得也很精彩。实际上现在已经有很多很好的案例，因为中国整体上我称之为集四次工业革命为一体的崛起。中国可以向全世界提供四次工业革命几乎所有的产品、服务、经验，这是其他国家做不到的，这为我们往上走提供了大量的可能。我们曾经去做过调研，到埃及的苏伊士运河一个工业园，工业园是天津一个很好的企业、天津的国企在那建的。埃及的官员来视察，他们坦率地说，本来我们以为你们带来的是中国淘汰的技术，没想到你们带来了世界最好的技术。这是中国产品往上走的一个非常经典的案例。

何婕：中石油在出海的时候，本地化路径是怎么做的呢？

陆如泉：比如我们在哈萨克斯坦，第一你要为当地的发展，第二就是合规的需要，它已经规定了，按照合同一开始你进去的时候说，这个项目投资5年，本地化率必须达到50%；投资10年，项目本地化率必须达到80%，它是有一个台阶的。另外，国际上有这样的案例放在这儿。所以无论从哪个角度来说，再也不可能你去搞一个工程，要派1000名或2000名中国工人去现场，这已经做不到了。你一个大的投资，要招募那么多供应商、承包商、服务商，但只招募中国的供应商，那是不可以的，必须兼顾当地，所以本地化是现在跨国经营的必需，而且中国企业必须走在前面。

张维为：我补充一句，因为正好讲到中石油哈萨克斯坦的项目。我十几年前第一次去哈萨克斯坦，到他们国际关系学院去演讲。讲完之后跟学生互动，有几个学中文的，中文讲得很好。后来就问他们毕业以后准备到哪里工作？他们说：中石油，非常明确，去中石油工作。另外就是中国这样的国家、这样的规模，像中石油这样的央企，都是巨无霸，一个投资到一个国家，比方你们在苏丹，马上这个国家的一个产业就起来了。

何婕：之前我也在节目中问过您，比如我们要去投资，或者我们跟对方合作，通常要多长时间的布局？我记得您那时候说时间很长，可能长达十几年，慢慢地去布局、去推进。因为当中还会有刚才你演讲当中说到的，各种各样意外发生，可能政权更迭，或者其他的一些政策改变等等。但我觉得中国企业特别棒的一点，我们会有足够的耐心会去克服这些困难。中石油是不是也碰到过这样的挑战？

陆如泉：我们国内经常讲耐心资本，其实在海外国际化经营也需要强大的耐心资本。我内心深处一直有个想法，我觉得中国企业跨国经营的范式，如果用西方语境的话，或者能够让别人更接受的说法，叫基于成本最小化的耐心资本模式。

成本最小化，因为我们有卓越的工程师；另外一个，中国的工程承包能力，这种低成本实现的能力特别强大。此外，我刚才强调了一体化，我可以协调集团相关的投资方、工程服务方，还有其他金融机构，它是一个“航空母舰”式出海，确保了交易成本最小化。所以说基于成本最低化的耐心资本模式，我觉得大家都能听得懂，你用其他的总结可能还听不懂。

何婕：您看刚才一个问题，把这个概念给提炼出来了。就像您刚才说到，耐心资本这个词，可能是西方人先提出来的。但我们的文化、我们的智慧，会让我们真正地把耐心资本4个字落到实处。而随着时间推移，会有越来越多的人发现，中国才是一个最好的合作伙伴。

张维为：另外还有一点，我补充一下。以非洲为例，英国是最早去殖民的，英国占了非洲最好的地方。现在中国去那里，我们是真的去帮助人家开发资源。往往剩下很多都是沙漠里的国家，比如西撒哈拉地区，这些地方穷得不得了，穷则思变，就会乱，会政变，会有各种各样的问题。再加上后边还有各种传统的旧殖民主义势力，在那儿搞分而治之，所以不容易。不耐心的话，什么都做不成。

何婕：我们去到很多地方的时候，可能最好的资源都已经被欧美一些国家先“合作”掉了。对我们来说，可能往往是一些边角料的地方，很难啃的骨头。但中国人就善于把最难啃的骨头啃出味道来，在最贫瘠的土地上种出花来。我觉得这是中国人的一种智慧，也是我们的一种不信邪。我们不仅自己能往前发展，还可以带着先天条件不那么好的合作伙伴往前发展。我想问一下，您刚才说像中石油这样的“航空母舰”，能够实现低成本的运作，因为本身资源就非常多。但企业出海，像这种大企业出海，跟中小企业出海，是不是模式还是不一样？中小企业，能向你们这样的出海方式上借鉴什么呢？

陆如泉：中小企业肯定不能按照大企业。大企业一般是旗舰出海，我要想战略导向，我要想清楚了，我利用好什么样的一些战略机遇，所以我认为大企业出海更多的是战略导向，小企业出海一定是机会导向，先要活下去，然后再考虑活得好。小企业衡量出海，低成本永远是最重要的。不光是大企业、小企业，都要讲究成本。

另外，小企业要强调灵活度，更加要发挥比较优势。你不可能掌控全产业链，你或者是在某一个领域成为王者。小企业一般不讲究战略导向，先不要讲战略，谈机会识别、成本控制，先稳住阵脚，这个特别重要。

何婕：就是小企业要把某一种比较优势用到极致。

张维为：中石油是超大型的国企，它往往是战略性投资。比方说最有名就在苏丹，两年就要落实一个上游、中游、下游的“完整解决方案”。从开采原油到管道上千公里，到石油化工全部建成。这个是世界奇迹，没有国家能做到。小企业恐怕就在这个过程当中，哪怕替你们员工盖房子等等，它可以做出不少的东西。

而且中国现在“一带一路”方面，一个非常成功的案例，就是到处都建了园区。一般园区都是大型国企或大型民企建的，往往里面是各种各样的元素。小企业应该先到那去看一看，然后发掘机会。

何婕：或者小企业还有一种机会，它是伴着大企业一起出海的。大企业、旗舰企业它给出来的是一个战略方向，意味着这个战略方向其实是可以深挖的。小企业可能可以伴随着出海，这也是一种模式。

陆如泉：我们曾经在俄罗斯北极——大家知道北极是一个特殊地带，主要是气温比较低——投资了将近200亿美元，那里有法国道达尔这样的大企业。但正是因为在这样一个特殊地带，带动了我们国内一些专门做海洋工程装备制造的生产企业。它一开始做不大，都是小企业，但由于它在某一个环节，比如它做破冰船的某一项前端模块，由于这个项目，它现在成为国际一流的、至少国内一流的企业，然后长期给这个项目提供这些设备。它就在某一个端、某一个点上，做得很好。我们那个项目就带动了几百家这样的企业，包括青岛、广州、大连很多地方的企业

何婕：这也给我们一个启发，我们在看中国企业出海的时候，大中小企业不是孤立的。可能大企业提供的是一个平台，是一个生态，小企业就因此有了搭船出海的可能。带过去的是一揽子解决方案，是世界一流的解决方案。

陆如泉：我就拿一个项目来举例。哈萨克斯坦，1997年我们就走出去了，我们获得了一个年产200万吨的油田，去投资了、去开发了。走进去就是说，它当时要求你生产的油，80%要内销，就是必须在哈萨克斯坦就地销售。我们后来只有100名中方员工加6000名当地雇员，你看本地化率有多高，高级副总裁都是当地人。

我们把这个油田从250万吨年产量提高到了1000万吨，翻了4倍，规模效应。这种低成本能力，哈萨克斯坦现在成为中石油海外120个国别里面最重要的国别，没有之一。为什么？我们以点带面，通过这个项目后来拿到了一批项目，拿到将近10个项目。其中有1个项目花了42.8亿美元收购，2005年的时候成为当年中国企业在全球出海最大的收购案（截至2005年）。利用国际规则去收购一个项目，然后整个哈萨克斯坦连点成面，成为我们最重要的一个出海国别。这也是“走上去”的一个重要标志。以点带面滚动发展，这个很重要。

1997年，中国石油成功参股哈萨克斯坦阿克纠宾项目，拉开了中哈油气合作的序幕。中国石油报

何婕：“走上去”还不光是说我们技术水平越来越高，是绝对的国际一流，还在于它的合作规模越来越大，可能影响的伙伴会越来越多，这都是走上去的表征。刚才您说到这个案例，我注意到一点，您说最早进去是1997年，到现在2026年，差不多30年，什么叫耐心？这就叫耐心。30年布局一个地方，走出去、走进去，最后走上去，以点到面越来越大，扩大合作范围，是非常棒的一个典范。

张维为：我再补充一个案例，就是我们去年到南非约翰内斯堡，华为在那建立一个在海外最大的中心，做得非常好，世界一流。里边有很大的展厅展示各种各样的华为产品，特别受非洲欢迎的。因为非洲这些国家普遍电网不行，所以它是离网的，使用太阳能储电。就跟个卡车一样，开到一个地方，8个村庄、10个村庄的用电就可以解决，特别受欢迎。

何婕：刚才我们说到走上去，其实走上去大家最关心的是，我们最终能不能制定规则。比如霍尔木兹海峡危机出来后，大家都在关心说，这个船过不了霍尔木兹海峡，固然一方面跟海峡被控制有关，还有一方面那些船的保险公司它也不给你买保险，船东拿不到船东险，拿不到船壳险，拿不到各种保赔险，就没有办法渡过海峡。所以大家发现，原来我们远洋公司虽然有一些利润，但可能很大一部分利润是在保险公司手里。而这些保险公司的规则定价都在西方国家手里，包括英国等等。所以非常多的人现在关心规则制定问题，咱们出海有没有参与到相关规则的制定当中？

陆如泉：有。比如共建“一带一路”，我们提到的“软联通”，一个很重要的标志就是规则的对接，技术标准的对接。比如中国-中亚天然气通道，我们和哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、土库曼斯坦之间，就引进了上百项的技术和标准对接。那条管道主要的技术参数标准，实际上是用了中国石油工业、中国能源企业的标准。

当然过去30年，中国深度参与全球化，我们的标准跟国际的标准是非常接轨的。你刚才谈到的保险，实际上是一个很重要的软实力标准。我觉得需要水到渠成，需要自然而然。比如我们现在采用了一个方式，强调国货国运、国船国造、国险国保。你慢慢地做，比如国货慢慢地由中国的运输工具进行运输。我们中国又是全球远洋海运制造这种能力最强的一个国家。我觉得随着这个比例不断提升，国险国保将来是必然的。

当你有一天真正站在世界舞台中央的时候，很多东西自然而然就具有了。我强调自然而然，现在你说要强调强烈推进，有时候欲速则不达。

问答环节

观众提问1：主持人好，两位老师好。作为一名外贸人员，做的是石油相关的产品。石油作为传统能源行业，在企业出海的“范式输出”中，有哪些独特的模式和经验可以分享，以及在未来哪些行业的中国企业具有更大的潜力可以出海？谢谢。

陆如泉：您是来自下游还是上游？

观众提问1：我是做下游的一些增塑剂化工产品，还有沥青。

陆如泉：在能源转型时代，我们经常说石油天然气作为燃料的使命行将结束，但是它作为原料的使命才刚刚开始。化工实际上是整个石油天然气作为原料生产出来的一个产品，它在整个产业链属于下游中的下游。我们一般说炼油就是下游，化工实际上是炼油还要再往下的一个环节，高端化工、高端新材料，聚乙烯、聚丙乙烯，包括对二甲苯——我们经常说的PX。因为人类对美好生活的向往是无限的，所以石油作为材料才是刚刚开始。

而这一块的出海很重要，中国在这一块是有非常好的前景，因为我们有强大的炼油化工能力。搞勘探开发终有峰值的时候，但对高端化工材料的需求还是刚刚开始。还有具身机器人和电动汽车，相当一部分材料是来自对二甲苯PX或者高端的化工材料。你想想，将来AI大爆发，一个人有好几个机器人，它的材料从哪来？化工最重要，新材料最重要。

何婕：但这会不会造成新的对石油能源的需求？因为它对原材料的要求可能会越来越多。

陆如泉：有可能。

何婕：这一块需求如果扩大的话，我们也完全没有问题吗？

陆如泉：现在是这样子的，我记得我上次说过，全球实际上是处在一个供应过剩的时代。石油天然气是可以供应，比如说沙特还可以供应100年。然后还有其他国家还没有发现，海底海洋石油还没有充分发现。所以这个量是非常大的。

如果不是霍尔木兹海峡被关闭，让他们感觉到寒冬来了，其实大家都没有感觉到，因为你发现没有，今年以来石油价格是一直往下走的，这三年也是往下走的。这跟能源转型与气候变化有很大关系。大家认为化石能源行将结束、煤炭行将结束，突然变局来了。但是我们底子是有的，这个很重要。

观众提问2：主持人好，两位教授好。我的问题是中国企业目前是否适合继续向中东进行“出海”？如果不适合的话，已经出海布局的这些企业该怎么办？第二个问题是中国企业在未来出海布局这一块要怎么做，才能最大限度地去降低因地缘国政治、战争等不可抗力所带来的经营风险？谢谢。

陆如泉：答案是肯定的。尽管我们现在面临着霍尔木兹海峡关闭，面临着美以伊战争，但是中东是全球最重要的油气富集地。中东也是中国新质生产力、新一代数字通信技术、AI赋能这一块能够可以进行落地的。中东市场是一个全方位资源丰富的，而且对新能源的拥抱也是非常热烈的一个地区。所以说中东地区是不可放弃的。

但是面临这么大的风险，我们下一步怎么办？我相信过去这几十年，我们看到了几个模式。有的模式非常惨淡，但是有的成功了。比如阿富汗模式和利比亚模式是失败的，因为这两个地区有国家失能的原因，包括这个国家是部落形态的还是一个长期传承的文明形态，它都不一样。但是还有一个比较好的案例就是伊拉克模式。2003伊拉克战争，2008年重新对外开放，吸引力整个全球的能源界——欧美跨国公司、中国公司，现在中国中石油是伊拉克最大的外国投资者。我们的产量大约要占到它的40%左右。

我们不能掌控别人，但是我们要有效地参与。该退的时候一定要退，但是瞅准时机的时候一定要进。你可以评估一下，这个地方到底重不重要？它的主体民族传承，它是不是还处在一个原始部落状态？这都很重要。

另外一个，即便在最危险的时刻，你一定要保留你的“血脉”在那儿。我给大家讲个案例，雪佛龙公司——美国最“牛”的也是最“神”的一家石油公司，特朗普对委内瑞拉制裁得这么厉害的情况下，雪佛龙公司在过去十年一直没有退出委内瑞拉。真正意义上的大型跨国公司，一定是基于一个世纪、百年的战略考量，跨国公司是生生不息的。

图为伊拉克哈法亚天然气处理厂项目。该项目是伊拉克天然气工业的重点项目之一，是中石油在“一带一路”倡议下与伊方展开友好合作的又一项目。

张维为：我就补充一句，中石油进驻伊拉克，美国很多人是羡慕嫉妒恨。这么多战争造成的破坏，最后的修复，没有国家可以比得过中国。我们是全产业链，什么都可以提供，从基础设施到产业。另外在中东，我们实际上在这次伊朗冲突中，谴责美以的行为违反《联合国宪章》，同时我们也强调停战止火，防止外溢。一个重要原因是周边国家都是我们的朋友，海湾国家都是我们很好的朋友。但是现在冲突外溢后，搞成伊朗跟这些国家冲突之后，问题更加复杂化。我们希望大家都成为朋友，在你们里面撮合。我们已经撮合了伊朗和沙特，仇敌这么多年，我们使他们和解了，以后还要做这个事情。

陆如泉：我就想再补充两个数据。截止2025年底，中国和中东国家的经贸总额，一年的经贸总额是4000多亿美元。这个量级是美国的4倍，美国到目前为止1000亿左右。

另外，比如伊拉克，我们进去以后，美国人很嫉妒，说你看我们打下来，你们进去“享福”了。其实不是这样子的，我们当时采用了规则，就是我们跟随欧美的公司，欧美公司先进去，但是你刚才那句话很重要，就是实现能力，它们做不了、执行力不行，但中国可以把它执行得很到位，它需要中国作为最佳合作伙伴。

张维为：我再补充一句，杰弗里·萨克斯最近说，中国现在是世界各国中唯一的“成年人”。

观众提问3：两位教授好，主持人好。我是一名中医药的从业者。张教授，您一直强调中国崛起必须建立自己的话语体系。现在中医药正加速出海，但在欧美甚至东南亚，我们常面临必须用西医逻辑证明自己的尴尬处境。我想请问您，在文化自信回归的大趋势下，我们该如何突破这种降维证明的怪圈？不仅输出药材，更输出背后的生命哲学，在国际医学界上夺回中国人自己的标准定义权？谢谢。

张维为：张伯礼有个很大的实验室，我去调研过。对于西方形成的一套标准，我们也要取它合理的部分。张伯礼的实验室，我如果没有记错的话，我们原来好多人都知道，速效救心丸，典型的一个中成药，效果非常好的、管用的，心脏不好的人往往口袋都装一个。但是我们过去因为里边成分的定量不是很准，所以它有时候一批一批药，效果不完全一样。现在他们的实验室把这个问题解决了，就把它定量化之后出来的产品，它的疗效是一样的。我觉得这是借鉴人家好的地方。西医它现在发展的水平，还远远解释不了中医，但是中医有很好的效果。这个理论上讲，你还没有达到这个水平，你的标准还不适用，我们还需要有新的标准。我想是这样的，一方面是它们有利的我们可以借鉴，然后把我们的药效提高。还有一种情况我们有很好的疗效，但是暂时它的标准还没法衡量，这主要是他们的问题，不是我们的问题，这点要理清楚。但我们自己一定要练内功，把它越做越好。

何婕：非常感谢大家一起参与讨论。我们今天从中石油出海模式来观察中国企业出海潮，并且从中总结了许多范式。中国企业出海潮背后能研究出一个范式，就已经证明了，我们出海不仅有利于中国企业，同时也在惠及很多的地方、很多的国家。这是我们对世界做的贡献。谢谢两位，谢谢现场的观众。谢谢大家，再见。

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