创业八问｜合思CEO马春荃：AI会让软件行业消失吗？

©商业与生活 文｜朱晓培

校对｜大道格

当下，AI 迭代一日千里，身处变局中的企业，其业务形态与组织架构也被裹挟着持续重构、不断调整。

“最开始，我也是只改产品，但是后来发现，只改产品可能不能解决问题，因为真是遇到卡点。这个时候，再回到我们的逻辑和理性上，就需要更大的内部的革新。”合思创始人兼CEO马春荃对《商业与生活》说。

合思在财务软件领域深耕了12年，一直致力于用前沿技术帮助企业实现财务流程自动化。然而去年，当他们基于 AI 大模型推出 AI 填单助手、AI 订购助手等多类 Agent 产品后，却遭遇了推广困境——产品根本卖不动。

甚至，他们都不知道这些产品该怎么定价。按传统软件模式售卖，合思觉得定价偏低，客户却认为“没必要买”。最终，他们换成了按效果付费的方式——客户每完成一单，支付一单的费用。结果，调整效果超出预期：原本 5 万元买软件都不愿接受的那家企业，如今已持续充值超 30万元。

马春荃意识到，站在全新的 AI 时代，每一家企业都将被 AI 深刻重塑。而合思，决定选择一条更彻底的路，“用AI 干掉合思”。

为此，合思做出多重革新：成立独立于现有组织体系的 Harness 产品创新小组，组建深度现场部，并改变商业模式 ——AI 产品线不再收取软件费，而是按效果付费，实现从SaaS到RaaS的转型。此外，合思AI产品进一步开放，可适配钉钉、企微、飞书、泛微等多类办公与费控系统。

不过，马春荃也强调，AI在应用中有巨大的能量，同时也潜藏着巨大风险。只有装上刹车片，才能开足AI马力。

以下对话由《商业与生活》整理：

《商业与生活》：合思的定位，要从SaaS公司转变为RaaS服务商，这两者区别是什么？

马春荃：SaaS卖的是软件，客户买的是工具；RaaS卖的是“AI员工”，客户购买的是“AI员工”的成果。

打个比喻，客户要吃饭，SaaS模式是卖炊具，客户买回去得自己动手炒菜；而RaaS模式是卖“厨子”，我们派专业厨子上门，炒一份菜，收一份钱。

接下来，合思要“按结果付费，不达预期不收费”。以我们的AI智能审核助手为例，审多少单子，客户就给我多少钱。我审得好，你就给钱，我审得不好，你就不给钱。

我认为，按效果付费，是双赢，是一个最公平的事情。客户没有什么成本，尝试的风险也比较低，用得不好，可以随时停下来。而我们，要做的就是保证准确率达标。只要能保证准确率，长期看就会有一个好收益。

《商业与生活》：为什么会有这种转变？转变过程中，最大的挑战是什么？

马春荃：这种转变，我认为是水到渠成的。到了某个节点，你会理性发现，AI 会带来颠覆性变革，客户的交易、交互模式都会随之改变。我们过去在软件时代的模式，因果关系，都会彻底重构，我们内部的生产关系也会重构。

去年，我们新产品后，按传统模式卖了三个月，只成交三单；切换模式后，一个月就卖出了五十多单。

转变过程中，最大的挑战，就是怎么打破惯性。人类会有习得性，有历史惯性。过去，我们卖软件，遇到销售困境的时候，要么就降价，要么就提质。我们会习惯性地认为，客户不接受，是不是我们给的还不够多，性能还不够充足。

过去，我们是跟同行比，用我们的效果去跟其他软件厂商的智能审核去对标。但如果跳出固有思维，改变参照物 ，不再跟同行比，而是跟人类员工的价值、薪资对标，报价逻辑和价值呈现方式就会发生质的变化。而当这个变化一旦发生，客户立刻接受，因为我们审核的每一单对客户来说都是可以计算出来的。

比如我们一家客户，我原来按软件5万块钱没人买，按效果付费后，它已经续充了30万，还在充。

同样的东西，定位不同，价值感就不一样。因为，如果你按卖软件的方式，他永远认为这就是一个工具，是人类的辅助工具。但如果你卖的是 AI，是按效果付费，跟员工对标的，是跟员工的工资对标的，它就会觉得，我们卖得很便宜。因此，同样的客户，我们换了一种方式，结果也发生了天翻地覆的变化。

《商业与生活》：去年，合思大会的主题，还是特别具体的“帮企业挖掘利润”。现在转变为“打开AI马力”这种宏观叙事。只一年多时间，公司整体的战略就发生了很大的变化吗？

马春荃：底层还是没变，还是“降本增效”。但是，实现净利润增长的路径变了。比如，我们在测的一家大客户，公司明确提出要各部门降本15%，我们用AI Agent去实现的时候，他们的财务部门就非常高兴。我们用AI Agent帮它实现的效果，甚至降了50%的人力成本。降本的内核没变，只是说工具变了。

之所以用“马力”这个词，就是因为我们就是一个新的生产力工具。就像新的内燃机一样，代替过去的马一样。

《商业与生活》：最近，市面上许多软件公司都在推龙虾产品，按token收费，而合思现在要按效果付费，你怎么看待这两者间的区别？

马春荃：我是觉得，软件服务公司，按token收费，就是脑子有问题。你想，瓦特卖蒸汽机时，会按消耗的煤收费吗？他发明“马力”这个词，就是为了对标马的价值——能代替几匹马，就按几匹马力收费。按煤收费，那是卖煤的做法，不是卖蒸汽机的逻辑。你买一个发动机，你会按它耗油量去付费吗？你不会吧？如果按耗油量的话，这发动机的创新创造的价值在哪里？有些公司把 AI 能力做成‘龙虾’，按 token 收费，核心是因为他们背后有云服务业务支撑。但如果我们也这么做，可能就是赔本生意。

所以，应用厂商不可能按token收费。我们本来不是中间商，不是赚差价的，我们是token载体和介质，是靠我们的智力、能力来给你干活的。就像你招聘员工，不会按他们的饭量付费一样——能力的价值，从来不是按消耗的“成本”来衡量的。所以我说，要用“马力”去计价。

《商业与生活》：那怎么才能够打开 AI 马力？要打开AI马力，AI大模型公司是不是更有优势，比如前段时间钉钉推出的悟空，就具备了AI审批、AI报销等财务能力，它们会不会分食合思的市场？

马春荃：现在各类厂商都在试探 AI 应用的新边界，就像做发动机的可能会做汽车，做汽车的也会打磨发动机，但没有任何一家厂商能独占整个市场。对于我们来说，大家在AI应用上推广得越多，我们的机会越大。

合思与 AI 大模型公司的核心区别在于：巨头们做的是通用型“龙虾”，而我们做的是专业型“AI 员工”。

在企业级场景中，企业需要的是开箱即用的专业能力，需要的是在框架内工作的员工，而非拥有无限权限的“龙虾”。在财务这个专业场景里，我们的核心竞争力是，Agent 严格遵循财务风控边界，且具备完整的审计留痕能力，这是通用平台短期内无法超越的。

所以，打开马力，先得有刹车。你如果不装刹车片，你就不敢开汽车。汽车一定要限速，要制定好它的交通规则，有它的场景，然后有刹车片，有安全装置。

打开马力的最后一道线，就是我们有一套约束机制，要对AI的能用性，或者可用性，做收敛，要建立规则，明确体系，做控制。

现在，市面上的各种Agent，都是在讲它能干什么。但最重要的，不在于他能够干什么，而是要建立一个机制框架，保证它能持续干得漂亮，而且是越干越漂亮。

这是两个维度，一个技术上，让它越来越漂亮；一个是管理制度上，要构建一个管理平台，让它可被监控、监管，可被控制。所以我们的工作小组名字叫Harness。

《商业与生活》：除了Harness，合思还对组织架构进行了哪些调整，来适应AI时代的挑战。

马春荃：Harness小组，是一个独立于组织之外的AI工程化团队，负责将业务需求转化为AI可执行的Skills，而非传统的写代码。

其次，我们成立了创新的“深度现场部”。产品经理不再只是做需求调研，而是深入客户现场，像“教练”一样训练AI Agent，萃取客户的隐性知识，实现产品的持续迭代。

同时，我们的内部工作流也重构了，产品经理利用AI生成代码，并建立新的协同机制来审核AI的产出，确保质量。

《商业与生活》：今天，各种技术一日千里，公司的业务可要不停地调整，甚至外界有“软件已死”的说法，前些日子钉钉悟空发布会，无招就说“软件日抛”，要按日进化。作为软件服务行业从业者，您前面还说合思要干掉合思，你会有这种危机感吗？合思未来的形态会是什么样？

马春荃：公司一定会被替代，但它会用新的形态出现，它的节奏会不同，能力也会不同，表达方式也会不同。

数据、算法、算力，这是AI的三要素。但数据的规范收敛，离不开软件的保障。软件就是“收敛管道”，能让数据形成可复用、可追溯的格式。

在财务领域，更不会出现“日抛型”软件。如果干完活就把软件“抛掉”，审计时该怎么追溯？总不能解释“原来有一个软件，现在没有了”。如果是“草被羊吃了，羊被狼吃了，狼吃完羊走了”，那这个事情就无法审计了。也没必要“日抛型”，你天天抛来抛去干嘛？

《商业与生活》：这两年的变化，你觉得要做哪些事情能保证合思能更长久地存在？你对未来有信心吗？

马春荃：公司要获得长久的发展，我觉得还是以客户为中心，还要保持开放性，以及淡定。

现在信息过载，里面夹杂着大量噪音与有效信号，就像你每天接的电话，十有八九是骚扰电话，必须有过滤机制，否则根本无法专注核心工作。

如何在噪音里面把信号识别出来，客户的需求也是从大量的需求噪音里面，把真实需求识别出来，可持续的，有购买力的，挺关键的。

未来要长久发展，核心是耐心和韧性。我们的信心源来自，我们坚信AI终将成为整个世界的一个底层核心。既然它是一个底层，我们只能不断地去向它奔赴，而不能走这个回头路，不能穿新鞋走老路。

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