“刀尖向内”自我革新，三重变革破困局！

2026年，白酒行业步入存量博弈与结构升级的关键周期。头部酒企率先启动新一轮营销变革，以“刀尖向内”的自我革新，打破厂商博弈的僵局与渠道效率的瓶颈。

那么，这场营销体系变革如何更有效地落地？厂家与经销商又将实现怎样的转型赋能与利润重构？

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刀尖向内，组织体系变革增效

营销变革的核心，是打破自身僵化的组织壁垒。通过架构重构、层级精简、权责重塑，解决传统营销组织“层级多、决策慢、权责散”的痛点，让组织效能适配新周期的市场需求。

当前，头部酒企的营销组织变革呈现出“扁平化、专业化、市场化”三大特征，精简冗余、权责下沉，每一步调整都直指自身短板、破除效率瓶颈，彰显自我革新的决心。

五粮液以持续提升品牌价值为核心，强化营销变革、强化应市策略、强化执行能力，通过深化市场化运行机制，公司五品部转型为销售公司；设1618、39度、一见倾心3个产品专班+电商运营专班，专人专品专项攻坚；实施片区负责制和五级联动责任制。

新春开年后，郎酒调整营销体系组织结构，撤销原销售公司，设立青花郎、红花郎等5家独立销售公司+10大区域，实行独立核算、自主经营、权责下沉，通过“品牌公司化”的改革，激发市场动力和大单品活力。

立足深度调整周期，洋河大刀阔斧推进组织革新，将原有26个营销中心精简整合为覆盖全国的14大战区，战区承担稳价盘、强动销、去库存、管渠道核心职能；成立7大事业部，覆盖梦之蓝高端、双沟品牌、贵酒、电商新零售、婚宴团购、光瓶酒大众酒、国际化，形成“总部—销售管理部—战区—终端”的三级直达体系，市场响应效率显著提升。

此外，习酒成立营销中心、数据运营中心、品牌推广中心，明确划分“营”与“销”的职能边界；今世缘新成立品牌传播管理部和数字化营销中心……

酒企通过组织瘦身、权责重构、权限下沉，全面激活组织的营销活力，真正实现让听得见炮声的人指挥战斗，为营销体系深度变革夯实组织根基。

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营销模式转型，重构增长新通路

依托组织体系革新，头部酒企稳步推进营销模式深度转型，从过去“出货、回款、压货”的粗放模式，转向“促动销、稳价盘、强终端、连C端”的精细化模式，重构酒业增长的新通路。

茅台坚持以消费者为中心、市场需求为驱动，稳步推进“全面向C”战略，通过推动场景、客群、服务“三个转型”与产品端、渠道端、终端“三端变革”。

2026年，茅台由“自售+经销”的传统销售模式，向“自售+经销+代售+寄售”多维协同的营销体系转变；同时打造批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域五大渠道，让经销商可结合自身优势找准定位。其中，茅台通过i茅台的数字化手段，为经销商转型赋能。

五粮液以稳定提升市场份额为导向，聚焦“一品一策”的精细化、差异化运营；围绕“抓实传统渠道精细运营、做强新兴渠道规模增量、做优电商渠道质效提升”三大方向，持续推动渠道网络向精细化、多元化、短链化升级，实现对C端消费的深度触达。

汾酒以“用户思维”为导向，深化营销模式转型。一方面，依托组织体系中终端垂直管理的优势，推动政策直抵终端，强化终端陈列、场景营造与动销服务，提升终端战斗力；另一方面，通过数智化平台，直连C端消费者，积累消费数据、精准洞察需求，推动产品与服务迭代升级，品牌向C端渗透，实现动销提升与价盘稳定双向发力。

泸州老窖聚力营销突破，深入实施“235全域战略”，深化重点区域攻坚；推进区域协同发展；聚力渠道升级，推进下沉市场全域扩张，实施“百城千县万店”工程；深化终端战略共赢计划，启动百城战略零售商“上云赋智计划”；提速餐酒融合战略落地，加快推进餐饮渠道拓展和餐酒融合落地。

洋河依托“14大战区+7大事业部”的组织优势，聚焦核心终端，优化终端陈列与服务，强化终端管控；考核导向转型，摒弃旧有运营模式，转向真实开瓶、终端动销、渠道利润、价盘稳定，市场费用与实际效果挂钩，严控套费与低效投放，实现厂商协同提质增效。

由此可见，头部酒企的营销模式转型并非单一环节的调整，而是覆盖战略导向、渠道布局、终端运营、用户链接的全链条革新，这将成为酒企穿越周期、巩固核心竞争力、实现长期稳健增长的核心支撑。

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厂商协同向新，穿越周期之变

本轮“刀尖向内”的营销改革，不仅是酒企自身的组织与营销革新，更推动厂商关系从“零和博弈”向“共生共赢”深度转型。

当前，头部酒企通过多维度的营销变化，重构厂商协同逻辑，系统输出品牌资源、数字化工具、运营能力，助力经销商提升终端动销与用户运营水平，推动经销商角色转型和营销赋能，构建新型厂商关系。

利润分配机制的重塑，也是此番厂商协同变革的深层内核。当前，厂商协同实现“稳价盘、强服务、促动销、BC一体化联动”的新格局，正在重新定义厂商利润边界。

一方面，酒企通过数字化手段强化价盘管控，实现产品流向的全程可追溯，严查窜货与低价倾销，从源头维护渠道价格体系稳定，保障经销商合理的单瓶利润空间。

另一方面，费用投放逻辑发生根本转变，摒弃过去的盈利模式，让费用真正流向终端建设与消费者培育，通过真实的终端服务与C端运营获得可持续的利润回报。

此外，通过股权激励、超额分成、季度返利等方式，将厂商利益深度绑定，厂商共同维护价盘、共担市场风险、共享增长红利。

对酒企而言，唯有与经销商协同共生，才能夯实渠道根基、提升终端动销，在存量竞争中站稳脚跟，实现长期良性发展。这种新型厂商协同模式不仅修复渠道生态，还形成“酒企+经销商”的发展合力，助力行业穿越深度调整周期。

组织效能提升、营销模式转型、厂商协同向新，成为酒企穿越周期的三大核心抓手。唯有持续自我革新、创新突破，酒企才能在复杂环境中行稳致远，推动白酒行业迈向更健康、更理性、更可持续的发展新阶段。

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监制：冯亚伟 美编：吴宁

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