理解新拼姆的一个视角：拼多多进化的暗线

拼多多在沿着产业链向上游移动，逐步接管商品的交易链。

新拼姆的出现，其实有点反常。

在大多数人对拼多多的认知里，它一直是一家把轻做到极致的公司，几万亿GMV、8亿固定资产、2万员工。但新拼姆的出现打破了这一范例，投资1000亿、做供应链、做自营品牌，这似乎是一个不讨好的重资产模式。

这不是一次自然延伸，更像是一次越界。

回顾业务表层，拼多多这些年的动作是很碎的：下沉市场、多多买菜、Temu、百亿补贴、白牌黑标、智能优惠券……每一个都成立，但拼在一起，很难一句话说清楚它到底在干什么。

直到我换一个视角，发现了一条不太显眼、但始终存在的暗线：

拼多多在沿着产业链向上游移动，从用户、流量，到商品、流通，再到生产，逐步接管商品的交易链。

拼多多不仅在既有商业体系中寻找更高效率的分配方式，也在不断改变“商品是如何被定义、被生产、被流通”的规则本身。

理解这一点之后，拼多多所有看似分散的业务动作，就可以被重新解释为同一条主线下的不同阶段所需。也就是多年前孙彤宇给黄峥的锦囊之一：应该考虑不同阶段的生态演进。

在这条暗线里，新拼姆是最后一块拼图。

1、我是如何看到这条线的

说实话，这条逻辑不是拆解业务得出的，而是两个不太相关的信号叠加之后，慢慢变得清晰。

一个是新拼姆的出现。

平台直接下场，选择SKU、构建品牌、组织生产，这件事本身就不寻常，这显然在拼多多原有的轻资产供需匹配路径上，又往前迈了一大步。为什么要这么做？

另一个信号来自李录谈比亚迪的视频。

他选择公司的前提，首先是看中更长周期的时代和技术趋势。比如关注到比亚迪，是因为他研究了技术趋势，在一本关于锂电池的技术刊物中看到了比亚迪这个名字。

其次是他评价王传福，给到的定性描述是，“用第一性原理来思考问题，用工程师的思维来解决问题。”这其实是在讲两件事，思考的起点和解决问题的路径，把它们放在一起，才是王传福这类企业家真正的独特之处。

我一直在想，李录买入拼多多的理由是什么？如果用类似的框架去看拼多多，成立吗？

当这两个视角叠加，一个更底层的框架浮现出来——拼多多不是在优化电商，而是在逐步接管商品的交易链；黄峥正是用第一性原理，通过工程师的方式来一步步实现的。

2、商品交易链控制权的四次上移

工程师的思维，我个人理解，是将复杂系统拆解，然后控制变量、逐步推进，不要追求一次性完美。

沿着这个思路回看拼多多的发展，会发现它并不是线性扩张，而是一个控制变量、持续上移的过程，每一次变化都对应一次“商品交易链的控制权上移”。

第一次，是流量。

早期的拼多多，本质是一个流量分发系统。商品由商家定义，生产由工厂决定，平台不参与商品本身。商家竞争价格获得流量，平台归集需求获得规模，这个过程提高了供需匹配的效率。

第二次，是供给。

到了多多买菜，平台开始介入选品、定价、履约。商品不再是市场自然涌现的结果，而是系统筛选后的结果。某种程度上，多多买菜这个业务，是后来的Temu和新拼姆的试验田，打通了模式和组织能力。

第三次，是流通。

Temu阶段迎来质变，平台在筛选商家、重构商品的基础上，开始全托管模式，平台的控制权进一步升级到流通环节。国内电商的流通环节已经卷到足够高效，但跨境电商涉及多个国家地区、不同法律法规、多环节流通，通过平台控制流通，能够明显释放效率。

第四次，是生产。

新拼姆对应的，是最后一跳。SKU由平台定义，品牌由平台参与，工厂变成执行单元，平台不再只是影响供给，而是直接参与生产决策。商品从“被交易的对象”变成“被设计的结果”，平台的控制权进入生产端。

如果把这四步压缩成一条轴，就是：用户 → 流量 → 商品 → 流通 → 生产。

但关键的不是这条轴本身，而是它背后的变化，拼多多每一次新业务的跃迁，本质都是向右挪一格，拼多多控制用户和流量，多多买菜控制商品供给，Temu继续控制流通，新拼姆最终控制生产。

拼多多从未停留在电商平台这个层级，而是在不断接近系统源头——商品生成本身。

3、为什么一定要往上游走？

理解了这条路径，我们会发现一个很简单但容易被忽略的事实：只做流量分发，是远远不够的。

你可以让用户更快找到商品，但如果商品本身没变，效率提升很快就会耗尽。

真正的低效，其实在上游。

拼多多的模式中一直有个隐含判断，中国供应链的低效，不在生产能力，而是“怎么生产”这件事缺乏有效组织：重复开模、盲目备货、爆品靠运气、库存和需求错位。这些问题表面是市场问题，本质是信息问题——需求无法被准确表达，也无法被系统化处理。

如何提升组织的效率呢？

拼多多给出的答案是平台控制+极致分工。依靠一个个商家、工厂、流通商提升效率是行不通的，只有一个强有力的组织才能完成。但平台的能力不是一蹴而就的，需要生长的过程，这决定了拼多多只能一步步推进。而整个交易链最核心的是用户，所以拼多多首先是服务用户、圈住流量，在初期平台负责复杂的线上工作，用户增长、流量运营等等，商家只要提供有竞争力的产品。

随着系统和平台能力的发展，想要彻底优化系统，必须往上游走，从流量到商品、流通，最终是生产。这和轻资产、重资产无关。

在控制权逐步上移的过程中，平台的盈利能力也在发生本质变化，从“交易抽佣”变成“价值生成”。当平台进入生产层，它参与的就不仅是交易的结果，也开始拥有商品的定价权。

4、黄峥的底层逻辑

企业就是创始人的延伸。

投资一家企业，归根到底，是投资创始人（国企不在讨论范围内）。所以理解拼多多的过程和终局，我们要回到黄峥身上，从他过往的表达来看，他更像是在做一件更底层的事：

用工程化的方法，把原本依赖博弈与经验的商业系统，改造成一个可计算、可优化的系统。

效率，只是这个过程的自然结果。

他曾经反复强调一个观点：拼多多做的事情永远是匹配。

在这个视角下，库存积压不是生产过剩，而是匹配失败；滞销不是商品不好，而是匹配失败；爆品的出现，往往带有很强的偶然性，本质上是匹配成功。这些看似分散的商业现象，在他的框架里，是同一类问题。

传统的电商被理解为一个交易市场，但他的定义更倾向于是提升匹配效率：从用户流量，到商品、流通、生产，提升每个环节的匹配效率。电商系统优化的方向，就是要不断减少影响匹配效率的噪音。

顺着这个逻辑继续往下推，拼多多这条路径的终点，就不是一个更高效的电商平台，而更接近于一个可以被持续优化的商业系统。

也就是黄峥所说的：

拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。用需求流通侧的半计划经济来推动实现供给侧的半市场经济。

5、张力与约束

这套第一性原理推演终局+工程师思维拆解落地的逻辑，听起来很美好，但为什么采用的企业很少呢？

因为这条路径不是线性上升的。

王传福36岁就看透了商业本质，也看到了锂电池技术的未来，这让李录在2002年就重仓买入，最终回报超过50倍，盈利数百亿港币。但这笔投资的20多年间，发生了什么呢？

2003年，比亚迪宣布造车，股价暴跌。2007年，多线扩张遇阻，资产负债表濒临奔溃。2011年，因为步子迈得太大，多重危机出现，经销商退网一度是舆论焦点。李录的持仓，至少七八次跌幅超过50%，最惨一次跌了80%。

长期目标和短期目标，经常会冲突，这使得很多企业面临生死选择。

即使有李录、芒格、巴菲特的光环加持，比亚迪在成长中也犯了很多错，很危险的错，有多少人能坚持下去呢？只有极少数创始人的心力愿力，才能坚守长期目标。李录称这些问题是 “成长中的烦恼”，跨不过去就破产，跨过去才能成为伟大企业。

对于拼多多，同样如此。

拼多多逐步接管商品交易链的想法是好的，但这一演化路径并不是无限成立，它存在结构性的约束。当平台不断上移控制层级时，会出现一个不可避免的张力：控制力 vs 生态多样性。

平台控制力增强意味着商家空间被压缩、创新来源减少、供给多样性下降，而这些反过来影响系统的长期活力，使平台面临增长与生态之间的结构性权衡。

这是拼多多发展问题的根本来源，也是拼多多“成长中的烦恼”。

6、拼多多真正的护城河

如果把所有层级收敛到一个问题，我想更合适的选择是护城河。

拼多多的护城河到底是什么？

我的答案是持续接管和改造商品交易链的能力。更形象点说，它做的不是电商，而是把商品从“市场的随机结果”，变成更高效的“系统的稳定输出”。

• 底层是用户和流量，通过价格归集需求，使得供给端具备大规模生产的基础，这是低价竞争力的核心来源。

• 中间是流通，这主要针对跨境电商，通过全托管/半托管的平台主导模式，提升流通环节的效率。

• 上层是商品，数据驱动的定制化生产，平台来决定SKU和品牌，重建供应链。

低价只是表象，这三层叠加起来才是完整的系统性能力。从下往上，拼多多目前介入的深度是递减的，因为难度越来越高，建立相关能力需要花费的时间越来越多。

但正因为难，才有价值。一个好的公司，就应该花力气去解决/克服那些正确又难的问题。

企业发展中的决策，本质是在不断下注，我们需要分辨用时间和资源换来的东西，哪些是资产，哪些是费用。那些随着时间流逝，让系统更强、护城河更深的资产，反之，就是费用。在正确的道路上前行，哪怕慢一点，但就像投资中的复利回报，回头一看也会很惊人。

这就是先做正确的事，再把事情做正确。

如果你关心的不只是谁涨谁跌，

而是财报的真相、增长的代价、组织的基因、平台的战争、变革的暗线，以及这对你有何意义。

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• 25年1月，，那时股价88港币

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