贝壳彭永东：收权、捐赠与利润的十字路口

4月24日，贝壳发布2025年年度报告。

946亿净收入，同比增长1.2%，净利润29.9亿，同比下滑26.7%。再看第四季度：净收入222亿，同比跌28.7%；净利润0.82亿，同比跌85.6%。

贝壳正在经历一场惨烈的“脱壳”。2025年近千亿的营收，换来的却是第四季度利润几近归零的尴尬。在舆论对彭永东个人薪酬的口诛笔伐背后，一场涉及50万人的组织大手术已经动刀：收回权力、砍掉冗余、重塑逻辑。

这是彭永东在业绩寒冬里，为了保住这台庞大机器不至于宕机而发起的生死集权。

01.“增收不增利”的深层原因

受“市场下行”影响，2025年贝壳的存量房业务净收入下降11.3%，新房业务净收入下降9.1%，这两条历来的“现金奶牛”业务都在收缩。到了第四季度，存量房净收入同比跌39%，新房净收入跌44.5%，市场的压力明显。

表现相对好的是租赁业务。2025年，贝壳租赁服务净收入219亿，同比增长52.8%，在管房源年末超66万套，并首次实现全年盈利。这在财务上算是一个分水岭。

但问题是租赁服务的成本在过去两年里大幅攀升，过去某个季度单季同比暴涨超过90%。规模做上去了，利润空间被压薄了。积极的情况是，后面等到运营效率稳定下来，租赁可能会成为下一个利润引擎。

商业逻辑自洽，但市场未必买账。毕竟赌注押在一个房地产市场持续承压的背景下，资本市场的耐心是有限度的。

毛利率从2024年的24.6%跌至2025年的21.4%，这是一个比净利润下滑更危险的信号，它意味着贝壳的每一块钱收入，能留下来的越来越少。

02.彭永东的“天价薪酬”

贝壳2025年报发布之前，真正引爆舆论的是围绕彭永东薪酬的争议。

去年4月，贝壳发布2024年年报，一个数字让市场炸了锅：彭永东2023年账面年薪7.13亿元，2024年虽然降至4亿元，但公司那一年净利润才40.66亿，两位联创合计薪酬占净利润的比例接近三成。贝壳港股单周跌了近19%，市值蒸发超过500亿港元。

然后是今年这份2025年年报：彭永东账面薪酬2.35亿，同比下降42%。

实际上，从2022年到2025年，彭永东薪酬总额从几百万飙升再回落，这四年的剧烈波动，本质上不是他的薪资涨了多少，而是一个会计摊销机制在起作用。

2022年贝壳在港交所完成双重主要上市，采用了WVR架构，也就是所谓的“同股不同权”。港交所对这类架构有合规要求，核心管理层必须持有足够比例的股份，才能维持双重投票权有效。为了满足这个要求，贝壳向彭永东一次性授予了一批限制性股票。

但这批股票不能在年报里一次性记完，按会计规则，要分五年用直线摊销法逐年计入薪酬成本。于是从2022年开始，彭永东的账面年薪就出现了每年数亿元的“股份支付费用”。

所谓的“天价年薪”，97%以上是非现金的会计记录。彭永东2025年的实际现金薪酬是937.8万元，跟其他港股头部公司的高管差不多。

这个操作不是贝壳的发明。2018年小米港股上市，同样的架构，雷军当年账面薪酬显示约98亿元，被媒体称为“年薪百亿”，轰动一时。快手上市时，宿华和程一笑也经历了同样的舆论冲击。

但了解这个机制的人不多。贝壳在沟通上也没有把这件事讲清楚，或者说，没有足够主动地去讲清楚。

03.捐赠是公关，还是真心？

2025年4月，彭永东宣布捐赠900万股A类普通股，按当时股价约合4.4亿港元，税后资金一半用于居住行业服务者的医疗健康，一半用于毕业生租房帮扶。

这是他自2020年贝壳美股上市以来第一次出售股票，在此之前，他未曾卖过一股。

2026年2月，他和单一刚再次宣布捐赠，两人合计1900万股，用途是设立“健康家贝守护金”，为平台超过50万名经纪人、保洁、维修等服务者提供重疾保障和子女教育支持。到2025年年报发布时，“生命急护金”已经有服务者申领到账，申请到款项只需两个工作日，不需要繁复的保险报销流程。

外界对这两次捐赠的反应很分裂。支持者说，账面薪酬本来就是会计数字，能这样拿出来反哺行业底层，是真的在用行动回应争议。批评者说，时间节点太巧，每次都卡在年报发布窗口前后，怎么看都像是一次精心设计的公关动作。

两种解读都有道理，这件事本质上是一个不可证伪的命题：你无法从结果倒推动机。但有一点是可以观察的：2022年和2023年被授予的限制性股票，彭永东选择了自愿延迟解禁；2024年和2025年的限制性股票，选择了直接捐出。在公司业绩压力最大的时候，没有选择套现，这还是有一定分量的。

04.权力的地图

理解贝壳，首先需要理解彭永东是怎么坐到今天这个位置的。

左晖2021年5月突然去世，贝壳当时正处于上市后的第一个完整财年，市场环境开始恶化，公司内部的权力交接成为挑战。

彭永东是左晖的链家时代旧部，也是被托付的人。但“被托付”和“真正掌控”之间，有相当长的距离。

他用了大概两三年时间，通过港股上市时的WVR架构，完成了从职业经理人到实际控制人的转变。截至2025年末，他本人持股约4.9%，但投票权占22%；加上被授权行使左晖家族信托的投票权，核心管理层合计掌握约49.9%的表决权。

这个结构让他有能力在公司内部推行任何他认为正确的方向。好的一面是稳定，但也意味着外部监督的有效性大幅降低。

05.“削藩”这件事

2026年3月29日，彭永东发出了一封全员信《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》。同一天，贝壳接连发出八份内部文件，宣布自成立以来规模最大的一次组织架构调整。

贝壳要从一个房产交易平台，转型为社区居住服务平台。经纪人不再叫“经纪人”，改叫“社区客户经理”。考核不再唯成交论，转向客户满意度和长期服务关系。成立变革管理委员会，彭永东亲自挂帅。

中国房地产的存量时代确实来了，一次性的交易佣金模式面临天花板，向长期服务收费的逻辑也没有问题。但有一些具体的人事动作，让外界觉得事情不只是这么简单。

王拥群，带领上海链家从亏损走向盈利、掌舵了九年的总经理，被调任至集团高级副总裁，续任惠居业务线CEO。他从上海被调走的那天，彭永东亲自去了上海，当场宣布新的上海链家总经理人选。

2023年，贝壳推行“一体三翼”战略，把预算审批权、人事任命权、区域调度权分散给各条业务线的负责人，理由是让他们各自去冲。三年后，这些权力在这次变革里被重新收归了集团。

还有一个细节，新设立的“总干部部”，把原来的组织部职能整合进来。这个机构的功能，在阿里和华为都有先例，本质上就是把人事权从各业务线手里拿回集团。

钛媒体有一篇分析把这次变革直接称为“削藩”，并认为真实动机是财务止血，理由是2025年贝壳门店扩张速度远超经纪人增长速度，人效在下滑，在Q4现金流承压的背景下，集权是削减成本的最快通道。

这个判断有说服力，但它可能也低估了贝壳的“大组织病”。彭永东在全员信里说“部门墙越来越厚，流程大于常识，看起来在管理，实际是内耗”，这些话也说的足够坦诚。

一家公司在成长到这个量级之后，组织僵化几乎是必然的。问题是，用集权来解决大组织病，结果往往是组织变得更僵。阿里2018年搭大中台，2021年开始拆解，走了一个完整的循环，而贝壳现在站在这个循环的起点。

06.真正的悖论

彭永东希望经纪人成为“信任型专家服务者”，能够给客户提供买房、装修、租房的一站式长期咨询。这种服务模式要求经纪人有足够的自主性：能根据客户的具体情况灵活判断，能在需要时快速调动资源，能建立真正的长期关系而不是完成一笔交易就消失。

但与此同时，这次架构调整的方向是集权：决策权向上集中，人事权收归集团，考核标准由总部统一设定。

一个“信任型专家”需要的是赋能和自主，而一个高度中央化的体系给予的是管控和标准化，这在某种意义上是矛盾的。

仅仅改个名字不会让“经纪人”真正变成“社区客户经理”，让他们变成顾问的前提是给他们足够的资源、足够的自主权、足够的时间去建立关系。

彭永东大概也清楚这一点，所以他的全员信写得很有力度，“这条路会触动很多根深蒂固的本位利益，是极其艰难的”，可以看出来，他对即将到来的阻力有清醒的预判。

07.最后的问题

贝壳现在手里还有557亿的现金储备，回购授权提到了50亿美元，租赁业务实现全年盈利，二手房交易量创历史新高。彭永东手上的基本盘还在。

但它的存量房和新房的佣金收入两个核心业务都在收缩，而作为替代者的租赁和家装的利润率都很薄，要真正撑起一个千亿收入平台的利润，还有很长的路要走。

彭永东今年的实际处境，其实比账面数字要复杂：业绩承压、舆论未散、组织大改、市场观望。他喊出“本次改革，我总负责”，这句话既是承诺，也是赌注。

左晖那一代人做了链家和贝壳，建立了一套行业规则，树立了一个道德叙事。彭永东接手之后，这家公司的叙事变得更加商业化，也更加世俗化，摩擦感是不可避免的。