9C牛刀：疑难问题拆解术，重大决策专用方法论

文 / 9C资本力 周永信

股东/董事/投资人，面对的问题通常很复杂，要做的决策也很重大。

为此，经常要使用多种工具进行分析，然后再综合各个工具的洞见，自行“拼组”结论和逻辑。

但是，如何拼组，就没有一定之规了，完全靠个人能力和心智状态，甚至成了一门艺术。

艺术是难以追溯和标准化的，也就是说，它不能保证每一次都能达到足够高的质量。

股东/董事/投资人要做的决策，涉及资产经常为千万甚至亿级，这对每一次决策的质量和胜率，都要求极高。

因为这类决策输不起，即使前面赢了99次，但只要有1次重大失误，就可能一夜回到解放前，甚至万劫不复。

所以，股东/董事/投资人的决策，不能靠艺术，而是要靠方法。

9C牛刀，就是为此而专门设计的。

一、场景：用于解牛，而非杀鸡

首先必须说明，9C牛刀是用来拆解疑难问题、做重大决策的。

普通问题、简单决策，不要用它，因为太费劲，不方便、不经济。

疑难问题、重大决策，价值大、责任重，对方法要不厌其重、不厌其精、不厌其烦。

因为相对于你面对的场景与问题，一切都是必须的，也是值得的。

这时候，用9C牛刀就是合适的。

原因还是归结到上面那句话，有些决策，输不起。

总之一句话，9C牛刀是用来解牛的，不是用来杀鸡的。

二、分型：5大问题分2类

面对疑难问题，要做重大决策，第一个要警惕的就是，上来就问怎么办。

这种情势下，面临的形势一般都不简单、不明朗、不清晰，也就是说，形势是不明的。

当形势不明时，轻率的做决策，后果可能会很严重。

这时候，不能先问怎么办，而是应该先问：

1.怎么了：发生了什么，本质是什么;

2.为什么：原因是什么，驱动因子是什么;

3.会怎样：情况将如何发展，有几种可能性，各自概率和后果;

4.有什么：外部有什么风险、机会，内部有什么能力、资源。

在依次解答了这4大问题之后，才是到问怎么办的时候：

5.怎么办：当前形势下，如何解决问题，如何实现目的，依次应该做哪些事。

以上5大问题，分为两类：

第一类，探明形势，包括前4大问题。其中会怎样是半开放式问题，其他3个是封闭式问题。

第二类，明智决策，即第5大问题怎么办。它是开放式问题，也是最能发挥创造性和聪明才智的地方。

这两类问题，其问题结构是不一样的，求解方法也应该不同。

但常见的问题解决方法，是不做这个分类的，所有问题都用同一套流程，包括麦肯锡的七步成诗法，也是如此。

这其实是很不合理的。

9C牛刀是第一个对问题做这种分类的，并根据两类问题的结构，分别给出解决路径。

三、探形势：5步循环法

前4大问题，目的是探明形势，它们的解决方法是大致相同的(会怎样有点区别)，共分5步：

1.速览：先快速过一遍手头现有或可以快速获取的资料，不要一上来就扎进信息的海洋里;

2.假说：以速览得到的基本信息，对问题的答案，进行假说。即从迹象、逻辑、经验上，猜测、拆解一下，答案共有几种可能性，最可能的是哪个;

3.推论：根据假说进行推论，即，如果假说A成立/不成立，必然会B/必然不会C。

4.查验：定向调查或测试，看是否存在B，是否存在C。据此证实或证否A。如证否，回到2，排除A，重新假说。

5.论证：证实A后，搭建证明逻辑，检验其严谨性或概率。

上述5步中，234是个循环过程，一般很少能一次性就过度到5。

第5步特别注意——

第3大问题会怎样，在第5步，有一部分可以论证必然性（自然规律，或人力完全可控的简单情况），可要求严谨论证。

但更多情况，会怎样涉及的很多变量，是人力难以预测、掌控、计算的。这时候要求严谨论证是不现实的，只需要论证可能性，即概率。

对于谁都无法确定的未来，能掌握概率级认知优势，就足以建立认知差。

但是，其他3大问题(是什么、为什么、有什么)是封闭式问题，严格来说，它们的答案都是确定的。

所以，对它们的第5步论证，要力求逻辑的严谨性和确定性，不能只是概率。

四、做决策：6步递进法

探明形势后，才进入明智决策环节，求解第5大问题怎么办。

一般来说，怎么办是开放式问题，没有死答案，只有基于当前信息基础的最优解。

之后信息不同，最优解可能也会变。但是，不能用事后的信息基础，苛责当时的决策。即不能事后诸葛亮。

怎么办，求解过程分为6步：

1.目标：明确你想要什么，可以舍弃什么。要尽量具体、量化、有挑战且务实，最好属于使劲跳一下能够着的目标;

2.缺口：比较现实与目标，看缺的是什么。这个缺口要合理，太小浪费资源，太大不切实际。必要时要调整目标，使缺口合理;

3.条件：填补缺口需要一系列条件，盘查看哪些条件具备，哪些不具备，哪些通过努力能获取，哪些即使再努力也得不到;

4.路径：设想填补缺口的路径可以有哪些。这是使用头脑风暴的时候，可以放开想象的翅膀，大胆设想。然后，小心求证;

5.优选：对所有可行的路径，根据效果、成本、可操作性、风险等标准，进行打分排序，最终选择最优的一个或几个路径(如可并行);

6.步骤：每个路径都需要一系列动作，最忌事前大意，疏漏必要的动作(疏漏小动作也可能影响大局)，详细列出所有需要动作，排定其执行步骤，并最终拟定好时间线。

五、特别提醒

9C牛刀仅用于拆解疑难问题、做重大决策。问题的疑难度，取决于其重大性、复杂性和后果不可逆性。

对于日常经营决策，9C系数总览图和5因子拆解等已经足够。用9C牛刀处理常规问题，是杀鸡用牛刀，反而降低效率。

另外，9C牛刀的使用，严格区分两个用户层级 ——

对决策者：你是这套体系的指挥官，不是操刀手。只需掌握框架逻辑，用它来审视团队结论、提问关键节点，而不需要亲自执行每一个步骤。

对执行者：它是你的作战手册，帮助你在面对毫无头绪的疑难问题时，有章可循地拆解、验证、论证，确保产出的方案经得起推敲。

9C理念之一是，用简单应对复杂，用复杂支撑简单。

9C牛刀本身是复杂的，但它的复杂，是为了支撑简单。

它是一套后台方法论——专为拆解疑难问题、提供重大决策支持的执行团队设计，而非要求决策者本人套用全部流程。

决策者看到的，应该是复杂之后的简单。

#小结

9C牛刀是为股东/董事/投资人重大决策需求而设计的，但其应用范围决不只限于他们。

从本质上来说，9C牛刀是在总结各种决策案例(如隆中对、邺中对等)，然后回到决策的最本源逻辑而设计的。

所以，它是一种通用的决策方法论。所有组织和个人，只要是做重大决策，都可以使用。

只是，普通决策就不要用了，因为——

杀鸡焉用牛刀!