东方甄选四大主播离职：一个领导能否胜任，这一点很重要

这两天，东方甄选四位核心主播集体官宣离职，引发行业震动。

为什么离职？从离职主播所发长文来看，离职本身算不上情愿，而且感觉沮丧。

他们不约而同谈到了公司管理的变化，让自己找不到方向。

有人感到“被边缘化”、“被安静的隔离”，有人甚至“精神受到了创伤”。

稍后，俞敏洪在直播中做出回应。他承认，新任管理层调整后，“公司管理方式出现偏差，过度侧重制度管控，忽视团队人文关怀”。

他也承诺，后续东方甄选将优化管理模式，整改僵化、高压的管理问题。

关于这件事，网上有很多的讨论，我就不多做讲了，但我今天确实想和你探讨，在团队管理中有关“优秀人才去留”的话题。这也是很多企业都特别关心的事情。

以下4点，分享给你。希望对你有所帮助。

优秀人才流失，暴露了领导的真实水平

在管理工作中，普通员工离职，可能是个体问题；优秀员工集体流失，大概率是管理问题。

我之前讲过，如何判断一个关键岗位的领导者是否胜任？

第一个核心判断标准就是：此人留任该位置是否造成了其他位置人才的流失？

因为根据人才吸引力法则，最好的人才都是互相吸引的。

优秀的人，是不能忍受关键岗位的领导者的平庸表现的，他会选择离开这里。

如果一个人在关键岗位上，造成了大量优秀下属的流失，那么这个人显然是存在一定问题的。

团队是管理者的镜子。如果这个团队文化氛围非常好，大家走路都是带风跑的，每个人眼睛里都有光，脸上都有笑容，那么这个领导者一定是好的。

相反，如果大家都觉得压抑，眼里的光消失了，理想破灭了，那么这个领导肯定也是不行的。

同样，如果流失的都是业绩差的员工，这个领导者肯定是一个好的管理者，说明他在做淘汰，在做优胜劣汰。

但如果流失的都是优秀人才，那么这个人一定有问题。

只会做管理的人，当不好领导

这些年来，我见过很多领导空降到一个关键岗位时，都存在着这样的问题：

重事轻人。把管理当成救命稻草，试图通过管理解决问题。

他们信奉结果导向，把搞定事当成管理的全部，会严格管理制度，抓绩效、抓数据、抓流程，对人却不够重视，结果事没少抓，人却散了。

在我看来，只会做管理的人，是当不好领导的。

怎么理解？很多人把“管理” 与 “领导”混为一谈，其实这二者是有差异的。

什么是管理？管理的核心是 “控制”，通过制度、流程、KPI 约束员工行为，确保工作按计划推进。

什么是领导？领导的核心是 “激发”，通过愿景、尊重、赋能，激发员工的内在动力，让员工主动为目标奋斗。

控制，能够守住下限。激发，能够拉升上限。

所以，杰克·韦尔奇才会再三告诫公司的管理层：“别再沉溺管理了，赶紧领导吧。”

没有人喜欢被管理，当员工觉得不舒服，处处被监管，被约束时，他又怎么会有创造力，怎么会和你一条心呢？

好团队是带出来的，不是管出来的。 团队能走多远，取决于你的领导力。

人才，只会流向被尊重的地方

每一家公司里，都有人才流动。

人才流动是很正常的。有人进，有人出，才是活水，所谓流水不腐、户枢不蠹。

流动不可怕，可怕的是流失。人才，永远只会流向被尊重、被认可、被成就的地方。

第一个，被公正对待。

当流量资源被重新分配，当工作价值被重新评估，如果过程缺乏透明和沟通，结果缺乏令人信服的公正，员工就会感到自身贡献被轻视。

而这种轻视，往往是人际关系的灾难。

第二个，价值被看见和认可。

当员工觉得自己的才华、理想和过往贡献不再被组织珍视，甚至被视为“不合时宜”时，离职就成了自我实现的必然选择。

优秀的领导者善于发现下属的价值，并真诚地表达欣赏。他们明白，员工需要的不只是薪水，还有“成就感”和“获得感”。

这种对价值的认可，是连接员工与组织的情感纽带。

第三个，安全感和归属感。

人才，尤其是高端人才，会流向能让他们安心施展才华、不必担心背后冷箭的地方。

盖洛普的调查曾揭示，许多员工以薪酬、个人发展为由离职，但深层原因往往是直接上级。

因为“公司”是抽象的，而“人”带来的尊重或伤害是具体的。

当工作环境充满压抑、内耗与不被理解，人才会毫不犹豫地离开，去寻找能让他们感受到尊重与尊严的地方。

如何激发、驱动员工的内在动力？

管理，要激发的，是人的善意，而不是恶意。如何激发员工呢？

美国心理学家爱德华·德西在《内在动机》一书里，提到激发内在动机有3种心理需求：

自主性、胜任力、联结感。

1.自主性

自主性，是指员工拥有自主决策、自主安排工作的权利，这是激发内在动力的基础。

对于创意型、知识型人才，过度的管控只会扼杀创造力，而适度的授权与自主，能让他们感受到尊重与信任，主动承担责任。

自主性，解决的是员工愿不愿干的问题。

2.胜任力

胜任力，是指员工具备完成工作的能力，且能在工作中不断成长、获得成就感。当员工感受到自己的能力在提升、价值在实现，内在动力会被持续激发。

倘若，他觉得自己无法胜任，并且能力上没有提升，就不会去做。

所以，你要赋能，要培养下属的胜任力。在将目标拍下去的同时，要想办法把结果拿回来。

胜任力，解决的是员工能不能干的问题。

3.联结感

所谓的联结感，通俗一点说，就是做这个事情的归属感和认同感。

这主要来自于环境和文化。必须摒弃冰冷的制度管控，营造尊重、包容、公平、温暖的团队氛围，让员工感受到企业的人文关怀。

一个团队里，所有人为了一个目标，各司其职，互相合作，不断打胜仗拿到结果，员工对团队就会有很强的归属感。

可是，如果一个团队里只有内卷，严重的内耗，和冰冷的官僚主义，员工待着不舒服，又怎么会有自驱力呢？

联结感，解决的是员工可不可以干的问题。

最后，想说：好的团队、好的管理，一定是员工和企业双向奔赴的结果。团队，就像是一面镜子，优秀人才是否流失，照见了一个领导者最真实的水平。

愿你以人为镜，持续精进，成就卓越。