做自有品牌，从抄奥乐齐开始

作者｜汪海

最近，笔者走访市场发现了一个十分有趣的现象。从头部企业、到区域零售，他们在做自有品牌的路上，几乎都有着奥乐齐的影子。

比如大润发的超值系列，包装风格和品类选择跟奥乐齐几乎高度相似。还有某些区域商超、便利店，也照着抄了几个单品进来。

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左为奥乐超值系列，右为其他品牌

越来越多中国零售商做自有品牌，似乎都在通往“抄”奥乐齐的路上。

但在讨论“抄得对不对”之前，有一个更值得问的问题——为什么是奥乐齐？

为什么偏偏是奥乐齐

中国市场上不缺自有品牌的优秀样本。山姆的Member's Mark，是会员制零售里最成熟的自有品牌体系；盒马在自营商品上深耕多年，品牌认知度在零售商中长期排名第一；胖东来的DL系列，从月饼到精酿啤酒，几乎每一个单品都能引发代购潮。

但为什么大家抄的不是这三家，而是奥乐齐。

原因有三层。

第一、奥乐齐的硬折扣模式，价格上极具参考性。

在消费者越来越在意质价比的今天，“比品牌商品便宜三成、品质不输”这套逻辑，是零售商最想讲给顾客听的故事。奥乐齐把这个故事讲得最清晰，价格带也最容易被参照。

第二、奥乐齐的自有品牌覆盖全品类，占比超过90%，几乎所有品类都有现成的参照物。

这意味着无论你的门店主打什么品类，都能在奥乐齐身上找到对应的单品可以学习。

山姆的自有品牌是会员制逻辑下的产物，胖东来的DL系列是强区域属性下的产物，都有一定的前提条件。奥乐齐没有这个门槛，品类齐，随便抄。

第三、也是最关键的一点——其他优秀企业太难抄了。

• 山姆难抄，因为它的核心是会员信任关系，是消费者愿意每年付费续卡的那种信任，这是十几年经营积累下来的；

• 盒马难抄，因为它的核心是一套从产地直采到前置仓配送的供应链体系，没有阿里系的资源和资金很难复制；

• 胖东来最难抄，因为它的核心是于东来本人和他二十年塑造的企业文化——员工为什么发自内心愿意服务顾客，这个问题不是开几次培训课能解决的。

这三家的核心竞争力都藏在看不见的地方。奥乐齐的货架是看得见的，包装风格是看得见的，品类选择是看得见的。

所以大家抄奥乐齐，不是因为奥乐齐最好，而是因为奥乐齐最容易抄。

抄到了什么，没抄到什么

但问题恰恰在这里。

零售商从奥乐齐身上抄走的，是品类选择、包装风格、价格带定位。这些是奥乐齐模型的表层，是结果，不是原因。

奥乐齐真正的逻辑在于其背后：精简SKU到约3000个，去掉所有不必要的中间环节，直连工厂，把省下来的成本让利给消费者。

自有品牌占比超过90%，不是因为奥乐齐喜欢贴自己的牌子，而是因为这是它整个商业模型的核心支柱——没有自有品牌的高占比，它的低价逻辑就无法成立。

换句话说，奥乐齐的价格是它商业模型运转的结果，自有品牌是支撑这个结果的手段，而不是目的本身。

你把它的商品结构抄过来，但你的商业模型还是原来那套——高SKU数量、传统供应商体系、采购主导的选品逻辑。

更深的问题在于，抄品类容易，但奥乐齐真正难以复制的是它与工厂之间的关系。

奥乐齐凭借全球体量，能够与本地工厂建立深度的共创关系——定制配方、专属产线、严格的品控体系。工厂愿意为它投入，因为奥乐齐能保证足够稳定的订单量。

你抄了它的椰子水，但你和工厂的关系还是账期、扣点、进场费那一套博弈逻辑。工厂给你的，只会是它最成熟、最标准、改动最小的方案。

抄了表面，没抄到骨子里。恰恰是看得见的那部分最容易抄，也最不值得抄。

组织没准备好，是更深的问题

抄品只是症状，背后有一个更深的结构性问题——大多数传统零售商，根本还不具备真正开品的能力。

自有品牌的开发需要三种能力：消费者洞察的方法论、产品开发的人才、与工厂深度协作的供应链关系。这三种能力，传统零售商普遍都缺。

而且，决策权的位置决定了这个缺口很难被看见。大多数商超的自有品牌，决策权在采购手里。采购的KPI是毛利和账期，不是顾客洞察。他看到椰子水好卖、毛利可观，自然反应是“我也做一个”——这个决策在他的考核框架里完全合理。

问题不在于他做了错误的决定，而在于整个组织从来没有问过那个真正重要的问题：我们的顾客，在哪个品类上，正在将就一个让他不够满意的选择？

从毛利出发，你得到的是账面好看的SKU。从顾客洞察出发，你才有可能得到一个让人专程来一趟的理由。

这也是为什么商超运营不能只看单品毛利，要看整场。胖东来的DL月饼、精酿啤酒，单品本身赚多少不是重点。

重点是它让人专程来一趟，进门之后买走一整篮子商品。自有品牌在这里扮演的角色是流量品，是“为什么来这里”的答案。而流量的价值，永远大于单品毛利。

抄来的椰子水，回答不了这个问题。

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但今天，“窗口”开了

说到这里，如果你是一个区域零售商，可能会有点沮丧——供应链关系建不起来，组织能力也不够，自有品牌是不是只能是头部企业的游戏？

以前可能是。但今天的市场环境，正在悄悄改变这个格局。

中国制造业产能过剩是结构性现实。大量工厂手里有产能、有技术、有改良配方的意愿，却缺稳定的订单。谈判结构正在翻转——以前是零售商求工厂，今天是工厂求生意。

这意味着区域零售商第一次有机会，以相对低的门槛进入自有品牌的共创关系。工厂愿意谈，愿意改配方，愿意为一个中等体量的零售商定制一款产品。

这是一个真实的时间窗口，但窗口不等于护城河。

门槛低了，进来的人多了，但大家对接的是同一批过剩产能、同一批工厂、大同小异的配方。如果零售商自己不知道要什么，工厂给你的还是它最顺手的方案。最终做出来的东西，依然高度同质化。

产能过剩解决了“工厂愿不愿意”的问题，但解决不了“零售商知不知道自己要什么”的问题。

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从抄奥乐齐开始，但不能止于此

所以，做自有品牌从抄奥乐齐开始，没有错。

奥乐齐是当下中国市场最清晰的参照系，它的模型足够透明，品类足够齐全，价格逻辑足够直接。对于很多从未认真做过自有品牌的零售商来说，抄奥乐齐是一个合理的起点——至少让组织开始认真对待这件事。

但起点不是终点。

抄完奥乐齐之后，真正要做的事情是回到自己的门店，回到自己真实服务的那群顾客。看他们的购物篮里缺什么，看他们每次结账时有没有哪个品类是明显不情愿、但找不到更好选择的。

找到这个答案，再去找工厂谈。带着一个真实的顾客需求去谈，和带着一个“我也想做椰子水”去谈，工厂给你的方案会完全不同。前者是共创，后者还是代工。

自有品牌这四个字，“品牌”是结果，“自有”才是前提。

自有的意思不是自己生产，而是自己定义“为什么存在”——为什么这个商品要存在，为什么它要在你的货架上存在，为什么你的顾客应该选它而不是旁边那瓶他认识的品牌。

回答得了这个问题，才算真正入场。

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