北京
在钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上，刻着这样一句话：“这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中起用比自己更好的人。”
他没有炫耀财富，没有标榜成就，只说了这一件事。因为他知道，自己最大的本事，从来不是炼钢，而是用人。
仔细观察你会发现，所有聪明的领导，都有同一个特点：敢用比自己强的人。
敢用强人，是因为足够自信
平庸的领导，往往最没有安全感。
他们害怕被取代，害怕下属太强显得自己无能。于是，他们只敢用比自己弱的人，因为这样的人是听话的、不挑战权威的、永远不会构成威胁的。
结果是什么？团队越来越平庸，自己越来越累，天花板越来越低。
真正自信的领导，恰恰相反。
他们不需要做团队里最聪明的那个人。他们清楚地知道，自己的价值不是“什么都会”，而是能把什么都会的人聚在一起。
下属比自己强，非但不是威胁，反而是自己领导有方的最好证明。
一个扎心的真相是：你不敢用强人，本质上是因为你不自信。而你不自信，恰恰是因为你心里清楚，自己可能真的不够强。这是一个死循环，唯一的破局方式就是直面它，承认自己不是全才，然后把专业的事交给专业的人。
敢用强人，才能把事做大
一个人的能力是有上限的，但一群优秀的人没有上限。
刘邦带兵不如韩信，谋略不如张良，治国不如萧何，但他能把这些人都聚在麾下，最终夺得天下。这不是运气，是本事。
反观那些什么事都要自己上的领导，表面上是“负责任”“能力强”，实际上是在用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
他们不愿意花时间去招人、识人、留人，宁愿自己多干一点。结果就是一个人在拉一架大车，累死了也拉不动。
聪明的领导把精力放在“找人”而不是“做事”上。自己干一件事，产出是一；找到一个能干的人来干这件事，产出是十；找到一群能干的人，每个人都能独当一面，产出是一百。
用人的杠杆，远远大于个人的勤奋。
敢用强人，具体怎么做？
以下四个动作，是用好强人的关键。
第一，把“做什么”说清楚，把“怎么做”交出去。
强人最烦的就是被手把手教。你告诉他第一步做什么，第二步做什么，他会觉得你在侮辱他的专业能力。
你只需要告诉他目标是什么，边界在哪里，底线不能碰什么，剩下的让他自己发挥。
越是干涉细节，他越觉得你不信任他。一旦产生“你不信任我”的感觉，强人就会开始考虑走人。强人不是来听话的，是来成事的。
第二，给资源，而不是给指令。
强人做事，缺的从来不是想法和方法，而是资源。
他要人，你有没有预算？他要协调其它部门，你出不出面？他要一定的决策权，你能不能给？
很多领导嘴上说“我支持你”，实际上只给指令不给资源，让强人一个人在那儿空转。
你要做的不是教他怎么干，而是帮他把路铺好，把障碍扫清，然后站在旁边看他干。别让他把最有创造力的时间花在讨要资源上。
第三，接受他的方式跟你不一样。
这是最难的一条，也是强人被逼走最常见的原因。
敢用强人，就要接受他做事的方式可能你看不惯、不习惯。他开会的方式跟你不一样，他写报告的风格跟你不一样，他跟人沟通的方式可能你也不太舒服，但只要结果是对的，过程就别计较。
很多领导把强人逼走，不是因为结果不好，而是因为“他为什么不按我的方法来”。这是一种隐蔽的控制欲，它会悄无声息地杀死团队的创造力。
你想让强人给你结果，又想让他按照你的方式去做，这本身就是矛盾的，你如果真的知道怎么做才对，那你自己上就行了，何必招他？
第四，为他让路，而不是挡路。
强人迟早会超越你，这是好事，不是威胁。
平庸的领导会想尽办法压住强人，不让他出头，不让他接触核心业务，不让他被更高层看见。
结果呢？强人走了，去了竞争对手那里，反过来打你。
聪明的领导主动为强人创造空间。他给强人独当一面的机会，把强人推到前台，甚至在合适的时候把强人往上送。
你成全了他，他就会成全你。领导者的格局，就体现在你敢不敢让下属比你更成功。
最后，总结一下。
敢用比自己强的人，是一个领导者最高级的自信。聪明的领导不是团队的天花板，而是团队的底座。
天花板限制了高度，而底座，撑起了所有人。
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