324.7亿营收+45.9亿净利！青岛啤酒：砍了销售费用，反而赚更多？

对于中国啤酒行业的渠道总监们而言，2025年的行业底色，从来都是“两难”二字。

一边是行业总量早已见顶，缩量博弈进入白热化，终端动销疲软，不投费用、不给政策，终端就不卖货、竞品就卡位，销量转眼滑坡；另一边是总部对利润的要求水涨船高，销售费用预算一压再压，不砍费用就完不成利润指标，职业饭碗岌岌可危。全行业都困在“费用投了亏利润，费用砍了丢销量”的死循环里，找不到破局的出路。

就在这个行业集体焦虑的节点，3月26日青岛啤酒发布的2025年年报，给所有困在局中的人，扔出了一份极具参考价值的答卷。核心数据清晰可见：2025年青岛啤酒全年实现营业收入324.73亿元，同比增长1.04%；归母净利润45.88亿元，同比增长5.60%。更值得行业深度拆解的是，这份净利润的增长，并非来自营收规模的大幅扩张，而是在营业成本、销售费用双下滑的前提下，通过销售毛利率、净利率的双提升实现的。

营收微增、费用下滑、利润大涨，这组看似矛盾的数据，恰恰戳中了啤酒行业渠道管理的核心命题：缩量竞争时代，我们到底该如何对待渠道费用？是继续靠大水漫灌换苟延残喘的销量，还是学会挤掉费用里的水分，用精细化运营实现稳盘与增利的双赢？

一、缩量时代，渠道费用的死局根源：增量逻辑的全面失效

笔者一直有一个核心判断：深度分销是增量时代的营销体系，缩量时代呼唤新的营销体系。中国快消品行业在2013年就已经迎来总量封顶，啤酒行业作为成熟度极高的品类，更早进入了存量甚至缩量博弈的新常态。而当下全行业渠道总监面临的所有困境，本质上都是在用增量时代的老办法，解决缩量时代的新问题。

增量时代，渠道费用是品牌扩张的“核武器”。那时候市场空白多、消费需求持续上涨，只要你敢给坎级返利、敢投大额陈列费、敢砸进场费，经销商就敢拼命压货，终端就愿意给黄金货架，销量就能跟着渠道铺市率一路上涨。这套逻辑的核心是“以费用换规模，以规模覆盖成本”，哪怕费效比低一点，只要总量上去了，品牌就能吃到行业增长的红利，渠道也能跟着赚到钱，所有人都皆大欢喜。

但进入缩量时代，这套逻辑彻底失灵了。行业总量不再增长，你多卖一箱，就意味着竞争对手少卖一箱；终端网点的数量、货架的位置、消费者的胃容量，都成了稀缺的固定资源。这时候再靠大水漫灌式的费用投放，不仅换不来销量的持续增长，反而会把品牌拖进万劫不复的两大死局里。

第一个死局，是总部给的考核指标，从来都是销量和利润两手抓，两手都要硬。但在缩量市场里，销量的短期增长几乎全靠渠道费用撬动，费用投得多，销量能勉强稳住，但利润直接被吞噬；总部一看利润不达标，反手就砍费用预算，费用一砍，经销商没了压货的动力，终端没了陈列的积极性，竞品立刻就会趁虚而入，销量马上断崖式下滑。最终陷入“砍费用-销量跌-再投费用-利润亏-再砍费用”的恶性循环，永远走不出来。

第二个死局，是粗放式投放的“截留黑洞”。传统的渠道费用投放，走的是“总部-大区-省区-城市-经销商-二批商-终端门店”的层层传递链路。总部批下来的千万级费用，从大区到省区要扒一层皮，从省区到经销商要扣一部分，经销商到二批商再截留一截，最后真正落到终端门店、用到动销动作上的费用，往往连三分之一都不到。

这种截留已经成了行业潜规则：经销商拿着品牌的陈列费，却根本不给品牌做达标陈列；拿着压货返利，转头就低价窜货，搅乱整个市场的价格体系；总部花了几千万甚至上亿的费用，终端市场连个水花都没看到，费效比完全失控。渠道管理彻底陷入“盲人摸象”的困境里，总部不知道钱花在了哪里，不知道哪个终端有效，不知道哪一笔费用真正撬动了动销，只能闭着眼睛继续投，生怕一停就丢了市场。

而长期的粗放式投放，最终养出了渠道的“费用依赖症”。经销商和终端门店，不再关心产品好不好卖、消费者喜不喜欢，只关心品牌给的费用高不高、返利多不多。哪个品牌给的费用多，就推哪个品牌的产品；一旦费用缩减，立刻就把产品扔到角落的货架上，哪怕产品本身有再好的动销能力，也没有露出的机会。这就导致品牌陷入了“费用越投越多，渠道依赖越来越强，动销能力越来越弱”的死胡同，渠道费用从过去的增长引擎，彻底变成了吞噬品牌利润的失血黑洞。

二、青岛啤酒年报的底层逻辑：不是“砍费用”，而是重构了费用的价值

很多人看到青岛啤酒的年报，第一反应是“它靠砍销售费用换来了利润增长”。但只要对快消品渠道有基本认知的人都知道，在缩量博弈的啤酒行业，单纯的一刀切砍费用，只会带来终端渠道的崩盘和销量的断崖式下滑。青岛啤酒能在销售费用下滑的前提下，实现营收的稳步增长和净利润的大幅提升，核心绝对不是“砍费用”，而是重构了渠道费用的底层逻辑，挤掉了渠道费用里的无效水分，把每一分钱都花在了能撬动动销、能稳住基本盘的刀刃上，实现了费用使用效率的指数级提升。

我们先看一下年报里的核心数据：营收同比增长1.04%，这个数字看似不高，但在啤酒行业整体缩量的背景下，意味着青岛啤酒的市场基本盘没有丢，渠道体系没有因为费用的调整出现动荡，终端动销依然保持稳定；归母净利润同比增长5.60%，远超营收增速，且是在营业成本、销售费用双下滑的背景下实现的，说明其盈利增长的核心驱动力，是产品结构的优化和运营效率的提升，尤其是渠道费用的精细化管理，而不是简单的成本缩减。

对于啤酒行业而言，销售费用的核心构成，从来都是渠道相关的费用：经销商返利、终端陈列费、渠道促销费、市场推广费等等。过去，行业里的销售费用投放，70%以上都花在了B端的渠道环节，用来给经销商压货、给二批商激励、给终端买货架，本质上是“花钱买渠道的推力”。但这种推力，是不可持续的，一旦费用停了，推力就没了，而且中间的截留黑洞，让大部分费用都变成了无效支出。

青岛啤酒能实现费用下滑而营收稳增，本质上是完成了渠道费用投放的两大逻辑切换，这也是全行业渠道总监必须看懂的核心。

第一，从“花钱买渠道推力”，转向“花钱撬动C端拉力”。米多创始人王敬华曾说：营销的根本是C端，B端只是传递价值的环节。过去我们把绝大多数费用都投在了B端，换来的只是仓库里的库存转移，而不是消费者手里的真实动销。这就是为什么费用越投越多，动销却越来越弱的核心原因。而青岛啤酒的费用优化，核心就是把费用投放的重心，从批发环节的压货返利，下沉到了终端门店的动销动作和消费者的触达转化上。

简单来说，就是把原本给经销商的大额坎级返利，拆解成了终端门店的陈列激励、开瓶激励、消费者促销激励，只有终端完成了真实的动销，才能拿到对应的费用支持。这样一来，费用就从“压货的筹码”，变成了“动销的杠杆”，经销商和终端门店想要拿到费用，就必须想办法把产品卖出去，而不是拼命压货、低价窜货。当费用和真实动销绑定，哪怕费用总额降了，但是使用效率上去了，自然就能实现“费用降、动销稳、利润涨”的目标。

第二，从“大水漫灌的粗放投放”，转向“精准滴灌的闭环管理”。滴灌式营销的核心，是让每一分钱都能触达目标用户，不浪费一分钱。传统的费用投放，是打包给经销商、大区，任由其分配使用，总部根本看不到钱的最终流向，自然无法管控费效比。而青岛啤酒的费用下滑，本质上是挤掉了中间环节的无效水分，通过数字化打通了费用投放的全链路，实现了“费用规划-投放-执行-核销-复盘”的闭环管理，让每一笔费用的流向都清晰可查，每一笔费用的投放都有对应的动销结果。

更重要的是，青岛啤酒的费用优化，从来不是孤立的动作，而是和产品高端化的战略深度绑定。缩量时代的利润增长，一半靠结构升级，一半靠效率提升。青岛啤酒持续多年的高端化布局，让其产品结构持续优化，高端产品的单箱利润远高于大众流通产品，不仅给品牌带来了更高的毛利率，也给渠道留足了稳定的利润空间。对于经销商和终端门店而言，卖一箱高端啤酒赚到的钱，可能抵得上卖十箱大众产品，哪怕品牌给的陈列费、返利少一点，他们也愿意主动推，因为能赚到实实在在的钱。这才是青岛啤酒能压降费用，却依然稳住渠道基本盘的核心根基。

三、破解渠道费用困局：从“盲人摸象”到“精准滴灌”的四大核心动作

对于啤酒品牌而言，青岛啤酒的年报给出了破局的方向，但更重要的是，如何把这个方向落地到日常的渠道管理中，真正破解“砍费用怕销量掉，不砍费用完不成利润”的两难，实现渠道费用从“盲人摸象”到“精准滴灌”的转变。结合啤酒行业的渠道特性和缩量时代的营销规律，核心要做好四大动作。

1.逻辑重构：从“坎级返利压货”到“bC一体化动销”，重新定义费用的价值

渠道费用的本质，从来不是维系渠道关系的“人情费”，而是撬动产品动销的“杠杆”。过去我们陷入两难的核心，就是把费用的价值搞反了。

破解这个问题的核心，就是落地bC一体化的费用投放逻辑。b端是渠道，是我们触达消费者的桥梁；C端是消费者，是动销的最终来源。费用投放必须同时撬动b端的积极性和C端的消费意愿，而不是只投给b端压货。具体来说，就是把70%以上的渠道费用，从“进货量绑定”转向“动销动作绑定”：终端门店完成了标准化陈列，给对应的陈列补贴；完成了开瓶动销，给对应的开瓶激励；做了消费者品鉴活动，给对应的活动支持。

只有让费用和真实的动销动作绑定，才能让渠道的注意力从“向总部要费用、向仓库压货”，转向“向终端要动销、向消费者要复购”。当费用真正变成了动销的杠杆，哪怕总额降了，也能撬动比过去更大的销量，自然就破解了“砍费用就丢销量”的死局。

2.链路打通：用数字化实现全链路可视化，从根源上解决截留黑洞

粗放式费用投放的核心问题，是链路不透明、核销无依据、过程不可控，总部和终端之间存在严重的信息阻隔，这才给了渠道层层截留的空间。我一直强调，数字化不是去中间化，不是干掉经销商，而是去中间化的信息阻隔，让总部、经销商、终端、消费者在同一个信息体系里。

要实现费用的精准滴灌，就必须通过数字化工具，打通费用全链路的可视化闭环。核心要做到三个“直连”：

一是费用直连终端，总部的费用预算直接拆解到每一个城市、每一家终端门店、每一个具体的动销动作，而不是打包给经销商任由其分配；

二是核销直连结果，费用核销的依据，从经销商的发票和报表，转向真实的执行结果。陈列有没有做，用现场打卡、照片上传验证；动销有没有完成，用开瓶数据、销售流水验证；消费者有没有触达，用扫码核销、参与记录验证；

三是过程直连总部，通过数字化系统，总部可以实时查看每一笔费用的投放进度、执行情况和动销效果，哪个区域的费效比高，哪个门店的执行不到位，一目了然。

只有彻底打开费用投放的“黑箱”，才能从根源上杜绝渠道截留、挪用费用的问题，让每一分钱都真正落到终端动销上，实现从“盲人摸象”到“精准滴灌”的转变。

3.考核重构：从“销量+费用使用率”到“动销率+费效比+利润贡献”，重塑渠道指挥棒

渠道的行为，永远是跟着考核指挥棒走的。过去我们的渠道考核，核心是“销量完成率”和“费用使用率”，只要销量完成了，费用花完了，就算达标。这就导致了渠道为了完成销量，拼命向总部要费用，靠费用压货冲销量，根本不关心费用的使用效率，也不关心市场的长期健康。

要破解费用困局，就必须重构渠道考核体系，把考核的核心，从“销量规模”转向“运营质量”，建立“动销率+费效比+利润贡献”的三维考核体系。动销率，考核的是渠道的库存周转是否健康，有没有真实的消费需求，杜绝虚假压货；费效比，考核的是每投入一块钱，能带来多少动销增长、多少终端覆盖，衡量费用的使用效率；利润贡献，考核的是渠道给品牌带来的真实利润，而不是只看卖了多少货。

更重要的是，要把考核结果和渠道的费用额度、政策支持、返利激励直接绑定：费效比高、动销良性、利润贡献大的渠道，给予更多的政策倾斜和资源支持；费效比低、靠压货冲销量、利润为负的渠道，严格缩减费用预算，甚至取消合作资格。只有这样，才能让渠道管理者和经销商，从“拼命要费用”，转向“拼命用好费用、省费用”，形成费用管控的正向循环。

4.价值重构：以产品结构升级为根基，摆脱渠道的“费用依赖症”

很多渠道总监会问：如果我们把费用砍了，经销商不卖我们的货了怎么办？这个问题的本质，是你的产品给渠道带来的价值，只有费用本身，没有其他不可替代的东西。要明白，经销商愿意跟着品牌干，核心不是品牌给了多少费用，而是跟着品牌能赚到稳定的钱。如果你的产品，能给渠道带来稳定的、高于竞品的利润空间，能带来持续的消费者复购，哪怕你的费用比竞品低一点，渠道依然会抢着卖你的货。

青岛啤酒的年报已经给我们做了最好的示范：渠道费用管控，不是孤立的动作，必须和产品结构升级绑定在一起。对于啤酒行业而言，大众流通产品的价格透明度极高，渠道的利润空间已经被压缩到极致，只能靠品牌的费用补贴才能赚钱，自然就形成了费用依赖症。而高端化的产品，不仅能给品牌带来更高的毛利率，也能给渠道留足不透明的、稳定的利润空间，让渠道从“为费用卖货”，转向“为利润卖货”。

对于渠道总监们而言，想要真正摆脱费用的绑架，就必须把渠道管理和产品结构升级深度绑定：把高端产品的渠道推广、终端动销作为核心工作，给渠道制定清晰的高端产品利润体系，让经销商和终端门店卖高端产品能赚到更多的钱；把渠道费用向高端产品的动销倾斜，用少量的费用撬动高端产品的渠道推广，形成“高端产品起量-渠道利润提升-渠道积极性上涨-品牌利润增长”的正向循环。只有这样，哪怕预算压降，你的渠道基本盘也不会动摇，因为你给渠道创造的核心价值，是竞品靠短期费用砸不走的。

结语

对于中国啤酒行业而言，增量时代的红利已经彻底结束，靠砸费用、铺渠道、冲规模就能躺着赚钱的日子，一去不复返了。未来的缩量竞争，本质上是运营效率的竞争，是精细化管理的竞争，是对渠道费用的掌控能力和使用效率的竞争。

青岛啤酒2025年的年报，给所有啤酒品牌，上了最生动的一课：营收微增依然可以实现利润大涨，费用下滑也完全可以稳住渠道基本盘。核心不是你有多少费用预算可以花，而是你能不能把每一分钱都花在刀刃上，能不能挤掉渠道费用里的无效水分，能不能从粗放式的大水漫灌，转向精准化的动销滴灌。

缩量博弈时代，真正的渠道竞争力，从来不是你能砸多少费用，而是你能不能用最少的费用，撬动最大的动销，创造最高的利润。只有重构费用投放的底层逻辑，打通全链路的可视化管控，建立以费效比为核心的考核体系，以产品升级为根基打造渠道核心价值，才能真正破解“砍费用与稳销量”的两难，让渠道费用从吞噬利润的失血黑洞，变成品牌持续增长的核心引擎。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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