“AIGC第一股”研发人员瘦身三分之二！出门问问CEO李志飞：中层得进化成“超级个体”

Token疯狂涨价的另一边，是很多Token正在被浪费。

“客服处理一封邮件可能花费50美金，这肯定不划算。”日前，出门问问（02438.HK）CEO李志飞在接受《每日经济新闻》记者（以下简称“每经记者”）采访时，聊起了当前大家谈论最多的算力涨价。并向记者坦言，管理是其短板，所以希望使用AI替代传统管理的手段。

作为“上一代人工智能时期的深度参与者”，李志飞在美国约翰·霍普金斯大学读博期间开发的开源机器翻译软件Joshua已成为国际学术界两大主流机器翻译软件之一，斯坦福、麻省理工等高校均在使用。2012年，在谷歌担任研究科学家的李志飞受Siri启发回国创立了出门问问，并用十余年时间带领其在2024年登陆港交所。

顶着“AIGC第一股”光环，出门问问深受业内关注，但近年来连续亏损。当前公司总市值约8亿港元。财报显示，2024年~2025年公司经调整净利润分别约为-2.10亿元、-0.57亿元，毛利率也从2023年的64.31%一路下滑至2025年的50.06%。AI提效稍显成效，2025年出门问问年内亏损同比收窄90.5%。

面对持续亏损，李志飞打算如何扭转？每经记者注意到，出门问问“组织AI化”的核心之一是做减法，尤其是大幅优化中层。但人员的“瘦身”无法长期应对Token涨价，公司何时能找到长效增长出路？

出门问问CEO李志飞 图片来源：企业供图

砍业务、裁人员、“重塑”中层：迈向“超级个体”时代

面对出门问问的持续亏损，李志飞坦言，公司“组织AI化”的重点是在做减法。

一是业务聚焦。2024年下半年开始，出门问问砍掉了车载交互等投入产出比不高的业务线，将资源集中于AI AgenT和软硬结合的核心方向。“车载业务大家基本都是亏本在干，而且亏得太厉害了。”李志飞说。

二是组织瘦身。公司员工规模从上千人缩减至百来号人，中层管理被大幅取消，形成高度扁平化的组织架构，尤其是研发人员减少了约三分之二。对此，李志飞表示：“干掉的不是中层，而是只干以前中层那些活的人。中层素质很好——聪明、愿意干活，他们完全可以进化成超级个体。”

三是流程AI化。公司全面推行AI原生组织模式，将AI Agent深度嵌入研发、市场、运营管理等核心业务流程，还顺势诞生了AI协作式开发平台产品CodeBanana，将内部工具转化为外部商业化产品。

“Token消耗成本已占公司人力成本的15%，未来这个比例会越来越高。以前这种知识类的工作需要非常精细的分工，但现在工程师基本前端、后端甚至算法，都可以自己去做。”李志飞在采访中强调，现在衡量员工，全栈能力成为第一要素，其次是跟AI协作的能力，以及员工要有“真的相信AI，愿意去跟AI死磕”的心态。

对李志飞来说，这场“减法”并非只是简单的成本控制，更是对AI行业趋势的判断和公司发展路径的重构。

回邮件就能烧掉50美金？“很多Token在被浪费”

AI时代需要新的度量衡，而Token可能是这个度量衡的重要组成部分。

之前的大语言模型单次会话的问答任务相对简单，Token的消耗基本可见一个明确上限，但Agent智能体显然不同，类似龙虾OpenClaw这样的代理，在真实应用场景下，执行任务需要高频调用工具并进行环境感知，复杂度指数级上升，且一旦上了规模，每一次微小指令修改都可能消耗超过百万的Token。

有程序员计算过，假设按目前Claude Opus 4.6的API价格，输入端5美元/百万Token，输出端25美元/百万Token，开发者进行几小时的重度编程，消耗的Token价值可能轻松上百美元。

李志飞也将Token视为衡量组织计划的一个重要指标：“公司客服处理一封邮件可能花费50美金，可能就是用了不必要的贵模型，或者没有把经验封装成Skill重复使用。”

“有很多Token肯定是在浪费的。”这不仅是李志飞对公司内部流程的反思，更切中了当前整个AI行业的集体困境。业内关于Token黑洞的讨论并不少，小米MiMo大模型负责人罗福莉就曾把这种现象称为“Token的粗放型消耗”，她指出，上下文管理混乱、缓存命中率低下、多轮对话中充斥着大量低价值的重复计算。

当前，行业面临的问题是，AI智能体并不会高性价比的合理使用Token，很容易白白浪费。如何优化Token使用效率、将Token成本有机嵌入商业模式，将是未来各家AI协作平台的重要竞争门槛。

为此，李志飞打造了CodeBanana平台，尝试透明化的成本管理、高效的缓存策略以及AI全程参与的协作模式。

“饭局5分钟100%CEO想试用CodeBanana，但最终真用的仅50%”

尽管前有“减法”，后有AI组织创新，但出门问问仍面临不少挑战。最大的问题在于：降本之后的增长从何而来？

李志飞坦言，现在最困扰他的就是爆棚的研发效能，但最后每一个公司都要解决到底做啥、卖给谁、商业上不赚钱跟谁竞争的问题，他还没有找到一个答案。如果说2025年公司的主要目标是优化成本，那当下的目标就是真正产生商业价值。

组织变革的阻力同样不可忽视。李志飞称，即便在公司内部仍有10%—20%的员工不愿使用AI工具。他回忆起推行过程的细节，最初大家开会，会议录音不是默认打开的，他通过系统配置强制打开，一段时间后大家才慢慢习惯，现在反而不能再关掉了，因为大家适应了AI直接基于会议记录编程干活。

商业化的不确定性尤为突出。 CodeBanana目前仍处于早期试用阶段，公司计划2026年上半年找到100家企业共同迭代。李志飞描绘了他的“客户漏斗”，饭局里花5分钟讲超级组织理念，所有CEO都愿意听，第一反应是“我能不能试”，从理念到试用的转化率接近100%。但试用后能真正用起来的，可能就降到50%，他觉得愿意尝试的企业需要满足CEO对AI转型极度饥渴、对AI有认知、员工素质较高，并且要够决断、够坚定才行。

李志飞用AI替代传统管理的手段，试图解决自己作为技术型CEO的管理短板，从财务表现看这条路已初见成效，但从商业增长看仍充满未知。

在李志飞看来，未来社会可能分为“被AI指挥的人”和“指挥AI的人”。出门问问的探索能否成为AI时代企业组织变革的范本，取决于CodeBanana能否从内部工具演进为泛化的商业产品，以及公司能否在降本之后找到真正的增长引擎。