安踏营收破800亿背后，高端户外品牌如何撑起新增长？

当一个品牌的营收达到800亿这个惊人数额，外界最关心的问题往往是：下一步该怎么走？巅峰之后是平稳，还是掉头向下？这是所有行业巨无霸都需直面的命题。

2026年初，安踏体育交出的2025年成绩单，让这个讨论变得更加迫切和现实。安踏首次突破800亿元营收大关，达到802.19亿元，连续第4年稳坐中国运动市场头把交椅。然而，在这份光鲜的财报背后，一个明显的信号已经亮起：依赖了近十年的“双轮驱动”——安踏主品牌和FILA，其引擎声正逐渐低沉。

取而代之的，是像迪桑特、可隆这样的高端户外新贵，正以前所未有的高增长撑起集团的半边天。这背后，其实是安踏玩了多年的“并购牌”与日益加剧的“品牌生命周期”矛盾的集中体现。

一、两大老将的“中年危机”

2025年对于安踏主品牌而言是一个转折点。这个品牌撑起了集团近半的营收——347.54亿元，但同比增长仅3.7%，首次跌入低个位数增长区间，外界毫不留情地评论“这是其近年来最差表现”。同样，另一大支柱FILA虽然守住了近285亿的收入，但6.9%的增速也与过往的高歌猛进相距甚远。

放缓的原因并不复杂：安踏主品牌定位大众体育，其面对的是早已杀成红海的中低端市场，李宁、特步、361°环伺左右，竞争异常激烈；另一边，主打高端运动时尚的FILA在全球的赛道已经十分拥挤，全球性的中高端市场也接近饱和，增长空间逐渐收窄。

他们没有坐以待毙。安踏主品牌试图“两条腿走路”：对内深耕专业赛道，比如强化篮球、跑步的核心科技，推出爆款鞋型——其中“PG7”跑鞋年销量突破400万双，专业跑鞋系列销量也高达120万双；对外则果断加速全球化，去海外市场寻找新大陆。

一份信达证券的研报分析了其四大抓手：一是升级旗舰“灯塔店”，其改造后店效（店铺平均销售业绩）平均提升25%；

二是爆款矩阵持续放量；

三是绑定国家队等专业运动资源，强化专业心智；

四是海外扩张加速——集团计划到2028年前在海外，尤其是东南亚地区开设1000家零售网点。

FILA也在2025年经历了掌门人更迭，新上任的总裁姜燕提出了“焕新FILA”战略，试图围绕网球、高尔夫两大“贵气”运动重塑高端心智，同时在产品、零售和渠道上全面升级。不过，从结果来看，这些措施更像是对存量市场的精耕细作，而非开拓新的增量。核心问题在于，当一个品牌的体量超过300亿乃至200亿之后，再想维持两位数的高速增长，在全球范围都是异常艰难的事。这种“中年危机”，是所有巨头都必然会遇到的挑战。

二、第三条腿：户外新贵如何成为新摇钱树？

老将力不从心，小将开始崭露头角。2025年，安踏“其他品牌”收入高达170亿元，同比暴增59.2%，成为集团最亮眼的增长引擎。这其中，增长明星是迪桑特和可隆。

迪桑特在2025年首次跻身“百亿俱乐部”，成为集团继安踏主品牌、FILA之后的第三个百亿级品牌。它的增长路径，被普遍看作是安踏当年运作高端户外品牌始祖鸟的成功经验再现。通过聚焦滑雪、高尔夫、铁人三项这些看似小众、实则高端的专业运动场景，它成功塑造了“高质感专业运动品牌”的形象。如今在消费者口中，迪桑特甚至成了“买不起始祖鸟就买它”的“性价比”选择。

可隆则表现得更加强劲，全年营收突破60亿元，同比增长近70%，成为集团内增速最快的品牌。它的策略更贴近大众消费，锚定“专业户外+品质生活”的定位，抓住徒步、露营的兴起，并延伸到日常通勤穿搭。很多人购买它的第一件夹克或冲锋衣，将其视为“第一件户外品牌”的入门之选。这两个品牌的成功，深刻呼应了中国消费市场从大众化到圈层化、从功能化到生活方式化的变迁。

迪桑特的单店效益（店效）惊人。有分析指出，其单店年收入可高达约3906万元；可隆的门店年店效也达到了约2870万元。作为对比，安踏主品牌的大量普通门店年店效仅有约353万元。

这意味着，开一家迪桑特或可隆的旗舰店，其创造的收入顶得上十几家安踏普通店。安踏多品牌战略的优势在于，它不仅能覆盖更广泛的消费人群，更能通过运作高毛利、高效率的品牌，显著提升整个集团的盈利质量。在“其他品牌”分部，毛利率高达71.8%，远高于安踏主品牌的53.6%和FILA的66.4%。

三、买出来的K型增长可持续吗？

从2009年收购FILA正式开启品牌并购之路，安踏就走上了一条以资本整合替代自然增长的快车道。2016年引入迪桑特，随后拿下了可隆、狼爪等户外品牌的运营权，如今又将目光瞄向了更重量级的PUMA。安踏的多品牌版图，很大程度上是“买出来”的。

这种并购协同的打法，在过去十几年被反复验证，也让安踏从一家晋江的普通运动品牌，成长为国内无可争议的行业霸主，其“买得好、管得好、强运营”的模式堪称教科书级别。通过收购相对小众的国际品牌，利用自身在国内强大的渠道和零售管理能力，将其重新激活、做大，这已成为安踏增长的核心逻辑。

然而，这条路的可持续性正在经受考验。过去几年，整个集团的增长模式呈现出的正是典型的K型结构：以迪桑特、可隆为代表的高端线持续走高，而大众基本盘增长乏力。虽然目前高端线势头正猛，但行业有肉眼可见的天花板。户外运动虽然市场前景广阔，但当众多品牌涌入这个赛道后，竞争也会回归激烈。

更重要的是，资本扩张并非没有代价。2025年，随着迪桑特、可隆等品牌的门店扩张，安踏的员工成本比率同比上涨。同时，为提升产品竞争力而加强的专业科技投入，以及占集团收入比已达35.8%的电商业务（电商业务毛利率通常较低），都在侵蚀利润空间——整体毛利率较上年微降0.2个百分点，已透露出信号。

此外，一个更令人担忧的迹象是“增收不增利”和库存压力。尽管归属净利润的增长情况受上一年度资本运作的会计处理影响，但“所有其他品牌”的经营利润率却同比有所下降。更直观的问题是库存：2025年，安踏集团平均存货周转天数从123天增长到137天，库存金额也同比增加了13%，达到121.5亿元。这反映了公司在追求高速扩张时，商品管理和渠道消化面临新的挑战。

四、结语：增长的神话与现实

“规模超过100亿元的品牌要保持高增长很难，全球市场都是如此。”安踏集团主席丁世忠的这番话，无疑是一剂清醒剂。2026年第一季度最新数据显示，安踏品牌和FILA的流水增速有所回暖，而“其他品牌”依然维持了40%以上的高速增长，开局不错，这说明短期增长动力仍在。

但当我们抛开季度间的起起伏伏，安踏正站在一个关键路口。过去依靠并购和渠道红利驱动增长的逻辑，在未来可能会逐渐失灵。当百亿级的品牌一个个进入成熟期，增长放缓成为必然时，安踏手中真正的王牌是什么？

或许是研发与出海的能力。与并购和渠道管理同样关键的，是对研发的持续投入。即使在营收、利润、库存等多重压力下，2025年安踏的研发投入高达22亿元，是国内同类公司的数倍。这保证了其在核心运动科技上的持续创新，例如助力国家队在米兰冬奥会上斩获佳绩的装备科技，这才是真正能为高端品牌如迪桑特、可隆持续赋能，也能为中低端主品牌向上攀爬提供底气的硬实力。

在户外品牌大热的当下，迪桑特和可隆能继续乘风破浪一阵。但他们终究也会面临安踏主品牌和FILA今天面对的增长难题。届时，下一个“迪桑特”会在哪里？或者，真正的答案从来就不只是“下一个收购标的”，而是如何让每一个“买来”或“亲手养大”的“孩子”，都能在不同的生命周期焕发出持续的生命力，并把核心竞争力从“渠道和市场”真正沉淀到“技术和品牌心智”上。

说到底，营收数字的跨越只是故事的一个章节。对于一个立志“要做世界的安踏”的企业而言，如何穿越新的周期？如何实现“百亿品牌”之后还能继续增长的“第二曲线”？如何在高增长的背后，优化运营效率、消化库存、提升净利润？这才是“安踏神话”之后更精彩的现实篇章。