当别人做选择题，俞浩在做证明题

这几天，我在硅谷参加了追觅全球发布会。圆桌论坛请了很多硅谷大厂高管、科技精英，其中两个人引起了我的特别注意：一个是Google X创始人、自动驾驶之父塞巴斯蒂安·特龙，一个是苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克——设计第一台苹果电脑的那个人。台下坐着的是硅谷科技精英、投资人、媒体。我突然冒出一个问题：在他们眼中，中国企业家应该是什么样的？这个问题，我走在金门大桥下的时候在想，自驾一号公路的时候也在想。然后我意识到：俞浩和追觅，正在重新定义这个答案。

01一个不一样的开场为什么请这两个人？因为追觅这次发布的产品线，一边是汽车、割草机、扫雪机这些“会动的”，核心是自动驾驶技术；一边是手机、冰箱、洗衣机、吹风机这些智能家电，核心是消费电子设计。一个代表“机器人怎么动”，一个代表“电子产品怎么设计”。这不是简单的站台。这是在向全世界宣告：追觅要做的，是一个横跨智能汽车、智能家电、个人终端、精致个护全品类矩阵的“全球科技公司”。更关键的是定价。别人的割草机卖999美元，中国厂商杀到499，追觅上来就定1999美元。别人的扫地机卖699，追觅卖1499。凭什么？我做了20多年科技记者，采访过马云、雷军、王兴、张一鸣、李彦宏、刘强东、周鸿祎，几乎所有你能叫得出名字的中国顶级企业家。我觉得俞浩和他们最大的不同是：上一代企业家多数时间在做选择题，俞浩在做证明题。什么意思？选择题是：这个赛道好还是那个赛道好？做高端还是做性价比？to B还是to C？先做国内还是先出海？A和B选哪个？证明题是：我能不能同时做好技术、产品、品牌、全球化？我能不能证明一家中国公司可以在全球高端市场站稳脚跟？选择题的本质是“二选一”，是在约束条件下找最优解。证明题的本质是“全都要”，是突破约束条件本身。追觅就是在做这道证明题。它要证明：一家中国公司可以比戴森更贵，比iRobot更智能，比所有竞争对手更全球化。而且它正在证明成功。02上两代企业家的范式过去二三十年，中国企业家的全球形象主要由两种范式构成。第一种是“任正非式”。准确说，是以任正非为代表的那一代企业家——柳传志、张瑞敏、董明珠。他们大多诞生于八九十年代的改革开放浪潮中，很多从国企改制而来，带着那个时代特有的家国情怀和使命感。那一代企业家的底色是低调、隐忍、长期主义。他们受政策影响很深，企业的发展方向往往由政策导向决定。华为、联想、海尔、格力，都是在那个框架下成长起来的。他们撑起了中国改革开放后经济发展的脊梁，代表了中国制造向中国创造的转型。这是值得尊敬的一代。第二种是“雷军式”。2000年开始的互联网大潮，催生了张朝阳、李彦宏、丁磊、马云、刘强东、雷军这一批企业家。这代人参与的市场竞争更激烈，受市场环境的影响更大，政策的影响退居第二位。模式创新、互联网思维、流量经济，构成了他们的主要特征。这代企业家更懂技术，或者说，他们知道必须找懂技术的合伙人。他们更Open，更愿意走到台前做传播、做公众人物。有了社交媒体之后，这种特质被放大了——注意力经济嘛，流量就是钱。他们用互联网思维重塑制造业，代表了中国供应链效率的极致表达。小米、阿里、京东、滴滴、美团、携程，都是提升效率的典型案例。但今天，这两种范式都在面临边界。单点技术难以支撑多品类扩张，单纯效率难以支撑高端品牌与全球竞争。商业饱和，经济增长点匮乏。越在这时，越需要有人挖掘新的增长点。俞浩，就是在这个时候出现的。03从实验室走出来的企业家俞浩1987年出生于江苏南通，因物理竞赛获奖被保送清华大学航空航天系。他是中国最早的四旋翼开发者、三旋翼飞行器发明者，清华大学“天空工场”创始人。如果不是创业，他可能会成为一名科学家。这是俞浩这一代企业家最显著的特征——他们首先是学霸，在大学、研究生时期就钻研某一个方向，有极强的技术背景。大疆的汪滔也是如此。他们如果不做企业，就会去做研究人员、做科学家。恰巧他们从实验室走出来了，创办了企业。更恰巧的是，他们有商业天赋。这一点太难得了。很多科学家做科学研究可以，但不懂管理、不懂运营、没有商业天赋。但俞浩不是，俞浩对企业管理游刃有余，似乎他都不怎么费心力去管，就能安排地明明白白。这是天赋。既有做CEO的天赋，又有做产品的天赋，还有做营销的天赋。上两代企业家从来没有一个人同时具备这么多能力。第一代企业家大多数是好的董事长，懂战略、懂管理。第二代企业家可能是好的产品经理，懂用户、懂流量。但俞浩既是好董事长，又是好CEO，又是好的产品经理，还是好的营销大师。集所有优点于一身。更重要的是，这一代企业家有一种能力，是上两代企业家不具备的——他们能够从现实中抽离出规律，进行沙盘推演。就像数学家、物理学家那样，在纸上、在电脑上做无数次推演，把未来5年、10年，甚至20年、30年的大方向都算出来，然后沿着这条路走。上一代企业家只能看着政策、看着市场、看着竞争环境来随时做调整。所以上一代企业家有句话叫“我的公司距离倒闭还有18个月”，每个企业家都活在这种战战兢兢之中。你不知道哪天市场风向就变了，企业转型跟不上，可能就被淘汰了。而俞浩这代企业家，似乎是从一开始，就都算好了。晚点对俞浩的那篇采访，把这一点展现得淋漓尽致。俞浩的那些思考，真的就像物理学家的精密计算——抽离出规律，总结出方法论，然后用这个规律再去指导实践。04技术平台+全球化：俞浩的证明题俞浩和追觅的核心竞争力，不在于做出了某一个爆款产品，而在于构建了一套可复用的技术平台。高速数字马达、智能算法、仿生机械臂、全域智能芯片——这四大核心技术，构成了追觅的“技术生态池”。它们覆盖“动力-智能-交互-算力”，具备跨品类通用性。这意味着什么？意味着追觅做吹风机的时候，不需要从零开始研发马达、流体力学、噪音分析，因为这些团队已经有了。做割草机的时候，智能算法、导航定位、环境识别的能力可以直接复用。做汽车的时候，高速数字马达的技术积累可以迁移到电机上。这就是技术平台化的威力。追觅从扫地机、洗地机、吸尘器，延伸到吹风机、空气净化器、洗碗机、空调，再到手机、汽车——看起来是疯狂扩张，实际上是技术能力的自然外溢。俞浩说，做100个产品和做1个产品的成本，只差1.2倍。因为80%的基础平台是通用的，差异只在模块。这不是吹牛，这是技术平台化带来的效率革命。这就是他说的“5×1000”、“N+1”那些理论的实践——不追求单点最优，而是通过系统性提高成功概率。更关键的是，俞浩一开始就不选择内卷。上一代企业家还在想着如何出海，如何把中国的东西搬到国外。俞浩不是，他一开始想的就是做一个全球化的公司，就是global的。所以，追觅一开始的业务布局，就锚定高端区域的欧美市场，避开了传统企业先国内——再东南亚——再欧美的路线。这也是追觅的高端定位使然。他不想在国内跟美的、格力、海尔、小米、华为针锋相对地竞争，抢中国市场。他要做的是全球市场。这就是这一代企业家的底色。大疆也是这样，无人机全球遥遥领先，没有一家企业能跟它竞争。如果追觅能做成，也会是这样的状态——横扫全球，做到老大。而且俞浩对公司的组织架构也跟上一代企业家完全不同。他把每一个品类都当成一个项目组，当成一个独立公司、孵化器。每个BU有自己的负责人、市场、公关、融资团队，自己去融资，自己做大。做不成也不会对其他业务有影响。不像传统企业要拆东墙补西墙，为了扩张拿出集团的能量去输血，输不了就救不活，集团也会被拖累。追觅不是，追觅是每一个都单点突破，自己干，干不成就换赛道换方向。所以，我才说，别人是在做选择题，而俞浩在做证明题。05为什么说俞浩代表第三种范式？回到最开始的问题：俞浩到底代表了什么？我认为，俞浩代表的是第三种企业家范式。第一代企业家的关键词是“坚守”——坚守一个行业，坚守一个产品，用时间换空间。他们在资源匮乏的时代，以低调隐忍和长周期主义深耕，完成从中国制造到中国创造的转型。第二代企业家的关键词是“效率”——用互联网思维重构供应链，用极致性价比实现科技普及，实现了中国供应链效率的极致表达。第三代企业家的关键词是“系统”——构建一套可复制的创新系统，用科学家思维做商业，构建底层技术平台，实现多品类全球化高端扩张。这也是为什么我说俞浩可以代表第三种范式。我们稍微展开来说一下，第三种范式到底有哪些显著特征：第一，底层世界观层面，具备自己的商业方法论。俞浩的方法论本质是一套“在不确定世界中提高成功概率的系统工程”。他假定世界不可知，所以不追求“最优路径”，而是通过不断试错逼近正确答案。他把企业当作一个“复杂系统”来看，不追求单点最优，通过组合让整体成功率提高。这是用物理学思维做商业。第二，能力结构层面，全方位、无短板。很少有企业家同时具备科学家式思维、工程师式执行、企业家式扩张能力。更少有人在技术、产品、组织、品牌多个层面同时推进。在大多数企业还在做选择题时，俞浩已经在做证明题——证明一家公司可以同时做好技术、产品、品牌、全球化。第三，战略定位层面，从一开始就瞄准全球高端市场。这是最关键的区别。第一代企业家是被动全球化，先做好国内市场再出海。第二代企业家是性价比出海，用中国供应链优势打全球市场。第三代企业家是主动全球化、高端化，从第一天起就把自己定位成全球品牌，直接对标行业最高标准。追觅不是先在中国卖便宜货，再去海外卖贵的。而是一开始就定位高端，全球同步发售，价格比竞争对手贵10%。这需要极大的自信和能力支撑。06中国企业家的“第三条路”以前，我采访企业家，经常问一个问题：你的核心竞争力在哪里？你的护城河在哪里？如果某某巨头也进入你这个领域怎么办？我在想，如果我把这个问题抛给俞浩，估计他一定会说：“我们没有护城河。”在他眼里，护城河这个词本身可能就有问题。护城河假定你可以守住一个位置，然后躺着赚钱。但这个世界变化太快了，没有什么是守得住的。唯一的护城河，就是你比别人跑得快。这就是俞浩这一代企业家。他们不相信什么“一招鲜吃遍天”，不相信什么“核心竞争力可以吃十年”。他们相信的是：建立一套系统，让这套系统能持续产出创新，持续提高成功概率。过去20年，中国企业走的是“农村包围城市”的路线——先做低端市场，积累资本和技术，再往上走。这条路成就了很多伟大的公司，但也让中国品牌长期被锁定在“性价比”的标签上。现在，以俞浩为代表的新一代企业家，正在走一条完全不同的路——从第一天起就对标全球最高标准，用技术创新支撑高端定位，用全球化视野布局市场。这条路更难，风险更高，但天花板也更高。如果说第一代企业家证明了“中国能造”，第二代企业家证明了“中国能卖”，那么第三代企业家要证明的是：“中国能创，而且能卖得最贵。”俞浩和追觅，正在定义这条路。而这条路，可能才是中国企业真正走向世界之巅的路。这也正是俞浩这一代企业家的珍贵与稀缺之处。

前阵子，大疆的汪滔在接受晚点采访时，主动提到俞浩，说他是这个时代“很珍贵的创业者”。至于为什么“很珍贵”？我之前写过一篇更详细的分析，感兴趣的朋友可以点击这里阅读：《俞浩为什么“很珍贵”？》俞浩还说过一句让我印象极深的话：“我一定无法实现心中的设想。”他知道自己在做什么，也知道这条路没有终点。他追求的不是到达，而是推进。所有最伟大的梦想和使命，都是要超越生命的长度去完成的。爱因斯坦没能完成统一场论，摩西没能到达应许之地，孔子没能实现礼乐教化，但他们都推动了这个世界前进。这种清醒，比狂妄更稀缺。