欧美市场的增长机遇在哪里？| 第三届全球出海峰会

2026年6月，第三届出海全球峰会即将举办。峰会以“生而全球·为增长而出海”为核心主题，汇聚1500+寻求增长突破的企业决策者与实战派，在峰会举办前，我们特别推出“为增长而出海·系列直播”作为预热。

本篇内容我们聚焦欧美市场，以《欧美市场的增长机遇》为主题，邀请到京东国际中国品牌出海业务总负责人、拥有超过16年全球出海管理经验、《出海36法则》作者雷凌，与华商出海产业联盟理事长卓立展开深度对谈，从市场选择、品牌策略到组织能力与长期投入，拆解中国企业进入欧美市场的关键变量与增长路径。

文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

出海壁垒不在价格而在能力

卓立：对于真正有壁垒的出海企业，核心要点有哪些？

雷凌：主要有三个核心壁垒。第一个是技术不可替代，企业不能只依靠价格优势，必须具备明显不可替代的技术。第二个是本地贡献可被证明，所谓“重资产投入”并不是绝对要求，更多是一种形象比喻，企业的本地贡献，无论是就业带动、基础设施搭建，还是生态影响，都需要有明确的证明，才能真正被当地市场接纳。

第三个核心是合规可信。欧洲市场非常注重规则感，企业需要通过透明的认证和数据，证明自己并非短期套利者。目前出海欧洲的难度确实在提升，但合规做得好的企业，优势会越来越明显，这是一个良币驱逐劣币的过程。

卓立：这是否意味着，中小企业进入欧洲市场的门槛会越来越高，欧洲市场对中小企业来说不再是理想选择？

雷凌：对于中小型企业或卖家而言，欧洲市场需要长期投入。我一直认为，欧洲市场是“下限高、上限也高”，门槛高的同时，市场空间也更广阔。

但企业情况不同，如果需要门槛低、能快速试水的市场，欧洲确实不应该是第一选择。通常，中小型企业会先在其他市场积累足够的能力，再进军欧洲这个主流市场。

不过目前行业内形成了两种不同的打法逻辑。一种是从易到难，这是常规的逻辑思维；另一种是从一开始就聚焦最难的事情。最难的事情往往更有愿景，也更能吸引志同道合的人一起推进，最终成功的概率也不低。

卓立：现在美国市场和欧洲市场有类似性吗？

雷凌：两者有类似性，都是存量发达市场。美国和中国，被称为全球最大的两个单一市场，一旦一种商业模式被验证可行，在这两个市场最容易撬动杠杆、扩大规模。所以很多中国企业，在国内市场站稳脚跟后，有强烈野心的，会优先选择美国市场。但美国市场的问题在于不确定性过高。

不确定性高的同时，行业内出海时，美国市场的优先级往往高于欧洲，这也导致美国市场成为红海市场。大部分企业进军发达国家主流市场时，70%、80%都会选择美国。所以如果是新手企业，进入美国市场，面临的就是红海竞争加不确定性，需要结合自身商业模式，综合权衡选择欧洲还是美国。

卓立：但大家似乎有一个共识，觉得美国市场比欧洲市场更容易做，对吗？

雷凌：是的，从操作难度来说，美国市场的可规模化程度更高。虽然美国也有不同州的法律差异，但整体大的法律框架是统一的。一旦商业模式验证成功，扩规模时的可扩展性很强，不像欧洲市场那样分散。

即使打通了欧洲的“五大国”，进入其他小国，可能会面临完全不同的规章和制度，可复制性弱，规模化能力也相对不足，这就导致大家普遍觉得美国市场更好做。

卓立：现在有“新兴欧洲”的说法，包括波兰、匈牙利等国家，这些市场的增长预期很高。据国际货币基金组织预判，2026年这些国家的GDP增速可达10.8%，制造业发展也很出色，甚至出现反向收购西欧企业的情况。你对这个市场怎么看？

雷凌：我关注过这个市场的相关数据，它的增长率确实比西欧高，非常有吸引力。但有两点需要注意：一是看增长率时，也要看基数，中东欧市场的基数较小，所以增长率才显得格外高；二是虽然它是快速增长的区域，很多企业会选择从东欧切入欧洲市场，但核心问题在于，业务的核心是人，中东欧市场的相关人才相对匮乏，政策扶持力度也稍弱。企业需要结合自身业务模式，综合评估整个市场盘子。

卓立：中东欧市场与欧洲（西欧）的关系，是不是类似于东南亚与亚太的关系？

雷凌：核心逻辑是相似的，大家选择中东欧市场，本质上是时间差逻辑，就像东南亚之于中国。商业模式是有时间差的，在一个市场验证成功的模式，放到发展相对滞后的市场，大概率能再次成功。很多企业进入中东欧市场，就是想利用这种时间差。

但整体来看，还是要结合自身商业模式和品类，如果品类与中东欧市场贴合度高，可以尝试；但如果只是单纯想找一个轻松、增长率高的市场，就要注意，它的高增长率源于低基数，市场规模其实有限。

即使在中东欧市场做到最好，最终还是要进军主流市场，到时候企业组织仍需重新升级，这都是需要权衡的。

卓立：中东欧市场虽然不成熟，人才、供应链体系不完善，但也有优势，比如劳动力成本低、机会开放。随着欧洲市场对中国企业的防范加剧，有没有可能把中东欧作为生产基地，把西欧作为目标市场？这种打法的可行性高吗？

雷凌：这种打法难度较高，但可行性很强。中国作为制造业大国，制造能力雄厚，随着国家实力提升，中国企业会逐渐从“制造者”转变为“价值分配者”。当企业能够稳定掌控整个供应链链条时，就可以选择将最优环节留在主战场，将纯制造等价值度相对较低的环节，分散到成本更优的市场，这就是供应链分散。

现在中国企业出海，无论是品牌出海还是供应链布局，都在向这个方向发展，这也是企业进步的体现。但这有一个大前提：企业必须具备足够的供应链掌控力。很多企业会提前担心“做大后被欧盟限制”，但其实这是“幸福的烦恼”，先把企业做大，再考虑供应链分散的问题，反而更务实。过于长远的规划，反而可能影响当下的执行力。

用“白牌心态”深耕信任

卓立：你觉得中国企业全球化，未来会不会出现“不同区域用不同品牌”的模式？

雷凌：这取决于企业的打法，两种模式各有优劣。同一品牌的优势是能借助品牌势能，聚焦发力，而多品牌布局，主要是为了规避风险，一个品牌在某个国家面临合规风险时，其他国家的不同品牌可以不受影响，虽然母公司相同，但能有效降低风险。

现在市场上两种打法都有，而且都有知名企业成功案例。比如做跨境的企业，做扫地机器人和出行类产品，可能会用不同品牌；也有企业坚持同一品牌，深耕全球市场。

具体选择哪种，要看品类的韧性：如果品类脆弱，容易被合规政策颠覆，建议多品牌布局；如果品类核心竞争力强、韧性足，建议聚焦同一品牌，打造全球影响力。

但即使是同一品牌，进入每个新市场，都要有“白牌心态”。哪怕是中国知名品牌，到了欧洲，初期也是白牌；在欧洲成功后，移植到其他市场，可能依然是白牌。只有保持不断重启的心态，才能逐步扩大品牌影响力。

卓立：中国的商品全球领先，但中国的品牌影响力还很薄弱，这种情况下是不是做本地化品牌更好？

雷凌：很多中国品牌出海，第一步就没做好：本地消费者不认识你，更谈不上信任。建立信任的方法，我们今天聊了很多，比如做好合规、提升本地贡献，这些都是基础。

其实，谈品牌力已经是出海的中后期阶段了。当企业完成0到1、1到10的突破，进入10到100、100到1000的发展阶段，才会真正考虑品牌力打造、渠道管控、区域定价等问题。

卓立：当年日韩、欧美品牌出海到中国，只要说是“日本品牌”“美国品牌”，就有加分项，自带品牌信任度。但现在中国品牌出海，还没有这样的加分项，你觉得原因是什么？

雷凌：日韩品牌之所以能成为“品质代表”，是因为它们在海外市场深耕了十年以上，耐心足够。而很多中国企业出海，往往急于求成，我和欧洲的经销商、渠道商沟通时，他们常说：每隔一年，就会有中国企业的不同团队来谈合作，同一个公司，不同项目，缺乏持续性。

不过最近我明显感觉到，越来越多优秀的中国品牌，正在重塑中国供应链的全球形象。我相信未来3到5年、5到10年，中国企业能一起提升中国供应链的全球口碑，让它不仅代表低价，更代表高品质。

卓立：但中国企业过于追求效率、追求迭代，但这种心态在海外市场可能会让当地合作伙伴无所适从，对吗？

雷凌：是的。我们曾经认为，最好的用户体验是“超出预期”：比如预期100块的商品，我们卖80块，品质不变；预期3天到货，我们1天就送到，还不额外收费。我们当时确实这么做了，却发现彻底打乱了当地消费者的节奏。

欧洲消费者是“计划性消费”，他们会提前规划收货时间，比如准备3天后在家收货，我们突然当天送达，很多人在上班，无法签收，导致货物需要回仓，再次履约，反而增加了成本。我们本来想给惊喜，结果变成了惊吓。核心原因就是，我们没有做好规划，没有充分考虑当地消费者的习惯。

中国电商打法出海需重构

卓立：中国电商非常成熟，尤其是流量打法、营销打法，这套模式出海后，适用度有多高？

雷凌：最典型的就是直播电商和社交电商，在国内非常成功，但移植到海外，会出现很强的不适配性，甚至会“变形”。但不会出现国内那种“无论什么品类，都能通过直播带货卖得很好”的情况，成熟度远不及国内。

中国社交电商的成功，有几个特殊条件：移动支付成熟、物流快捷、消费者已经养成直播购物习惯、平台生态形成闭环、达人商业化成熟。

但欧美市场完全不同：消费者注重隐私和品牌独立性，重视售后，对强推式的直播售卖、过度营销非常抵触。甚至有海外专家认为，过度营销是“欺诈”，是利用人性弱点刺激消费，并非道德正义的行为。

但这并不意味着社交电商、直播在海外没有机会，它已经演变成了更侧重内容种草的形态。所以国内成熟的电商模式，出海后不能完全复制，但可以起到补充作用，推动当地行业进步。

卓立：中国电商渗透率全球最高，接近90%，你觉得欧美市场能达到这个比例吗？

雷凌：大概率达不到。中国电商渗透率高，和一二线城市人们工作节奏快、时间紧张有关，大家没时间线下逛街，更倾向于手机下单、次日达。但欧洲人的生活方式不同，他们有大量空闲时间，五点下班后，会愿意去线下逛街、逛超市，甚至把购物当作家庭活动。

消费者的行为习惯和空闲时间，决定了电商渗透率。欧洲人空闲时间多，线下购物是一种生活方式，所以电商渗透率很难达到中国的水平。但这并不影响它是一个大市场，即使渗透率只有20%—30%，凭借庞大的市场规模，依然能支撑多种商业模式的存在。

卓立：那新兴市场呢？欧美市场的消费形态已经很固定，比如周末去商场购物，习惯很难改变。但新兴市场，比如俄罗斯，电商增长很快，会不会电商成长速度更快？

雷凌：与其改变已有习惯的消费者，不如去没有相关习惯的市场，创造新的习惯，相对更容易成功。新兴市场的优势是，消费者没有固定的购物习惯，企业可以慢慢教育、培养，而欧美市场消费者的习惯已经固化，改变难度极大。

卓立：那你们在选择进入市场时，标准是什么？

雷凌：从商业逻辑来说，大公司进入一个市场，首先会看市场规模——“鱼够多”，其次看目标消费者人数是否足够、增长率是否强劲，最后会关注年轻消费者的比例，年轻消费者占比高，市场活跃度也会更高。

卓立：如果是这样，欧洲似乎不应该是首选？毕竟欧洲年轻人比例不高，也不是增量市场。

雷凌：要结合品类来看，比如卖潮玩，核心消费群体就是年轻人，即使整个欧洲年轻人比例不高，但潮玩的目标消费者足够多，依然值得进入。所以，市场选择最终还是和品类相关。

卓立：现在很多企业用AI工具做电商出海营销，这种方式对多平台打通的作用有多大？

雷凌：AI工具在效率提升上，作用非常明显，但核心问题在于，AI只是工具，关键还是人。企业的战略思路、品类策略、内容策略，这些才是核心。你的产品卖点是什么？卖点是否和产品本身匹配？竞争对手在做什么？这些都需要企业自己统筹规划。

我经常问自己一个问题：“为什么是我？”如果大家都用AI工具，都能在一分钟内生成内容，为什么消费者会选择我？这个问题，需要企业不断思考。AI工具能提升效率，但不能替代企业的核心竞争力：产品力和运营能力。

出海本质是一场持久战

卓立：我想请雷老师再跟大家分享一下书中两个令我印象深刻的法则。第一个是法则05：“别让自己打败自己”，下面有一行字：“真正困住全球化的不是外部市场，而是内部结构。” 你能不能用案例或通俗的语言，给大家介绍一下这句话的含义？

雷凌：企业出海的“内部结构” 问题主要有两层。一是很多企业出海遇问题就换团队，却不反思战略、资源、市场预期是否合理，其实最大瓶颈往往是管理者自身。二是内部认知不统一，全球化需要长期海外经验才能理解，摸索阶段内耗会很严重，80%左右的出海困难都来自内部。

出海得是“一号位” 或 “二号位工程”，需要老板全力投入，管理者也要正视自身问题，别总指责团队。

国内高增长惯性会让老板对海外预期过高，比如国内增长100%就觉得海外能做到30%—40%，但实际可能只有5%—10%，这种认知差需要海外管理者做好内部沟通和认知对齐，这有时比做业务更重要。

卓立：第二个我想请教的是法则07：“不是人人都适合出海”。“不出海就出局”这句话，只能听半句，有些企业可能“一出海就出局”，人也是一样，不是所有人都适合出海。请您介绍一下，哪些人适合出海？老板选人出海时，应该优先考虑什么特质？

雷凌：我选人会优先选择本身就对外部世界充满好奇心、爱探索的人。有几十年不关注海外的人，指望靠一份工作快速适应，就是闭门造车。所以选人第一看动机，要是只为赛道热、旅游或找工作，就很难坚持，因此愿力很重要。

第二个核心是“空杯心态”，能够忘记过去的成功。出海是一个全新的事情，消费者变了、商品需要适配、场景也不同了，套用国内成型的方法论，适配度会很低。只有放下过去的成功经验，从零开始学习、适应，才有机会取得新的成功。

卓立：书中还有36条法则，我们今天只讲了其中一部分，大家可以自己去阅读、学习《出海三十六法则》。最后，想请雷老师分享一下，书中还有哪条法则，你觉得特别值得跟大家强调？

雷凌：我最想强调的，是“出海是一场持久战”，这句话很简单，但它决定了企业的心态和战略设置。出海没有速胜的逻辑，也没有快速成功的捷径，必须做好长期准备。

不是每个企业都必须出海，如果决心不够，海外业务反而会影响主营业务。一旦决定出海，就要做好最坏的打算：可能3—5年都看不到任何回报，只有能承受这个结果，才有足够的信心和基础，去真正尝试出海。

卓立：最后，想请雷老师用几个词，总结一下2026年，中国企业去欧美市场，如何实现增长？

雷凌：如果只用一个词，我会选“韧性”。它不是速度、不是规模、不是流量，而是企业抵御波动、快速调整的能力。

未来，欧美这个成熟市场，肯定有增长机会，但增长不会是线性的：关税政策会变、合规政策会变、消费者信心会变、供应链也会调整，真正能活下来、实现增长的企业，不是最会冲刺的，而是最能扛波动、最能快速调整的。

这种韧性，体现在四个方面：供应链的韧性、财务的韧性、组织的韧性、品牌的韧性。2026年的增长，需要企业更稳、更深、更本地化，耐得住寂寞，扛得住波动，才能在长期竞争中获得优势。

欧美市场的增长机遇，本质是全球化从“拼规模”向“拼韧性”的范式转移，既有合规升级、消费习惯变迁带来的入场挑战，更有技术溢价、品牌信任重构带来的高质红利。

存量时代，出海不再是简单的流量博弈，而是深度的本地化耕耘，既要守住合规底线，更要以“白牌心态”构建长期竞争力，才能在成熟市场博取确定性增长。2026年6月，“生而全球·为增长而出海”第三届出海全球峰会，将为深耕全球化的企业搭建一个实战型交流平台：

◎ 多维度思想碰撞：海外知名学者、国家级智库专家与跨国企业掌舵人同台，从宏观政经格局到区域市场动态，拆解多极化世界里的出海逻辑。

◎针对性问题破解：五大主题分论坛聚焦出海生态搭建、AI 赋能、海外品牌营销等核心议题，汇集实战经验，直面出海过程中的具体痛点。

◎全链条资源对接：政企学研多方力量联动，覆盖合规、营销、资本等出海关键环节，为企业搭建高效资源网络。

◎真实案例复盘：出海标杆企业分享从区域突破到全球布局的实践历程，提炼可借鉴的路径与避坑指南。

我们诚邀你加入这场盛会，与1500+企业决策者一起，遇见同行者、碰撞新想法、对接真资源，让企业的全球化之路走得更稳、更长远。

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