高阳执掌天弘基金两年：管理层忙于持股分红，权益业务持续退坡

当一家公募基金公司拥有超过1.2万亿元管理规模时，外界往往更容易将其视作“头部稳定样本”。

但对于天弘基金而言，真正值得警惕的，并不是规模是否足够大，而是增长结构是否仍具持续性。

一边是高频分红、员工持股体系持续扩容、总经理高阳核心管理层加速绑定股权收益；另一边，却是权益业务持续萎缩、行业排名退后、产品竞争力下降。

这种“管理层旱涝保收、基民承担风险”的利益分配模式，与股权激励绑定长期利益的初衷背道而驰。当万亿天弘基金的治理重心偏向内部分红而非持有人回报，其转型之路注定布满荆棘，也让市场对其长期竞争力打上问号。

万亿规模难掩结构失衡，权益业务跌至低点

截至2025年末，天弘基金管理规模已突破1.2万亿元，行业排名第六，仍处于头部公募阵营。但如果拆解规模结构，会发现其增长逻辑高度依赖货币与固收业务。

数据显示，天弘基金货币基金规模约8276亿元，债券基金规模约1964亿元，两类产品合计占比超过八成。

也就是说，天弘基金的大部分规模，仍建立在低波动、偏现金管理属性的产品体系之上。

相比之下，真正决定公募长期竞争力的权益业务，却持续处于弱势。

截至2025年末，公司混合型基金规模190.91亿元，股票型基金规模仅3.09亿元，两类权益产品合计不足200亿元，与整体万亿规模形成明显反差。

数据显示，相比2022年阶段高点，天弘基金股票型基金规模缩水超过七成；混合型基金规模在千亿级公募中处于明显靠后位置。

规模低迷背后，反映的是产品吸引力下降与资金留存能力减弱。2023年底至2025年末，天弘基金行业排名由第四位下降至第六位，成为头部阵营中少数排名退后的机构。

而在行业整体扩张阶段，天弘基金的增长速度明显偏慢。2025年三季度，多家头部公司规模增长超过1000亿元，而天弘基金单季度增量仅约208亿元。

在行业整体做大蛋糕的阶段，天弘基金的增长斜率正在放缓。规模仍大，但增长逻辑已出现疲态，而权益业务的持续低迷，也让公司未来的增长弹性受到限制。

管理层加速绑定分红，业务修复滞后

相比权益业务修复进展缓慢，天弘基金管理层在员工持股体系中的动作，却明显更快。

天弘基金是业内较早推行员工持股机制的公募之一。

公司通过多个股权投资有限合伙平台间接持有股权，包括新疆天瑞博丰、新疆天聚宸兴、新疆天惠新盟、新疆天阜恒基。这些平台合计持有公司约11%的股份。

在这一结构下，公司利润不仅流向外部股东，也会通过持股平台再次向内部核心管理层分配。

2025年，员工持股体系迎来新一轮调整。

工商信息显示，总经理高阳、副总经理常勇、副总经理聂挺进，以及负责人力资源的赵洁陆续进入持股平台。

其中，高阳认缴出资1771.2万元，进入新疆天聚宸兴，持股比例超过24%。这意味着，除薪酬体系之外，高阳也开始通过股权平台参与长期分红收益。

从制度设计角度看，公募基金推动员工持股，本意在于强化长期利益绑定，避免短期经营导向。但问题在于，激励机制的扩张，与业务修复之间并未形成同步关系。

2025年，正是天弘基金权益业务持续承压阶段。股票基金规模仍在下降，多只权益产品持续亏损，行业排名出现回落。

在高阳上任近两年，核心业务修复仍未见效的背景下，管理层优先完成持股绑定，容易形成一种外部观感：收益机制在强化，但业务修复仍未兑现。

更具争议性的，是前总经理郭树强曾通过新疆天瑞博丰出资持股，并长期享有分红收益。

2023年，其因涉及陈年老鼠仓事件被调查，随后逐渐淡出公众视野。但根据持股结构推算，其2023至2025年间仍凭借股权获得超2亿元分红，分红收益未受业务波动影响。这意味着，即便个人已退出经营体系，利益分配机制仍具备延续性。

从结果看，员工持股平台不仅是激励工具，也正在形成一种长期收益通道。而问题在于，当业务表现与利益兑现节奏不匹配时，治理层面的讨论就难以避免。

权益业务失速，增长引擎逐步熄火

管理层治理争议背后，天弘基金权益产品长期低迷的表现，也进一步暴露出其投研体系在稳定性与竞争力上的短板。

从产品端来看，截至2026年4月29日，天弘甄选食品饮料股票A近三年亏损超过20%，成立以来累计回报-12.84%，同类排名靠后。产品规模已缩水至不足1亿元，接近清盘边缘。

更值得注意的是，基金经理在年报中曾对消费行业表达较强乐观判断，认为食品饮料板块存在较高收益空间。但实际表现却与预期明显背离，这种“判断积极、结果低迷”的现象，并非个案。

天弘医药创新A在核心基金经理变更后，新任经理刘盟盟接手198天的任职回报为-8.02%。此外，天弘创新领航A成立6年仍未摆脱亏损状态，规模长期徘徊在低位。

从产品结果来看，天弘基金权益业务的问题，并不仅是市场环境影响。更深层次的问题，在于投研体系稳定性不足。

基金经理“一拖多”、产品生命周期偏短、投研团队更替频繁、新人快速上岗等问题，在近年来逐渐显现。

对于一家万亿级公募而言，权益业务长期缺乏稳定代表产品，本身就意味着竞争力存在断层。

货币基金与固收产品可以提供规模，但难以提供长期成长空间。而权益能力，才决定一家基金公司是否具备持续穿越周期的能力。

当权益产品持续失速，规模结构高度依赖固收，天弘基金的发展逻辑，也正在面临新的考验。

激励机制异化，持有人利益谁来保障？

股权激励的制度初衷，本应是绑定核心人才、强化长期利益一致性，让管理层与公司发展形成更深层次的利益共担关系。但在天弘基金的实际运行中，这套机制所呈现出的效果，正在出现偏移。

通过员工持股平台，管理层所绑定的，更多是公司利润分配后的分红收益，而非与持有人收益直接挂钩的业绩结果。当激励逻辑更偏向“利润分配”而非“业务兑现”，利益结构与长期经营目标之间，便容易出现错位。

郭树强的案例，某种程度上放大了这一问题。其在被调查、退出经营体系后，仍凭借历史持股持续获得分红收益，2023年至2025年间累计分红超过2亿元。尽管股权收益本身具备制度连续性，但在业务责任与收益兑现脱节的情况下，也进一步强化了外界对于激励机制边界的拷问。

而高阳在权益业务承压阶段完成1771万元入股，同样构成一种值得关注的信号。这并不意味着动机存在问题，但至少反映出，在业务尚未明显修复的背景下，管理层已率先完成收益绑定。相比权益重建与产品修复，利益机制的完善似乎推进得更快。

一边是高管不断进入持股体系、参与利润分配；另一边，则是权益规模持续收缩、行业排名回落、产品竞争力下降。

这种反差背后，本质上折射出的是治理逻辑的问题：激励机制究竟更偏向长期经营，还是更偏向收益兑现。

对于天弘基金而言，万亿规模仍是护城河，但真正决定未来位置的，不是过去积累下的规模优势，而是权益业务能否重建增长能力，以及管理层能否将利益绑定重新拉回到业绩兑现与长期竞争力之上。

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