“踩刹车”后的厚积薄发：中炬高新Q1超预期增长

出品 | 子弹财经

作者 | 豆花

编辑 | 闪电

美编 | 倩倩

审核 | 颂文

2026年一季度，厨邦母公司中炬高新交出了一份势头向好的财报：归母净利润达2.63亿元，同比增长45.11%；合同负债1.08亿元，同比增长39.57%，达到历史最好水平。放在调味品行业整体承压的背景下，这份成绩超出预期，也标志着公司治理变革后的经营调整开始见效。

2025年7月，中炬高新完成董事会换届，新的管理层以“强基、多元、高效”作为核心管理主题，全面推进渠道修复、供应链优化与品类布局。

2026年一季报是董事会换届后的首次阶段性检验。从结果来看，净利润、合同负债创新高，既意味着盈利质量实质性改善，也反映渠道信心恢复、经销商主动打款意愿增强。两个指标叠加，表明公司从“向渠道压货”转向“让渠道主动要货”的逻辑开始跑通，前期修复内功的决策，正在转化为增长势能。

1、当调味品行业进入慢节奏时代

调味品行业虽传统，但近年来也开始走出新故事。

回看过去，这一赛道曾经历过一段相对粗放的扩张期。城镇化进程推动家庭消费普及，居民收入提升带来品质升级需求，调味品作为高频刚需品，天然受益于这一轮消费红利。同时，以经销商为核心的渠道体系快速铺开，企业通过不断扩张销售网络，实现产品快速下沉与规模放大。在这一阶段，增长的关键不在于产品本身，而在于渠道能力。

但当行业逐步走向成熟，这套逻辑开始失效。基础调味品经过多年渗透后，市场空间已趋于饱和。据企查查数据，2025年底，调味品在业存续企业为336945家，相比2024年下降3.5%。多份券商研报显示，基础调味品已经进入低速增长阶段。以酱油为例，2019—2024年市场规模年复合增速仅约2.6%，明显低于行业整体水平，属于典型的成熟品类。

当行业进入成熟期，企业的产品价格带也逐步固化，很难再通过简单提价或放量实现业绩跃升。依赖单一品类、依靠渠道扩张驱动增长的路径，逐渐难以为继。对大多数企业而言，过去“只要铺货就能增长”的时代，已经结束。

与之形成对比的，是另一条正在快速成长的赛道——复合调味品及预制菜相关调味产品。相比传统基础调味，这类产品更强调便捷性与标准化，能够直接参与到烹饪过程甚至替代部分操作步骤，满足了消费者“省时、省力、稳定出品”的需求。

在餐饮端，这类产品同样具备明显优势，能够帮助连锁餐饮实现口味统一与效率提升。也正因如此，复合调味品逐渐成为行业主要的增量来源。

这种结构性变化的背后，是消费端与供给端的同步演进。一方面，消费者生活节奏加快，对烹饪效率的要求提升，对“稳定好吃”的需求超过“复杂精细”的过程体验；另一方面，餐饮行业加速连锁化与工业化，对标准化调味体系的依赖不断增强。调味品的角色，也在从单纯的“基础原料”，逐步转向“风味与效率的解决方案”。

在多重因素叠加之下，调味品行业的竞争逻辑正在发生转变。过去比拼的是渠道覆盖能力，如今更考验终端动销、价格管理与运营效率；过去依赖单一大单品，如今需要通过产品矩阵与多场景布局来对冲风险；过去强调规模优先，如今则更强调质量与结构。

也正是在这样的背景下，一些企业开始主动调整策略。相比继续扩张规模，修复渠道秩序、优化产品结构、提升运营效率，成为更优先的选择。

中炬高新便是其中的代表。2025年，其选择主动放缓节奏，对渠道进行梳理与修复，同时推进产品与品牌体系的重构。这种“先慢下来”的决策，在行业整体承压的环境中，为其后续反弹打下了更稳固的基础。

2、中炬高新的2025强基固本

从财报看，2025年中炬高新的主旋律，即“强基固本”。简单来说就是修复秩序，夯实体系，为后续增长重做基建。

渠道是首要的整治对象。长期以来，调味品行业依赖经销商压货的模式，在需求趋缓的环境下积弊渐显——库存高企、价格倒挂、窜货频发，厂商关系趋于紧张。

中炬高新选择从“人、货、钱”三流动态监控入手，建立数据化的渠道管理体系。通过对经销商经营行为的实时追踪，公司能够更早识别价格异常与窜货线索，并进行针对性干预，从而逐步修复原本失序的价格体系与渠道秩序。

这种管理方式的变化，也直接体现在库存层面的改善上。2024年底公司存货为15.31亿元，2025年底下降至14.38亿元，到2026年一季度进一步降至13.79亿元。

更深层次的变革在于厂商关系的重构。同期，公司牵头成立经销商市场联盟管理委员会，将原本松散的交易关系升级为利益共同体。这一机制的核心在于“共商共创”：经销商不再只是被动的接单方，而是参与市场策略制定、共享信息资源的协作伙伴，进一步增加企业与经销商之间的合力。

2025年，中炬高新还主动控制出货节奏，优化经销商结构，推动库存回归合理区间。这一策略在短期内牺牲了增速，却换来了渠道信心的修复。终端动销能力随之改善，产品新鲜度提升，价格体系趋于稳定。截至2025年末，中炬高新净增经销商270个，经销商数量达到2824个，区县开发率达到76.55%，地级市开发率达到94.16%。

与此同时，中炬高新从成本与效率两端入手，同步推进供应链端的整治。

在采购端，公司优化供应商管理体系，强化质量控制和成本谈判，应付账款周转天数从2024年的57天优化至2025年的51天，应付账款规模从5.16亿元降至3.55亿元，同比下降31.2%，供应链稳定性与成本可控性同步提升。

在运营端，新设立的效能中心打破部门壁垒，以项目制推动跨部门协同，将项目管理方法论推广至采购、生产、交付全链路。流动负债合计从2024年年末的22.44亿元降至2025年年末的18.45亿元，资产负债率由29.9%优化至25.7%，运营效率显著改善。

为了提升流程效率，公司推进“652”数字化工程，通过数据系统对关键环节进行实时监控与诊断，使供应链从经验驱动转向数据驱动。过去依赖个人判断的决策，如今有了数据支撑；过去事后复盘的问题，如今可以实时预警。

这些调整为中炬高新2026年的反弹积蓄了势能。中炬高新用结果证明，慢下来修复内功，反而能跑得更远。

3、在品类裂变中“再造一个厨邦”

2025年，中炬高新子公司——“厨邦”品牌运营主体美味鲜公司——实现营业收入41.30亿元，占中炬高新全年营收的98.34%。美味鲜主要从事10多个品类调味品的生产和销售，业务规模连续多年位列行业前茅，拥有中山及阳西两大生产基地。

2025年，两大生产基地整体生产量约60.55万吨，销售量约59.67万吨；其中酱油销售44.82万吨、鸡精鸡粉3.06万吨、食用油2.07万吨、其他调味品10.14万吨。

从收入结构看，酱油的销售额占调味品收入的63.63%、鸡精粉占比13.69%、食用油占比7.36%、其他调味品占比15.31%，多品类发展格局已逐步形成。

但数据背后也隐含着行业共性挑战——基础调味品增速放缓，单一品类的增长天花板逐渐显现。如何在存量市场中寻找新的增长曲线，成为中炬高新必须面对的课题。

稳住基本盘的关键，在于品牌价值的重塑。2025年，集团推进品牌升级战略，从过去偏产品导向转向“品牌+产品”双轮驱动。签约新代言人，借助其专业形象强化“专业调味、健康品质”的品牌心智；同步启动多平台矩阵式推广，推动品牌年轻化与高端化转型。

据世界品牌实验室2025年6月18日发布的第二十二届“中国500最具价值品牌”排行榜，厨邦以292.89亿元的品牌价值入选“中国500最具价值品牌”，调味品类毛利率同比增长2.82个百分点，升至40.12%，消费者忠诚度同步改善。

产品端的创新同样在加速。一方面，集团围绕健康化、功能化趋势，在2025年完成12款新品上市，覆盖酱油、蚝油、料酒等多个品类，另一方面，集团还新设立产品中心，组建专职产品管理团队；联合江南大学成立调味品联合创新中心，将外部科研资源纳入创新链条。这些投入未必能在当年转化为销量，却为品类扩张储备了技术资产与研发能力。

但真正打开想象空间的，是向复合调味品领域的延伸。

2026年2月，中炬高新收购四川味滋美55%股权，切入川式复合调味品赛道。据公开信息，味滋美拥有30余项自研专利、2000余个储备配方，70余亩生产基地、30余条现代化生产线，年生产总值超20亿元，服务超1万家餐饮终端。

更重要的是，据中国调味品协会、弗若斯特沙利文数据，2024年按收入计，中国复合调味品市场规模达到人民币1265亿元，增速大幅超过单一调味品，预计到2029年将达到2029亿元，市场份额将增至29.9%。这一结构性机会为中炬高新提供了“第二曲线”的可能性。

从酱油龙头到大调味品集团，中炬高新的品类扩张并非盲目多元化，而是基于渠道协同与能力复用的渐进延伸。味滋美的B端餐饮渠道与公司原有C端网络形成互补，四川眉山基地与中山、阳西基地形成南北产能呼应，研发体系的共建共享则降低了技术获取成本。

回顾2024年以来的变革路径，中炬高新先是以董事会改组解决治理层面的“内忧”，继而以“强基、多元、高效”三大主题修复经营体系，最终在2026年一季度迎来验证，渠道信心与增长质量同步改善。

在行业进入慢增长阶段的背景下，稳定的基本盘与清晰的拓展路径，正在成为更重要的竞争优势。而当下，中炬高新已经搭建起一套更具韧性的增长框架。